生产计划与物料控制实务课件

《生产计划与物料控制实务》---培训报告PMC管理2011年6月5日1

培训主题与内容篇

学习心得与计划应用篇你有什么样的要求就有什么样的流程能成就什么样的人才2◆课程背景

生产计划与物料控制（PMC）是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部（IE）、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率，为降低或消除物流过程中的非增值活动。

培训主题与内容篇3◆课程目标·建立制定完善的生产与物控运作体系---提升准时交货和降低库存成本·预测及制定合理的短、中、长期销售计划---达成公司策略管理目标·对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制---协助公司建立产品工程数据·生产前期做好完整的生产排程和周生产计划---提高备料准确率，保持生产顺畅·配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料---完善降低物料损耗机制和停工·对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调---缩短生产周期，提高企业竞争力

培训主题与内容篇4◆课程主题与概要

培训主题与内容篇第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理·PMC角色/库存产生定位生产计划体系组成怎样建立和完善计划体系·物料控制三个灰色地带·四种生产模型和产品策略·先进企业供应链组织机构·生产计划和物料控制职能---三大功能和一大要求第二室：生产计划和物料控制管理流程·生产计划/物料管理相辅相成十四流程第三室：物流计划与存量管制·物流计划七步骤模块·物料短缺八大原因和七种预防对策·安全存量/最高存量/最低存量设定和控制·物料分类管理---ABC和四维法·九大库存指标管理第四室：生产计划控制管理·预测/生产计划控制七途径模块5

培训主题与内容篇第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理PMC角色/库存产生定义·

PMC定义

PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料控制）·PMC管理业务开展架构PMC销售部跟单员生产部采购部品质部物流部技术研发部仓管员品管员车间组长采购员技术员6

培训主题与内容篇·PMC主要职责·计划管理（PC）（1）识别生产计划的信息并制订生产计划（2）制订和发行生产计划（3）主导生产计划的修订（4）统计生产与交付相关绩效数据（5）生产进度控制（6）管理产品的交付期（7）预算生产资源的需求·物料控制（MC）（1）组织物料需求的规划（2）工作指派与跟催（3）物料需求申请（4）协调生产计划的制定（5）物料供应方面信息的及时反馈7

培训主题与内容篇·计划体系组成年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划年度计划月度主生产计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂销售部计划部物流部月度计划周排程现场调度·月订单预告·能力平衡·库存策略·真实订单确认·生产任务单·交期安排周-日生产计划相关变化应对方案生产线（车间）对协配厂/供应商的具体供货指令投放顺序/派工/进度跟踪/调整生产预算财务资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源生产计划体系层次8

培训主题与内容篇·怎样建立和完善计划体系---一级主生产计划/二级生产计划意向订单计划管理内销订单管理车间作业管理信息管理年度意向计划及评审管理三月滚动意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理周订单评审管理---三天计划不变临时订单管理内销返修订单、备料订单管理生产计划排程管理离散作业下达及发放离散作业调整及维护瓶颈物料产能报表、日报总装分厂线体产能报表内销订单交货优先级别作业完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报内销销售配套订单管理计划管理9

培训主题与内容篇·计划实例-1年度计划实例10

培训主主题与内容容篇·计划实例-2月度计划实实例11

培训主主题与内容容篇·计划实例-3周计划实例例12

培训主主题与内容容篇·计划实例-4周计划锁定定实例13

培训主主题与内容容篇·计划实例-5车间日计划划实例14

培训主主题与内容容篇实例说说明明15

培训主主题与内容容篇提升编制销销售预测计计划编制准准确性—客客户/供应应商共享数数据方法:季度平移法法(总部):连连续三年历历史数任务分解法法:总总部政策策文件同比环比法法:历历史数据据定性分析法法:市市场动态态(三个)ABC分类类法:产产品主主推结构库存调整分分析:RDC客户户/CDC变量分析法法:新新品/滞滞销/工程程精确的进销销存管理:日日进销销存报表某公司预测测计划制定定方法和依依据销售预测依依据A:月度度任务B:销售售政策<价价格浮动>C:同比比环比历史史数据D:促销销活动E:商品品的市场情情况F:网络络(客户)库存G:总部部产能供应应能力H:ABC分类法法(金额/数量/毛毛利)I:市场场需求动向向J:产品品的生命周周期16

