生产计划与生产调度流程课件

生产计划与生产调度流程1、生产的计划排程生产计划的组织-需求预测—月生产计划—产能负荷计划–

物料需求计划2、生产调度流程订单流管理–

周/日排程计划—

急单/插单—大订单处理–

小订单处理–

现场调度与跟踪-库存控制3、改善培训内容1、生产的计划排程

顾客是上帝

销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂YESNO超时加班额外成本

1.1市场压力和柔性生产难点分析生产计划与排程管理

生产计划管理的日常工作构架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物料人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制

应对多品种小批量/内外部干扰的

的柔性生产对策分析企业战略规划生产运作营销财务生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置生产线布局采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的生产要素分析为什么需要生产计划管理?

销售部门的偏好:

最好备有足够存货，可以随时因应订单需求由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条件”配合随时应付客户的紧急插单与订单变更生产/采购部门的偏好:以经济批量以上的批量投产尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料准备尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化高层管理的要求:-尽可能增加产销业绩，降低生产成本尽可能控制库存，避免经营风险

生产计划不当的直接后果:

1.可能一方面库存积压，一方面不能及时满足出货需求2.生产准备不充分，供应商供货不及时3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综合生产效率低落，成本高，质量不稳定4.交期延误，造成销售机会损失5.产供销失衡，各部门各行其是，推诿塞责。……….生产计划管理的基本目标1.使营销活动更顺畅缩短交货周期，提高准时交货率统筹制造资源，更好应对市场与订单变化

2.使生产与供应适当稳定

更早的准备，更周全的制造资源规划（人、机、物、等）更高的生产率，优化成本3.平衡风险，使经营更稳健

减少不必要库存减少产、供、销相关部门的接口障碍，平顺流程接口

柔性生产计划划分析对策表表产品与工艺的的分析（生产产导向）市场与客户需需求的分析（（营销导向））瓶颈分析（例例外管理）……1.2生产类型与计计划策略分析析低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动动大型机器设备机械电子化工材料产品结构、产产品寿命周期期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产品与工工艺的生产分分析时装狭义的BOM狭义上的BOM(BillofMaterials)通常称为“物料清单”，就是产品结结构（ProductStructure)。仅仅表述的是是对物料物理理结构按照一一定的划分规规则进行简单单的分解，描描述了物料的的物理组成。。一般按照功功能进行层次次的划分和描描述。XABECD

