生产计划与物料控制培训课件

生产计划与物料控制主讲：蔣國誠生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销销协调会会议制度度资料准备备会议检讨讨内容销售部门门1、销售售及业务状况；；2、出货货状况及客户要要求。生产管理理部门1、生产产计划及及生产异异动状况；2、产能能负荷状状况；3、物料料需求及及进料状状况。其他部门门有关人员员、设备、材料料……等产销事事项。1、上一一周产量量报告；；2、产量量差异原原因及分分析；3、下一一周生产产预定活活动状况况及协调调事项；；4、业务务动态情情况及协协调事宜宜。日常产销销工作链链接流程程图客户销售部门门生产部门门产销1、产能能设定2、最佳佳排程3、用料料计划4、产销销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单单2.变变更单(a)1.交期期答复2.变更协协调(B)1.销售售目标2.销售计计划3.订单单变更通通知(b)1.订单单内容不不明反应应2.交期期安排、、异常反反应(C)1.生产产计划2.生产日日程安排排3.制制造通知知修改(c)1.生产产日报2.异常报报告生产计划划的内涵涵一方面：：为满足足客户要要求的三三要素““交期、、品质、、成本””而计划划；一方面：：使企业业获得适适当利益益，而对对生产的的三要素素“材料料、人员员、机器器设备””的适切切准备、、分配及及使用的的计划。。生产计划划的任务务1、要保保证交货货日期与与生产量量；2、使企企业维持持同其生生产能力力相称的的工作量量（负荷荷）及适适当开工工率；3、作为为物料采采购的基基准依据据；4、将重重要的产产品或物物料的库库存量维维持在适适当水平平；5、对长长期的增增产计划划，作人人员与机机械设备备补充的的安排。。生产计划划的用途途1、物料料需求计计划的依依据；2、产能能需求计计划的依依据；3、其他他相关计计划的制制定依据据。生产计划的种种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内内容1、生产什么么东西—产品品名称、零件件名称；2、生产多少少—数量或重重量；3、在哪里生生产—部门、、单位；4、要求什么么时候完成——期间、交期期；生产计划应满满足的条件1、计划应是是综合考虑各各有关因素的的结果；2、必须是有有能力基础的的生产计划；；3、计划的粗粗细必须符合合活动的内容容；4、计划的下下达必须在必必要的时期。。生产计划的标标准作业计划的标标准⑴作业及加工工的场所；⑵作业及加工工的种类、顺序；⑶标准工时等等。制程计划、余余力计划的标标准⑴作业及加工工制程别的能能力基准；⑵作业及加工工制程别的负负荷基准。日程计划的标标准⑴基准日程表表‘；⑵加工及装配配批量材料、零件计计划的标准⑴零件构成表表及零件表；；⑵安排分区、、供给分区；；⑶批量大小、、产出率拟定库存计划划的标准⑴库存管理分分区；⑵订购周期；；⑶订购点、订订购量；⑷安全库存、、最高库存、、最低库存。。上述计划标准准，每逢变化化时，应及时时修正并予维维持！途程计划途程计划，系系决定产品加加工所需的加加工顺序、方方法及条件，，是计划标准准的中心项目目。途程计划的目目的有二：⑴即要考虑加加工使用的材材料、机械、、工具等作业业条件，又要要找出最适合合、最经济的的作业方法；；⑵籍着作业方方法的标准化化，将作业方方法、作业条条件以及作业业动作等具体体明确加以规规范，让任何何人看了都明明白。途程计划的内内容标准途程（SOP）1、加工顺序序的作业及内内容；2、装配作业业的顺序及零零配件构成；；3、加工作业业所需的人员员及技能；4、加工作作业所需的的机器设备备（工具、、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程程别别标标准准作作业业时时间间（含含准准备备及及换换模模时时间间））标准准材材料料表表（（BOM））使用用的的材材料料、、材材质质、、尺尺寸寸/规规格格、、型型号号等等其他他条条件件加工工批批量量、、生生产产场场所所、、制制程程分分类类、、日程程的的有有限限顺顺序序等等。。途程程计计划划是是根根据据产产品品的的设设计计图图纸纸/资资料料，，就就各各项项目目分分别别设设定定途程程计计划划的的要要点点1、、充充分分考考虑虑Q、、C、、D的的特特性性必须须充充分分考考虑虑““Q””品品质质要要求求是是否否过过高高、、““C””成成本本的的可可控控制制性性、、““D””交交期期的的宽宽裕裕、、设设备备的的限限制制如如何何等等。。2、、加加工工方方法法的的合合理理化化余余地地3、、作作业业分分割割与与制制程程组组合合的的合合理理化化余余地地4、、重重视视加加工工设设计计的的检检讨讨为降降低低成成本本，，尤尤其其要要重重视视经经济济性性的的检检讨讨。。途程程计计划划的的编编制制“途途程程计计划划表表””须须对对下下列列内内容容进进行行规规范范:1、、加加工工工工序序的的顺顺序序；；2、、各各工工序序的的作作业业内内容容；；3、、各各工工序序的的标标准准时时间间；；4、各工序使使用的机器设设备、必要的的工具；5、各工序必必需的作业人人员及技能要要求；6、所需材料料规格、尺寸寸等；7、缓急顺序序；8、其他必要要事项。