培训主主题与内容容篇17

培训主主题与内容容篇物料控控制三个灰灰色地带□物流控制是是对本企业业物料的进、储、出、耗所有环节节进行控控制追踪物料料欠料报报告（ABC采购量量及交货货期）提供物料料状态报报告呆料处理理18

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表1物料跟踪踪中，计计划与采采购部门门需（1）每每天查看看缺料预预警信息息，分析析缺料，，确认缺缺料批次次到货时时间；（2）将将缺料的的批次到到货时间间汇总到到《物料信信息回复复表》中并共享（3）与与供应商商沟通，，确保缺缺料能按按照承诺诺期入库库，当物物料已经经到达或物料料没有在在承诺期期到达，，及时更更新《物料信信息回复复表》（4）跟跟进物料料进度（（物料检检查）19

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追追踪物料料欠料报报告（ABC采采购量及及交货期期）列表220

培训训主题与与内容篇篇·物料控制制三个灰灰色地带带之一---追踪物物料欠料报告告（ABC采采购量及交货货期）列表321

培训主题题与内容篇·物料控制三个个灰色地带之之一---追踪物物料欠料报告告（ABC采采购量及交货货期）列表422

培训主题题与内容篇·物料控制三个个灰色地带之之一---追踪物物料欠料报告告（ABC采采购量及交货货期）列表523

培训主题题与内容篇·物料控制三个个灰色地带之之二---提供物物料状态报告告列表124

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之二---提供供物料状态态报告列表225

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之二---提供供物料状态态报告列表326

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之二---提供供物料状态态报告列表427

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之二---提供供物料状态态报告列表528

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之三---呆料料处理呆料预防处处理规定1.目的预防呆料的的产生并定定期处理呆呆料，确保保货仓物料料的库存量量于合理水水平，加速速存货的有有效利用与与周转。2.范围围适用于本公公司所有生生产运作所所需要的物物料3．相关定定义：物料类别呆呆料料期限呆料1.万万用系统6个月月未曾出出入库的物物料2.气气动元器件件，机加工工材料，电电气类材料料3个月未未曾出入库库的物料3.其他他（有机玻玻璃，防火火板）3个月未未曾出入库库的物料死料指在货仓连连续1年半半未曾出入入库的物料料形成原因：订错物料多订的物料料工程更改（（ECN））产生的的多余物料料产品线更改改产生的多多余物料4.职职责4.01仓仓库负负责在材料料请购环节节考虑库存存呆料，减减少呆料库库存量。并并在每月最最后一周的的周一之前前准备库呆呆料明细表表并作简单单分析。4.02机机械和和电气工程程部门负责责在工程设设计时，控控制库存呆呆料的产生生并减少账账上呆料的的数量，与与销售充分分沟通，推推荐客户使使用库存呆呆料，同时跟跟进已产生生呆料的处处理方案。。4.03销销售部部门负责在在订单确认认和工程更更改环节，，与客户，，工程，采采购，生产产，仓库充充分沟通确确认，避免免因工程更更改造成的的呆料，并并对已产生的呆呆料，跟进进处理方案案。4.04财财务部部门负责组组织例会，，准备呆料料处理分析析报告，并并将处理方方案提交总总经理签字字批准。并并制定部门门呆料控制制目标和下下降比例。。5.程序序5.01仓仓库在在每月最后后一周的周周一之前在在K3运行行出呆料明明细表，并并作简单分分析后发送送到相关部部门。5.02销销售，，设计，生生产，采购购，仓库，，财务部门门每月最后后一周的周周一下午13:00参加月度度呆料例会会暗实例129

培训主主题与内容容篇·物料控制三三个灰色地地带之三---呆料料处理实例230

培训主主题与内容容篇·物料料控控制制三三个个灰灰色色地地带带之之三三---呆呆料料处处理理实例例331

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·物料料控控制制三三个个灰灰色色地地带带之之三三---呆呆料料处处理理实例例432

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·物料料控控制制三三个个灰灰色色地地带带之之三三---呆呆料料处处理理实例例533

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·物料料控控制制三三个个灰灰色色地地带带之之三三---呆呆料料处处理理实例例634