O

PRBOM定义的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树广义的BOM广义上的BOM是产品结构和和工艺流程的的结合体，二二者不可分割割。离开工艺流程程谈产品结构构，没有现实实意义。要客客观科学的通通过BOM来描述某一制制造业产品，，必须从制造造工艺入手，，才能准确描描述和体现产产品的结构。。广义的BOM=产品结构+生产工艺艺流程+工业工程(IE)优化首先确定产品品的工艺流程程，然后描述述每个工序（（工艺流程的的组成部分））上所使用的的物料；由于于生产组织方方式的不同，，各子物料有有相应的生产产子工艺流程程，同样每个个工序上存在在物料的使用用，这样就根根据生产组织织方式决定了了BOM的层次。17优化生产流程程，提升效率率的IE步骤：定义关键工艺艺路径确定需求节拍拍时间绘制流程关系系图对所有流程单单元完成观察察表识别所有无附附加值的浪费费累加并确认操操作时间绘制生产周期期/节拍时间图降低准备时间间在采取改善行行动之后，对对所有流程操操作重新完成成观察表创建标准作业业（StandardWork）完成生产产能能分析完成标准作业业表完成标准作业业组合表多技能培训计计划矩阵表创建新的生产产周期/节拍时间状图图完成作业单元元设计18关键路径－－确定一个个流程从开始始到结束的实实际时间，它它是在所有可可能要经过的的流程单元所所组成的路径径之中最长的的流程组合。。定义关键工艺艺路径BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP产品在工序间间的移动方式式缩短生产周期期，首先要缩缩短产品在工工序间的传输输时间。产品在工序间间的移动有三三种方式，不不同的移动方方式有着不同同的生产时间间。顺序移动方式式平行移动方式式平行顺序移动动方式顺序移动方式式一批产品在前前道工序全部部完工后，才才整批地送到到后道工序加加工。此移动方式的的特点是产品品在各道工序序之间是整批批移动的，即即一批次的产产品在前道工工序全部加工工完后，才送送到后道工序序进行加工此方式的生产产时间的组织织与计划工作作比较简单，，由于一批产产品是集中加加工、集中传传输的，所以以有利于减少少设备的调整整时间，提高高工效。但将将产生等待时时间，导致加加工时间的延延长及生产周周期的延长。。此方式较适适应产品批量量不大、单件件作业时间较较短的情况。。顺序移动方式式设产品的批量量为n,在顺序移动方方式下的生产产加工时间为为TS,m道工序加工时时间之和为Tm,则：mTm=n∑tii=1ti――第i道工序的作业业时间m――工序的总数;n――产品的批量假设产品的批批量为4件，工序数为为4个，各工序的的作业时间如如前图所示，，假设该批零零部件在各工工艺工序之间间无停放、等等待时间，工工序间的运输输时间忽略;则产品总加工工时间为：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min2.平行移动方式式每件产品在前前道工序加工工完毕后，立立即转移到后后道工序继续续加工，产品品在各道工序序上平行作业业;此移动方式其其产品的加工工时间最短，，但运输频繁繁，当前后工工序的作业时时间不相等时时，设备产生生停歇等待加加工现象。平行移动方式式平行移动方式式的加工时间间Tb为：mTb=∑ti+(n-1)tci=1tc―产品加工工序序中最长的工工序时间假设tc＝２０min产品,批量为4件，工序数为为4个，各工序的的作业时间如如前图所示，，则产品总加加工时间为：：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110min3.平行顺序移动动方式此方式既考虑虑加工的连续续性，又考虑虑加工的平行行性。为使每每种设备能连连续加工该产产品，作业安安排时要确定定每道工序开开始加工的时时间。顺序移动方式式在运用此移动动方式时,设备在加工一一批产品时无无停歇时间,立即送下一道道工序,但总加工时间间大于平行移移动的加工时时间,而比顺序移动动的时间少mTbs=n∑ti-(n-1)∑twi=1tw为每相邻两工工序间较短的的工序时间如前图中：一一、二道工序序中，较短的的工序时间为为t2=5min,二、三道工序序之间也为t2，以此类推，，因此本例中中Ｔbs为：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－１１）×（５＋５＋１１５）＝１２５min选择移动方式式应考虑的因因素产量单件小批量生生产宜采用顺顺序移动方式式；大量大批生产产，特别是组组织流水生产产线时，宜采采用平行移动动方式或平行行顺序移动方方式。上述三种移动动方式，是工工艺加工过程程中组织各工工序在时间上上相互衔接的的基本形式从从生产加工时时间看，平行行移动方式最最短，平行顺顺序移动方式式次之，顺序序移动式最长长。但在选择择移动式时，，不能只考虑虑加工时间，，还应综合考考虑以下因素素：2.订单的缓急情情况对于一些紧急急任务，如限限期完成的订订单，应尽量量采用平行移移动式或平行行顺序移动方方式，以便争争取时间，满满足需要。3.工序劳动量的的大小和产品品的重量工序劳动量不不大，重量较较轻的在制品品，采用顺序序移动方式，，有利于减少少搬运次数。。如果工序的的作业时间长长，重量大的的产品，为减减少资金占用用和节省生产产面积，可采采用平行移动动方式或平行行顺序移动方方式。设备备调调整整与与切切换换时时间间车间间的的布布局局情情况况27节拍拍时时间间（（TAKTTime）-第二二个个成成品品下下线线与与第第一一个个成成品品下下线线之之间间的的周周期期。。节节拍拍时时间间建建立立起起了了生生产产线线的的运运行行节节奏奏。。－需需求求决决定定节节拍拍时时间间－它它是是生生产产至至关关重重要要的的测测量量基基准准－生生产产流流程程必必须须围围绕绕节节拍拍时时间间建建立立节拍拍时时间间=可利利用用的的生生产产时时间间客户户需需求求确定定需需求求节节拍拍时时间间在节节拍拍时时间间内内每每个个操操作作发发生生并并且且只只发发生生一一次次28平衡衡生生产产节节拍拍TAKTTime=(2班/天)(7.5小时时/班)(5天/周)(60分钟钟/小时时)150台/周=30分钟钟/台可利利用用生生产产时时间间班/天2小时时/班7.5天/周5分钟钟/小时时60客户户需需求求台/周150例子子：：公司司"A"采用用每每天天2班，，每每班班8小时时工工作作制制。。每每班班有有2次15分钟钟休休息息，，每周周的的生生产产需需求求量量为为150台。。29绘制制流流程程关关系系图图图中描述出当前流程非常混乱

PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012

MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXI

OP302OP40/10010

OP230/24015

OP340/35022

WAREHOUSEOP53032

WELDINGAREAOP906COATINGOP49030

SURFACETREATMENTAREACLEANOP704

OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023

OP43026

OP46029TURINGCENTEROP110

OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP52031

7Work-Out前30WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRoughTurnV/LFinishMillOD5AxisFinishMillOD5AxisRM1559M30G06/G10FrontCaseCMMInspectionShipGritBlastSprayCoatingFPICleanDeburrSpecialProcessesPartswouldbeassembledbeforegoingtoDeburrandtumbling21818353594242库存周转率=14生产周期=7Days节拍时间=11.45Hrs.R/MStockFrontCaseFinishMillOD5AxisFinishMillOD5Axis42424Axis6TumbleDeburrTumble2.5SimiFinish5Axis35Work-Out后31OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部部距距离离(行走走距距离离×人)=17,017feet生产产周周期期=19hoursActionWorkoutResultsB1B飞机机维维修修(润滑滑&维修修)流程程群策策群群力力行行动动之之前前工具间润滑滑剂剂工具具库库32如何何实实现现的的:*缩减减准准备备时时间间*重重组组工工作作场场所所(重新新将将工工具具等等部部署署于于方方便便易取取的的地地方方)*流程程标标准准化化(重新新排排序序来来优优化化流流程程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距离离(行走距离离×人)=1,381feet生产周期期=3.85hoursActionWorkoutResults改善之后后轻便工具具和设备备轻便小车车润滑油小车92%提高80%提高工具间33TURN

BORE

DRILL

SP'FACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30mins.生产线节节拍平衡衡板群策群力力前测量分钟.流程操作作单元34标准作业业分析确定标准准作业的的步骤：：1.产能分析析–用来确定定当前及及将来的的产能情情况2.标准作业业组合表表–用来确定定满足节节拍时间间的手动动和自动动操作的的正确组组合3.标准作业业表–用来确定定标准工工作所涉涉及的工工位的布布局图标准作业业-一个员工工可以在在一个节节拍时间间内完成成的一组组操作使所有的的问题显显现出来来并提供供工具实实施改善善35工作时间间定额单件时间间准备与结结束时间间作业时间间作业宽放放时间个人宽放放时间休息宽放放时间单件时间间准备与结结束时间间单件时间间准备与结结束时间间时间研究究人工成本本36标准时间间的设定定方法37多技能培培训与调调度矩阵阵表员工姓名工位10工位19工位30工位40工位43工位45张利民OOOOO李敏OOOOO范波OOOOO费晓OOOOO曾伟OOOO杨建国OOOO许倩OOOO钱程OOO陆飞OOO张力.OOOO38IE优化举例例物料号1234M56G78计划生产产周期10描述HOUSINGASSEMBLY计划每批批次数量量30每周需求求量150计划WIP数量300班次/每天2每班次有有效工作作时间7.539Layout孔加工中中心车车削加加工中心心磨磨削加工工中心办公区装配检检验去去毛刺刺办办公公区清洗中心心原原材料料/成品库存存区包包装区区234657891011140010020030040050060070080090操作流程程.#设备#操作名称称工时/件(分钟)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面车削削钻孔磨削加工工清洗去毛刺装配检验包装总计3371256126458表面处理理41大规模生生产举例例通过这个个例子我我们可以以观察到到的浪费费?返工运输和传传递库存不必要的的流程等待过度生产产不必要的的动作为了消除除这些浪浪费，我我们需要要做什么么？42车削