培培训训主主题题与与内内容容篇篇·物料料控控制制三三个个灰灰色色地地带带之之三三---呆呆料料处处理理实例例7呆料处处理流流程及及说明明35

培培训主主题与与内容容篇·物料控控制三三个灰灰色地地带之之三---呆料料处理理实例836

培培训主主题与与内容容篇产品设计与工艺准备半成品制造成品生产发运按预测采购部分原材料按订单半成品、成品/生产按预测半成品生产按订单组织生产四种生生产模模型和和产品品策略略按预测为库存组织生产按订单按订单组织从产品设计、采购、加工、成品生产、发运全过程TGTGTGTG订货生生产型型和备备货生生产型型产品品生产产进度度计划划内容容的比比较产品组组策略略调整整交货日日期备TG：交货提提前期期备货生生产型型订货生生产型型订货制制造型型订货工工程型型37

培培训主主题与与内容容篇销售/生产产计划划和物物料控控制职职能---三大大功能能和一一大要要求市场场部部销销售售供供货货信信息息市场部部销售售预测测市场部部紧急急销售售订单单市场部销销补换货货信息市场部销销售异常常信息销售管理理部(供供需协调调)制定/微调调/撤撤销生产计计划划分析物料料采购周周期分析产产能能负荷荷平衡各产产品线产产能公司全年年销售目目标分析历史史销售数数据了解产品品当前动动态评估屯屯货货风险险产品组策策略调整整特殊物料料采购策策略采购异异常常协调调品质异异常常协调调生产异异常常协协调品质异异常常协调调督促物料进度度生产进度控制制根据销售订单单发货研发部门（含含PDT）财务对采购订订单、生产订订单、销售订订单进行评估估、审核、核核算38

培训主题题与内容篇先进企业供应应链组织机构构-139

培训主题题与内容篇先进企业供应应链组织机构构-240

培训主题题与内容篇第二室：生产产计划和物料料控制管理流流程PMC生生产计划/物物料管理相辅辅相成十四流流程生产订单处理理流程生产计划与生生产过程控制制流程生产补料损耗耗控制流程采购物料交期期管理制度供应商选择、、评估、考核核流程供应物料品质质管制方法物料备料与催催料流程进料检验及物物料品质异常常处理流程物料收发制度度及执行制定库存量考考核方案仓库呆料处理理制度账物一致相关关制度工程更改流程新材料、配件件确认流程及封封样管理制度41

培训主题题与内容篇·计划业务模块块实例42

培训主题题与内容篇·生产计划控控制流程月需求与未未来3个月滚动需求求计划月度产销例例会月生产计划划国内物料需需求预测进口物料滚滚动预测月物料需求求计划产品入库异常协调生产执行跟跟踪3天生产滚滚动计划(334原原则)出口国内产产品订单评审1.产销销平衡分析析2.同期期预测分析析3.瓶颈颈问题分析析4.产能能分析5.物料料分析6.库存存分析1.月生生产计划表表2.月度度问题通报报3.关键键问题点整整改责任推进实实施计划4.3个个月滚动生生产预示1.物料料库存量报报表2.采购购周期分析析3.缺货货报警信息息4.交货货统计报表表5.客户户分析6.物料料滚动平衡衡表1.常规规物料需求求计划表2.进口口物料需求求计划表1.按订订单入库1.出货货通知单1.日交交货分析2.过程程异常分析析3.解决决方案/措措施4.结果果确认5.评估估补料1.订单单负荷表2.日进进度表3.生产产产能4.例会会检讨1.滚动动生产计划划表2.出货货计划表3.计划划执行检讨讨4.334原则(3执行/3锁定/4预测)1.技术术状态2.特殊殊物料交期期3.成本本分析4.交货货期评审表表5.生产产5要素出货43

培训主主题与内容容篇·计划业务模模块实例31.制定/协调销货计划1.1）预测/预测分析制定年度销售预测1.2）产销平衡年度生产计划1.3）销售预测微调周销售预测1.4)插单/急单/补单制度插单/急单制度1.5)上一月度计划前跟进销售达成率2.分析产能负荷2.1)预防性变动管理滚动工13周人力需求表产能工时预算表产销会议记录3.制定生产计划3.1)时间模式(锁定三天)周生产计划工单生产指令单日生产指示4.督促物料进度4.1)三张物料表单算料表欠料表备料表5.生产数据统计每2小时生产管理表生产每日快报自主研改善成果表生产趋势图6.控制生产进度进度前跟进---班组长点检表款号检查表进度中跟进生产进度管控表进度后跟进生产达成率报表7.生产异常协调每日生产会议记录生产计划控制管理44