磨削

钻孔

表面处理清洗去毛刺装配I检测包装0510152025303540T/T33712561264生产线节节拍平衡衡板43MassProductionExample被建议的的布局图图需要多少少员工？？他们作什什么(工位分配配)？010020030040050060070080090节拍是多多少？最快出产产时间是是多少？？44MassProductionExample建议的员员工数量量计划如果需求求量增加加了怎么么办？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70备货生产产方式（MTS,Maketostock）在对市场场预测的的基础上上，有计计划地生生产出完完工产品品存货并并以存货货供应顾顾客，产产成品存存货是其其最显著著的特点点顾客定定制程程度较较低生产效效率高高要准确确预测测顾客客需求求生产管管理的的重点点是按按“量量”组组织生生产过过程各各环节节的平平衡订货生生产方方式（MTO,Maketoorder）收到顾顾客订订单才才按顾顾客要要求进进行设设计、、采购购、组组织生生产、、发货货等工工作各批的的规格格、数数量、、质量量和交交货期期等可可能都都不同同产成品品存货货较少少生产管管理的的重点点是确确保交交货期期，按按“期期”组组织生生产过过程各各环节节的衔衔接平平衡1.2.2基于市市场需需求分分析的的生产产类型型还可将将订货货生产产方式式分细细分为为订货组组装、、订货制制造和订货工工程三种方方式订货组组装方方式ATO预先生生产出出半成成品存存货，，按顾顾客要要求组组装成成不同同的产产品类似于于备货货生产产方式式，零零部件件标准准化和和通用用程度度高，，生产产批量量大，，效率率较高高既适合合采用用流水水线降降低成成本，，也可可满足足顾客客不同同要求求代表着着产品品设计计和制制造综综合改改进的的方向向订货工工程方方式ETO按顾客客要求求设计计制造造，即即收到到顾客客订单单后先先要进进行工工程图图纸设设计，，之后后进行行采购购、外外协、、生产产技术术准备备和制制造三种方方式中中订货货工程程方式式的生生产周周期最最长，，生产产和作作业管管理的的重点点是缩缩短设设计周周期，，提高高零部部件的的标准准化和和通用用水平平订货制制造方方式MTO按顾客客要求求制造造，产产品已已设计计好，，可按按计划划提前前进行行采购购原材材料并并外委委加工工等工工作产品生生产期期限等等于生生产周周期，，可缩缩短交交货期期如果预预测不不准，，造成成原材材料和和外协协件积积压生产和和作业业管理理重点点是加加强预预测和和缩短短采购购提前前期和和生产产周期期产品设设计与与工艺艺准备备外购与与制造造总装配配发运按预测测为库库存组组织生生产按订单单按预测测组织织在产产品生生产按订单单组织织最后后工序序按订单单组织织加工工与最最后工工序按预测测采购购部分原原材料料按订单单组织织从产产品设设计、、采购购、加加工、、最后后工序序、发发运全全过程程OLT备货生产型型订货组装/包装型订货制造型型订货工程型型生产管理类类型与订单交付期期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计计划采购、外委委、运输、、进货检验验、仓储生产准备生产、加工工、装配、、搬运、存存储、检验验终检仓储出货产出提前期期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键BACABC占用资金销售额/出货量ABC（2-8法则）分析析——产品与客户户的分类关键关键1.2.3瓶颈与约束束分析（TOC-OPT）1）产能的限限制产能小于市市场的需求求工程能力，，过程能力力不足生产的质量量未能达到到市场预期期的水准2）市场的限限制市场的需求求小于产能能3）物料供应应的限制供货商无法法如期供应应所需的原原料4）新产品研研发的限制制缺乏新的产产品新产品未能能迅速上市市5）管理政策策的限制传统绩效评评估的办法法与标准、、绩效奖金金的计算，，效率津贴贴6）思维的限限制传统的管理理思维模式式仍适合未未来的环境境吗？瓶颈管理（（TOC，TheoryofConstraint）认为：一一个企业计计划与控制制的目标就就是寻求顾顾客需求与与企业能力力的最佳配配合，对瓶瓶颈环节进进行有效的的控制，其其余环节与与瓶颈环节节同步生产瓶颈能能力分析案案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品1252861581251581251.2.4计划策略分分析矩阵材料通用性性+BOM分析材料专用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期宽裕裕量+提前期宽裕裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C类客户：交交期延长or价格杠杆2）A类客户：内内部成本/绩效补偿改善生产系系统，缩短短生产周期期改善供应链链，缩短采采购/供应周期产品规格通通用化替代代：1）内部技术术规范与协协调2）外部客户户技术协调调MTO：按单生产产MTS：按库存生生产PTO：按单采购购PTS：按库存采采购（OLT-PLT）ProductProcess计划策略脱脱困路径之之一：DesignforManufacture/Cost标准化、通通用化、系系列化变量消减工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、、材料的变变化量，从从而减少材材料费、人人工费、加加工费、采采购费、设设计费，等等工程师：PDM（产品/工艺设计数数据库）采购员：采采购目录数数据库跨职能/项目管理模模式：销售售、产品、、工艺、采采购、生产产供应商早期期介入低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线线)连续工艺流流动中大型设备时装机械电子化工材料产品结构、、产品寿命命周期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段主要的应用用领域：计划策略脱脱困路径之之二：———流程程与与时时间间的的改改善善短期期策策略略：：订单单评评审审手手段段（（市市场场细细分分+客户户定定位位+利润润导导向向））产品品加加工工移移动动方方式式的的调调整整成本本核核算算与与绩绩效效管管理理的的引引导导（（外外部部杠杠杆杆+内部部杠杠杆杆））计划划方方法法与与工工具具的的有有效效应应用用（（MRP+JIT+APS+…………）中长长期期策策略略瓶颈颈的的突突破破（（供供应应商商、、工工艺艺、、产产能能、、质质量量、、运运输输））工业业工工程程、、精精益益生生产产改改善善供应应链链改改善善经营营规规划划生产产预预算算主生生产产计计划划详细细的的工作作排排程程产品品决决策策需求求预预测测和订订单单内部部生生产产能能力力人-机外购购物物料料库存存控控制制外部部生生产产能力力(转包包)研究究和和开开发发市场场研研究究需求求1月2月3月4月2.1工厂厂运运营营计计划划的的基基本本流流程程与与构构架架年度度销销售售预预测测计计划划年度度物物料料需需求求计计划划年度度设设备备需需求求计计划划年度度人人员员需需求求计计划划月度度主主生生产产计计划划相关关变变化化应应对对方方案案周-日生生产产计计划划生产产线线（（车车间间））投放放顺顺序序/派工工/进度度跟跟踪踪/调整整对协协配配厂厂/供应应商商的的具体体供供货货指指令令年度度计计划划月度度计计划划周排排程程现场场调调度度月订订单单预预告告能力力平平衡衡库存存策策略略真实实订订单单确确认认生产产任任务务单单交期期安安排排生产产预预算算预告告供供应应商商/外协协厂厂生产产计计划划体体系系层层次次月度采购供应应计划销售部计划部物流部财务资源准备备制造资源准备备使用制造资源源使用制造资源源企业中常见的的计划体系问问题一些生产企业业有：年度级级计划、周/日级排程计划划、以及和现现场调度；却却没有或忽视视月度级计划划给出的理由：：生产周期长（（大于1个月，如中大大型设备制造造）生产周期短（（小于1周，如快速消消费品）后果：只有刘备和张张飞，没有诸诸葛亮具体分析：2.2（年度）综合合生产计划(Annual)AggregatePlan———生产预算(ProductionBudget)综合生产计划划，对企业一段段时间内资源源和需求之间间的平衡所做做的概括性设设想，对产出出内容、产出出量、劳动力力水平、库存存等问题所做做的决策性描描述综合计划不具具体制定每一一种产品详细细的生产数量量、生产时间间和车间及人人员的任务产品-根据需求、加加工、人员和和设备的相似似性，将产品品分几系列，，以系列为单单位来制定计计划时间-使用的时间是是月，或双月月，或季度等等人员-根据产品系列列将人员分组组，及需求变变化给人员需需求带来的变变化，决定加加班或扩大聘聘用等基本方方针等转化为生产预预算（年度）综合合生产经营计计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求求库存控制生产的稳定性性人员水平变动动控制设备、设施的的充分利用成本管理（产品系列））年度生产计计划的三种基基本策略123456789101112月份约当产产量1）跟随策略生产、采购、人力资源、质量运行不稳定，料工费不易达到标准成本，影响毛利率;但市场风险低，库存周转率高.2）均衡策略生产、采购、人力资源、质量运行稳定，料工费易于控制到标准成本，毛利率较好;但市场风险高，库存周转率低.双月/季度平台混合策略案例销售和生产计计划SOP生产安排物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制2.3（月度）生产产计划体系与与流程1）产销计计划会SOP（Sales&OperationPlanning)1.会议目的公司级（一级级）的产销沟沟通协调需求计划MDS（订单+预测+周转+新品投放）的的确认，细化化到产品规格格主要问题与瓶瓶颈的分析生产经营预算算的具体执行行2.主导部门：总经理/副总经理，CEO/COO3.主要参加部门门销售总监、大大客户经理生产厂长/经理计划、采购、、物流经理项目总监/经理、财务总总监/经理产销计划SOP的难点与重点点——需求预测的确确认与调整，，减少偏差1、获得数据真真实来源（例例如：大客户户出货信息））减少“牛鞭鞭”失真效应应2、定义产品生生命周期引入增增长长成成熟衰衰退3、针对不同寿寿命周期阶段段确定不同预预测方法引入增增长长（（成熟熟衰衰退））风险指指数数（（时时序、因因果）4、总结规律周期季季节趋趋势势保保底底时间顾客消费量时间零售商订货量量时间分销商订货量量时间供应商商生产产计划划产品周周期的的影响响销售预预测必必须定定期做做调整整，以以保持持其预预测价价值。。不同同生命命阶段段的产产品不不可能能保持持同一一销量量。1、商业业周期期：从从复苏苏到高高潮到到衰退退到萧萧条,周而复复始。。2、产品品生命命周期期：任任何成成功的的产品品都有有导导入期期、成成长期期、成成熟期期和衰衰退期期4个阶段段。复苏高潮衰退萧条复苏导入期期成长期期成熟期期衰退期期风险应对规规划——产品导导入期期*回避（回避避风险险指改改变项项目计计划））*转嫁（指将将风险险的后后果和和应负负的责责任转转移到到第三三方））*减轻（指设设法把把风险险及其其后果果降低低到可可接受受的临临界值值以下下）*接受（应变变计划划，后后备权权变计计划，，应急急储备备计划划）发生的的频率率高低可能数数量少多悲观最可能能的加权平平均=（乐观观数(O)+4x最可能能数(ML)+悲观数数(P)）6贝塔分分析乐观决策树树新建或或改造生产线线新建生产线线改造生产线线决策选选择$49弱强弱强期望值值41。5期望值值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指数平平滑预预测法法——快速成成长期期一种复复杂的的加权权移动动平均均法，，只只需要要很少少的历历史数数据Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的预预测=上期预预测+α(上期实实际需需求-上期预预测值值)很抽象象，还还是再再看看看范例例吧！！范例例3、在在1月份份，，光光明明汽汽车车销销售售公公司司预预计计2月份份凯凯美美瑞瑞轿车车的的需需求求为为142辆。。实实际际需需求求为为153辆。。用用指指数数平平滑滑法，，α=0.20，来来预预测测3月份份需需求求。。新一一期期预预测测(3月份份需需求求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份份对对凯凯美美瑞瑞轿轿车车的的需需求求约约为为144辆。。α如何何取取值值？？1：4：1时间间序序列列预预测测———成熟熟期期&衰退退期期朴素素法法最简简单单的的预预测测方方法法：：假假定定下下一一期期的的需需求求与与最最近近的的一一期期相相同同效益益/费用用比比最最高高，，也也是是其其它它复复杂杂预预测测方方法法的的出出发发点点移动动平平均均法法用最最近近的的一一组组数数据据值值进进行行预预测测，，前前提提是是不不同同时时期期的的需需求求相相当当稳稳定定趋势势外外推推法法找出出一一系系列列历历史史数数据据的的趋趋势势线线并并外外推推于于将将来来数据据的的季季节节波波动动时间间序序列列预预测测方方法法主主要要找找出出时时间间序序列列数数据据的的趋趋势势有时时，，有有必必要要对对趋趋势势线线进进行行季季节节性性调调整整以每每月月，，或或每每季季统统计计数数据据更更容容易易找找出出季季节节变变动动形形式式季节节指指数数用用来来描描述述这这种种变变动动形形式式可以以用用于于几几种种常常见见的的预预测测方方法法中中2）主主生生产产计计划划会会MPS（MasterProductionSchedule)1.会议议目目的的工厂厂级级（（二二级级））的的跨跨部部门门沟沟通通协协调调围绕绕产产销销计计划划SOP的要要求求，，进进行行两两大大能能力力的的平平衡衡粗生产能能力RCCP+关键物料料能力平平衡主生产计计划MPS的确认，细化化到产品规格格主要问题与瓶瓶颈的对策对生产能力计计划CRP、物料需求计计划MRP、库存控制计计划等，提出出关键要求2.主导部门：生产厂长/计划经理3.主要参加部门门销售计划/订单主管采购、物流经经理/主管生产经理/主管设备经理/主管、工艺、、质量经理/主管、项目主主管工厂人力资源源经理/主管财务人员是否否参加？三方面的作用用：1、月度生产管管理和资源准准备始终有计计划作为指导导2、长中短期计计划衔接与过过渡（年-月-周/日）3、增大计划的的灵活性、提提高生产组织织的应变能力力人员能力数量实际工作时间间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作作业空间的数数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程程度管理方法、水水平和工作态态度三种能力的总总和生产能力分三三类设计能力验收能力（工工艺标准能力力）实际能力其它影响因素素-原材料供应和和劳动力因素素等综合设备能能力原材料供应应劳动力做计划前，生产能力作业／工时时／产能分分析图周期工时／／产能标准工时／／产能最适当工时时／产能实际生产工工时／产能能地地工时／／产能1）人工生产产效率指标标人工效率与与经验曲线线（熟练度度）一般手工操作（（工位或生生产线）熟熟练度标准准如下﹕作业经验时时间效效率熟熟练度1个月50%2个月70%3个月90%4个月或以上上100%人工负荷需需求案例某车间6月份在册操操作工为48人，当月人人工综合效效率为90%；该车间为为1班制，8小时，23个工作日/月。