培训主主题与内容容篇第三室：物物流计划与与存量管制制物流计计划流程七七步骤模块块---现现场诊断Sourcing(EPI)建立预测/生产计划划表（应含制单单号码/品品名/数量/生产产日期）计算标准用用量（五大依据据）分类采购制制度化（六不同原原则）查在途订单单及供应商库存存量调整备料四大依依据/配送流程程交货计划/虚收料系统/MRB进料控制（（预欠料/备料/欠欠料分析））车间物流流流程成品物流流流程内部供应物物流外部供应物物流第三方物流流海外采购含外协/发发计划控制制45

培训主主题与内容容篇·查在途订单单及存量调调整实例146

培训主主题与内容容篇·查在途订单单及存量调调整实例247

培训主主题与内容容篇物料请购、、跟进与进进料控制□物料短缺八八大原因和和七种预防防对策

紧急订单

供应商商脱期

超出预预算的损耗耗

产品设设计临时改改变

库存记记录不正确确

资金流流转问题

人为疏疏忽

特发事事件四方控制物物料◆采购方方：采购中中的物料跟跟踪（预防欠料料制度）◆材料计计划方：备备料齐套制制度/欠料料跟进◆仓储物物流方：作作业实物备备套◆生产计计划方：已已投产的物物料跟进计计划八大原因48

培训主主题与内容容篇物料请购、、跟进与进进料控制□物料短缺八八大原因和和七种预防防对策

了解现在及及将来的需需求情况：：要求公公司建建立《《预测测与微微调制制度》》

了了解物物料现现在及及将来来的供供应情情况：：《预防防欠料料制度度》

根根据物物料情情况安安排生生产，，经常常检讨讨调整整：《欠料料分析析跟进进制度度》

定定期审审查每每个物物料的的供求求情况况，采采取适适当行行动：：《备料料齐套套制度度》

与与其他他部门门紧密密联系系，尽尽早察察觉变变动：：例会制制度或或信息息共享享

记记录/参数数必须须正确确和及及时维维护：：BOM版本本及记记录维维护

培培训员员工：：入社培培训与与OJT培培训制制度七种预预防对对策49

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制□库库存名名称及及计算算安全存存量安全存存量也也叫做做缓冲冲存量量,这这个存存量一一般不不为平平时所所用,安全全存量量只用用于紧紧急备备用的的用途途.安全存存量=紧急急订货货所需需天数数*每每天使使用时时最高存存量最高存存量是是指某某固定定时期期内,某项项物料料允许许库存存的最最高数数量最高存存量=一个个生产产周期期的天天数*每天天使用用量+安全全存量量最低存存量最低存量是是指某固定定时期内,能确保与与合生产所所需要的物物料库存数数量的最低低界限最低存量=购备时间间*每天使使用量*安安全存量订购前置时时间订购前置时时间是指从从下订购单单给供应商商到物料入入库的时间间:供应商生生产时间间供应商备备料时间间供应商交交货运输输时间进货检验验时间50

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制□存量量管制1)直觉觉判断法法2)A-B-C存货价价值分类类法A类:作作零库存存B类:安安全库存存或最低低库存C类:作作最高库库存/定定时/定定量库存存3)固定定比例法法*紧急采采购的前前置时间间*每天天平均耗耗用量*必须在在需求稳稳定且连连续的情情况才有有效安全存量量三种设设定方法法库存量设设置方法法:对于于成品使用库存存周转率率做为评评价标准准,月度度库存金金额/(月度销销售金额额/30天),库存周周转率目目标从5月开始始为5天天(之前前是7-8天),成品库要要求在30天内内循环.通常正正式定单单由CS评估安安排,协协议定单单的库存存定单需需要CS/CS经理评评估后,经总经经理批准准后方可可生产动态调整整库存量量方法:对于成成品,以以下方案案目前试试运行对于客户户订单,CS将将定单拆拆分成,并根据据客户状状况滚动动更新.客户真实实交期和和数量部部分:安安排生产产,一切切正常客户预计计近期可可能需求求:提前前准备分分切材料料,应对对客户提提前的叫叫料需求求客户目前前不详的的定单剩剩余部分分:仅供供物料部部门备料料参考,但正常常的预测测流程不不会改变变51