以下为7月份的生产产计划表，，请问该车车间7月份的用工工策略如何何安排？2）综合设备备效率（OEE）综合设设备效效率(OEE)例题：假设有一工工厂某设备备生产线为为工作时间间为8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息时时间间为为1小时时（（可可以以停停机机）），，在在上上线线和和收收工工之之前前的的开开会会、、点点检检、、清清扫扫需需费费时时30分钟钟，，因因突突发发故故障障而而停停机机时时间间为为20分钟钟，，而而且且每每天天平平均均换换型型2次，，每每次次15分钟钟，，每每天天平平均均更更换换刀刀具具1次，，费费时时10分钟钟；；生生产产线线生生产产节节拍拍为为0.4分钟钟，，当当月月的的日日均均生生产产数数量量为为750个产产品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均为为50个。。请请计计算算其其当当月月综综合合设设备备效效率率。。开动动率率=综合合设设备备效效率率(OEE)=操作作效效率率==质量量效效率率==OEE=负荷荷分分析析的的注注意意要要点点人力力负负荷荷应应注注意意有有无无对对员员工工技技能能的的特特殊殊要要求求设备备负负荷荷应应注注意意有有无无大大小小机机台台或或其其他他特特殊殊要要求求产品品负负荷荷着着重重在在于于了了解解是是否否超超过过每每一一产产品品单单产产的的瓶瓶颈颈产能能负负荷荷分分析析表表产能能负负荷荷图图最大大产产能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴阴影影部部分分为为作作业业中中的的工工作作量量））日期期工时时余力力负荷荷正常常产产能能月度度产产品品负负荷荷计计划划（（范范例例））月度度负负荷荷计计算算表表（（范范例例））改变变库库存存水水平平改变变劳劳动动力力数数量量通过过工工作作时时间间改改变变生生产产率率（（加加班班/综合合工工时时制制））转包包弹性性工工作作制制生产产能能力力应应变变的的内内部部方方法法主动动影影响响需需求求高峰峰需需求求时时期期的的延延迟迟交交货货不同同季季节节产产品品混混合合生生产产生产产能能力力应应变变的的外外部部方方法法4）物物料需需求计计划(MRP)确定MPS后，下下一步步就是是要确确保生生产MPS所规定定的产产品所所需求求的全全部物物料(原材料料、零零部件件等)和其它它资源源能在在需要要时及及时保保质保保量地地供应应MRP规定：：生产产什么么和多多少？？外购购什么么和多多少？？什么么物料料必须须在什什么时时间订订货或或开始始生产产？每每次生生产或或外购购多少少？等等MRP中漏掉掉或延延误一一个零零件或或一种种原材材料，，会导致致整个个产品品的生生产无无法完完成或或者延延迟！！所谓的的常备备性物物料，，对企企业而而言，，就是是说长长期要要用或或能通通用、、共用用需常常备的的物料料，这这类物物料通通常每每个月月制定定库存存定额额计划划，根根据库库存状状况进进行补补充性性采购购。常备性性物料料的需需求计计划（MTS，PTS）常备性性物料料需求求计划划程序序库存计计划标准定定额预计需需求量量现在途途量现库存存量净需求求量实际需需求量量物料需需求计计划表表调整(量)物料计计划属属性：：ROPMin/Max专用性性物料料需求求计划划（MTO，PTO）所谓专专用性性（或或称批批次生生产性性）物物料，，对企企业而而言，，就是是必须须有订订单才才会去去购备备的物物料，，属具具体某某一产产品的的专用用料件件。这这类物物料是是依订订单制制订物物料需需求计计划，，通常常不保保有存存量。。专用性性物料料需求求计划划作业业程序序订单+新产品品标准用用量预计需需求量量实际需需求量量物料需需求计计划表表调整(量)物料计计划属属性：：MRP项目计计划计划管管理信信息系系统的的发展展物流流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控控制4.实际库库存5.采购6.销售报报价7.销售订订单/发票8.产品配配置9.销售分分析10.11.现场服务务12.分销计划划制造造13.产品结构构14.工艺流通通程/工作中心心15.配方/处理过程程16.加工单17.车间管理理18.重复生产产19.质量管理理20.产品类计计划21.资源计划划22.预测/主生产计计划23.物料需求求计划(MRP)24.能力需求求计划(CRP)财务务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理理31.现金管理理32.33.34.多数据库库35.电子数据据交换36.系统管理理功能国际ERP市场上的的主力厂厂商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性价比产品性能产品价格Baan软件选择择Schedule&Sequence订单—（周/日）排程程控制流流程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单接收抽取订单并排序，，编制周/日/班次的生生产排程程，安排如何何具体使使用制造造资源现场生产产投放顺顺序管理月度生产产计划资源准备备以市场为为导向,统筹平衡衡内外部部资源保证按时时交货，，提高合合同/订单履约约率缩短生产产周期，，减少在在制品合理利用用资源和和生产能能力，降降低料、、工、费费排程原则则与目标标生产日程程计划每天每班班给每条条生产线线/工作机台台安排生生产任务务的计划划,是最底层层的生产产作业计计划生产作业业排序具体产品品的投入入产出顺顺序具体机台台的加工工顺序相关制造造资源的的的现场场调配人、机、、料、法法、环排程内容容订单的要要素时间数量价格服务条款款灵活性3.1订单分析析与流程程管理订单的类类型1、已确定定的客户户真实需需求（MTO）2、新项目目试制(ETO)3、补充必必要的库库存或预预测需要要（MTS）闭口订单单开口订单单一、MTO类型订单单的优先先级管理理原则客户因素素先来者优优先重要客户户优先交货期优优先超期罚金金高者优优先……内部因素素最短总工工时优先先最大价值值在制品品优先含瓶颈工工序优先先……还有:紧急系数数……紧急系数数的计算算CR-criticalRatio紧迫系数数预订交货货日期–当前日期期生产工艺艺周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序序宽裕时时间新的交货货日期–当前日期期–尚需生产产时间数值越小小越紧急急!!!剩余工序序数范例：交交货期期和生产产周期数数据如下下：生产排程程案例设备与作作业者设备（L）1台，设备备(M)1台，手工工生产线线（D)1条日工作时时间：1班制，日日有效工工时7小时，加加班限度度3小时每周6工作日工艺要求求工艺顺序序不可变变更加工过程程可跨班班次，但但不可换换型交货期限限以当天天班次终终止（含含加班））为限。。紧急系数数生产排程程表实务探讨讨：1）两班/三班制的的排程技技巧？2）如何减减少加班班？3）如何编编制辅助助生产计计划？维修保养养计划技能培训训计划调休计划划5S计划排程工作作量和职职责的分分配？计划部门门or生产车间间紧急订单单的处理理避免组织织协调、、工作失失误等造造成的““紧急订订单”确定“某某期间内内生产计计划不变变更”的的插单原原则预留OEE余量的产产能以应应付急需需。调整订单单优先级级可调剂的的未出货货库存赶工（关关键路线线上的工工序）对在制品品的改型型（工艺艺可行性性）工艺时间间的压缩缩或工艺艺顺序调调整（质质量风险险）增加相关关工序的的在制品品储备(以库存换换时间））外委加工工（短期期生产能能力应变变）分批交货货与客户协协调延期期交货、、产品修修改等…按阶段生生产...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差较好最好最终装配配型号混混合3.2平准化/成组化排程程型号混合混型顺序平准化：品种、数量量的均衡将大订单分分割成若干干“标准订订单量”，，其间插入入中小订单单，交错排排程；从而而均衡生产产负荷，灵灵活适应市市场变化，，优化库存存。均衡计划和和排程数量、品种种、投放顺顺序“标准订单量量”的参考考量（排程程投料量））：包装单元量量(SKU,Pack,SNP)搬托装载量量（托盘,Pallet)）短途运输装装载量（车车皮容量、、TEU)长途运输装装载量（舱舱位）批量换型生生产工序的的合理生产产批量—经济生产批批量~换型时间（（ChangeOverTime)对应产量的的8至10倍—品种产量天天数（EPEI，EveryPartEveryInterval)成组顺序生生产计划排排程——合并或减少少换型时间间同一系列的的成组顺序序计划同一基料的的成组顺序序计划同一工模夹夹具系列的的成组顺序序计划需要批次配配合（公差差、色差））成组由浅入深由淡入浓还有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2生产看看板显显示板板Operation没有看板有看板，没有达到生产(换型)要求数量.达到换型数量，当换型轮旋转到该位置时，必需生产旋转方方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4换型优优先级级Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生产产生产看看板显显示板板：显示有有12种产品品库存位位3天显示板板分为为上下下两部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Run换型轮轮成组换换型生生产看看板二、ＭＴＳＳ类型生产产的优先级级管理法１）利用耗耗竭时间法法(Run-OutTime,ROT)，代表存货货可以满足足需求长度度。以耗竭时间短短者为优先(先用到)产能足够：：产能不够：：利用整合性性耗竭法（Aggregaterunouttime,AROT））２）利用看看板管理进进行拉动式式补充产品经济批量生产时间需求量目前存货耗竭时间A080022000600

B050013000300

C100025001600

D200034002000