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制□存量量管制的的方式定量订购购管制系系统(适适用于B类物料料)M:最最高存量量P:请请购点点R:安安全存存量T1:购购备时间间T2:一一个生产产周期的的时间订货点=订货周周期内的的需求量量*订货货提前期期MRPP请购T1T252

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制□三种种物料的的库存设设置物料库存存的设置置不能一一刀切,要结合合生产淡淡旺季、、物料特特性，采采购战略略、市场场行情、、供应商商强弱势势转化，，在保障障生产物物料供应应稳定的的情况再再逐步缩缩小库存存量,最最终使库库存设置置走向JIT模模式(零零库存),以下下将库存存缩减分分成三个个实施阶阶段:初初级阶段段、中级级阶段、、高级阶阶段初级阶段段通用物料料专用物料料特殊物料料安全存量量最低存量量最高存量量零库存量量生产旺季季专用物物料结合合实际生生产可选选用生产淡季季专用物物料结合合实际生生产采用用生产旺季季或某固固定时间间（突然然接了大大订单等）专专用物料料结合实实际生产产采用生产淡季季专用物物料结合合实际生生产采用用及特殊物料料时常采采用模式式53

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制中级阶段段通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量生产旺季通用用物料结合实实际生产可选选用中级阶段此项项取消物料战略时期期通用物料采采用（如预计计某种物料或在后后几个月里大大幅度涨价，，事先做库存战略略）生产淡旺季专专用物料、生生产淡季通用用物料采用及特殊殊物料时常采采用模式54

培训主题题与内容篇安全存量/最最高存量/最最低存量设定定和控制高级阶段（JIT阶段））通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量高级阶段此项项取消中高级阶段此此项取消物料战略时期期通用物料采采用（如预计计某种物料或在后后几个月里大大幅度涨价，，事先做库存战略略）库存缩减进入入高级阶段（（JIT阶段段）所有物料均进入入“零”库存存阶段（战略略性物料除外）55

培训主题题与内容篇安全存量/最最高存量/最最低存量设定定和控制□如何加快快库存周转库存周转率的的概念在一定的周期期中（生产周周期为六个月月者，就以六六个月为一个个统计期。销销售业者如进进货周期为一一个月者，就就以一个月为为统计期）原原材料或商品品经过了若干干次周转的的比率。一月份份销售售额为为200万万元，，成品品库存存为600万元元二月分分销售售额为为300万万元，，成品品库存存为600万元元原来2个月月可卖卖完的的库存存，现现在需需要3个月月卖完完。库库存增增加多多少百百分比比？库存周周转率率是衡衡量库库存合合理性性的管管理水水平的的标准准56

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制“戴尔尔”周周转速速度和和存料料率例：一一年内内使用用金额额1200万，，年初初存货货金额额80万，，年末末存货货金额额120万万，月月平均均存料料金额额100万万周转率率=期间间使用用金额额÷[期初初存货货金额额+期期末存存货金金额））÷2]=1200÷[（80+120））÷2]=12周转速速度=360天天÷周周转率率=360÷÷12=30天存货率率=平均均存货货金额额÷期期内用用料金金额=100÷÷1200=8.3%57

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制库存周周转率率的计计算●用数量量表示示库存周周转率率=出库数数量（（销售售量））库存数数量●用金额额表示示库存周周转率率=该期的的出库库总金金额（（销售售额））该期的的平均均库存存金额额●库存周周转率率与销销售计计划、、库存存计划划的关关系库存计计划=第二个个月分分销售售计划划库存周周转率率58

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制库存周周转期期库存周周转一一次所所需的的时间间（日日）=（期初初库存存+期期末库库存））÷2销售量量（年年）×365库存周周转一一次所所需的的时间间（日日）=（期初初库存存额+期末末库存存额））÷2销售额额（年年）×365●用数量表表示●用金额表表示59

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制60

培训训主题与与内容篇篇安全存量量/最高高存量/最低存存量设定定和控制制61

培培训主主题与与内容容篇安全存存量/最高高存量量/最最低存存量设设定和和控制制造成库存的原因具体分类营销管理问题1.市场预测错误2.市场变化超出营销预测能力3.订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1.生产批量与计划吻合不严密2.安全库存量的基准设定太高3.生产流程产能不均衡4.各道生产工序的合格率不均衡5.产品加工过程较长,例如外加工物料供应来源问题1.供应商L/T过长,供就不及时2.供应商产能不稳定3.担心供应商的供应能力,增大库存规避风险库存管管理的的九大大指标标库存存周周转转率率(ITO)及时时发发货货率率帐卡物物相符符率月均库库存量量年均库库存量量库存物物料数数量完完好率率库存物物料质质量完完好率率仓库面面/容容积利利用率率运输质质量保保证率率62

培训主主题与内容容篇安全存量/最高存量量/最低存存量设定和和控制库存控控制KPIs体体系提高库存周周转率的途途径预测准确性性%库存数据准准确性%成品及时交交货率%原材料及时时交货率库存配套率率%成品库存/总库存%生产计划及及时达成率率%重新计划执行行成功率%库存周转率(n)63

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断制定/协调销销货计划分析产能负荷荷制订生产计划划制订生产计划划生产数据统计计督促物料进度度生产异常协调调64

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断分析产能负荷荷控制点订单分析瓶颈产能跟踪踪物料分析采购进度委外进度检验进度技术资料设备保养维护护人力需求预估估分析产能负荷荷65

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断紧急订单的处处理避免组织协调调、工作失误误等造成的““紧急订单””确定“某期间间内生产计划划不变更”的的插单原则预留OEE余余量的产能以以应付急需调整订单优先先级可调剂的未出出货库存赶工（关键路路线上的工序序）对在制品的改改型（工艺可可行性）工艺时间的压压缩或工艺顺顺序调整（质质量风险）增加相关工序序的在制品储储备（以库存存换时间）外委加工（短短期生产能力力应变）分批交货与客户协调延延期交货、产产品修改等一级生产计划划范畴二级生产计划划范畴66

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断月度主排产计计划/周计划划依据月度主排产计计划依据市场提供的交交货进度控制制表工程提供的模模具明细车间提供的工工装及相关设设备产能财务提供的销销售与库存状状况分析资料料战略物料状况况IE的提供的的机种分组产产能负荷工程提供的月月度订单的问问题点分析工艺路线及产产能表关键供应商产产能）订单优先顺序序规则新产品的打样样计划及工艺艺文件的齐备备月度关键设备备的保养计划划月度人力评估估环境因素（日日历）三天生产计划划依据MC确认后的的物料到料状状况IE提供的生生产标准工时时车间实际的生生产时间车间实际的工工状设备能力力工序之间的优优先顺序规则则车间工艺熟练练程序上一周问题点点的跟进突发因素一级生产计划划二级生产计划划制订生产计划划67

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断制订生产计划划□现场生产产排序的优先先五规则加工时间最短短（能缩短平平均滞留时间间）交期宽裕最小小（使延迟最最少）后续加工时间间最长（减少少延误）后续作业数最最多（减少制制程干扰）先到先用（最最常用）68

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理预测/生生产计划控制制七途径---现场诊断断□生产异常常协调---PRB会议议计划成品产值值计划达成率分分析各车间的废品品率统计及分分析设备利用率图图表分析设备故障停机机时间图表分分析物料领用费用用分析物料领用状况况半成品库存情情况与分析试制情况检查查表工作重点69

培训主题题与内容篇第四室：生产产计划控制管管理客户销售计划主生产计划产前准备计划划采购计划外协计划月生产计划采购部外协部周生产计划天生产计划发货计划物流库房BOM发货1.订单的更更改比率2.销售预测测分析3.合同评审审比率1.生产能力力评估2.计划完成成率3.计划准确确率1.计划发放放及时性及准准确性2.计划执行行进度完成率率1.工程资料料完成率2.计划微调调制度1.计划的准准确性2.供应商考考核产能评估估制度3.计划按时时完成率4.欠料分析析跟进表5.预防欠料料制度6.备料齐套套制度订单周期发货时间1.计划完成成率2.计划准确确率3.生产计划划锁定制度4.综合能力力评估1.客户需求求跟进表2.发货周期期3.按时到货货率生产主要考核核KPI指标标70进入我们亿诺诺公司已有三三个多月了，，作为这个部门门的管理者来来讲，不管从计划层层面上还是从从物料控制层层面上来看，，并未启到其真真正的作用，，发挥其职能能，通过这次培训训是对自己的的一种引导