途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又称称为工时计划划（以工时作作为负荷与能能力的测定基基准），在生生产计划里只只是基本的机机能。此计划划为追求工作作量（负荷））与能力（人人、机）的平平衡而拟定。。为使生产计划划尤其是日程程计划切实可可行，有一可可靠的负荷计计划是必不可可少的。负荷计划的目目的和标准一、目的1、负荷、能能力的实态把把握；2、确保生产产量与交期的的对策与警报报；3、维持生产产的适当作业业率。二、计划标准准1、基准负荷荷每个产品别、、工序别的平平均工时（基基准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。负荷计划的要要点1、负荷与能能力必须取得得平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工工序。2、追求作业业率的提高；；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是重重要的工序。。3、使日程别别（间）的负负荷变动小。。实际作业中，，每日的负荷荷都会发生变变动，为因应应日程计划，，须考虑可能能出现的负荷荷量的误差。。生产能力的掌掌握能力（人/机机）=1个月开工工日数×每天天平均实际工工作时间×开开工率×人员员或机械（台台）数人员开工率=出勤率×（（1-间接作作业率）机械开工率=开机率×（（1-故障率率）生产能力不足足时的对策1、加班以增增加能力；2、外协支援援；3、调整日程程计划，部分分工作后推；；4、增加零时时用工；5、长期连续续状态下，计计划增加人员员/设备。案例某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由PMC部门门负责责计划划：客户订订单明明细表表：产品ABC数量300500200交期30天①产品品别、、机械械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工机机械＊机械械配置置：甲甲3台台、乙乙1台台、丙丙2台台＊机械械能力力（单单机））=25(天天)××8(小小时/天)××90%=180(小时时)基准能能力:甲机械械=3×180=540(H)乙机械械=1×180=180(H)丙机械械=2×180=360(H)②机械械别、、制程程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷荷、生生产能能力分分析调调整负荷、生生产能力力累计表表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负负荷超过过乙正常常能力（（242-180=62H））；B、为保保证交期期，必须须安排乙乙加班62H（（负荷能能力调整整）甲（3台））乙（1台））丙（2台））负荷计划划步骤1、依产产品别、、制程别别计算出出负荷；；2、依机机械（人人员）别别、制程程别作负负荷合计计；3、进行行负荷、、能力的的比较、、分析；；4、对负负荷、能能力进行行调整，，使之一一致。个别订货货生产型型生产计计划个别订货货生产的的特征：：1、个别别订货生生产是按按客户的的订单，，展开设设计生产产的形态态，其工工作的性性质，依依客户要要求的品品种、规规格、交交期、价价格而定定；2、通通常客户户对交期期的要求求严，且且每次下下的订单单同以前前完全一一样的产产品不多多，虽非非完全是是新产品品，但都都可能有有新的设设计，大大小、尺尺寸、形形状多少少有所改改变；3、物物料采购购的前置置时间较较长；4、订订单量多多少不一一，工作作负荷变变动大，，外包的的情形多多。个别订货货生产与与预估生生产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产相相关计划划要点产品开发发计划考虑样品品的试制制与小量的试试制，产产品开发发的进度是是日程计计划安排排的重要组组成部分分。途程计划划从途程计计划中可可知产能负荷荷状况，，使日程程计划安排排更切实实际。人员计划划现场作业业人员的的掌握，须由由现场主主管负责责，生管只依依编制加加以计划划安排，但但应考虑虑出勤率率。负荷计划划在动态当当中寻求求企业产能与与负荷的的平衡与与统一一。。库存存计计划划可调调整整长长短短期期订订单单及季季节节性性产产销销变变化化，，是是生产产计计划划中中极极主主要要的的部部分。。出货货计计划划依交交期期的的优优先先次次序序编制制，，是是生生产产日日程程安安排排的目目的的，，生生产产活活动动配配合合的目目标标。。用料料计计划划依生生产产日日程程计计划划安安排，，库库存存情情况况等等而而编编制制。。外协协计计划划个别别订订货货生生产产计计划划程程序序订单单生产产计计划划物料料管管制制记记录录存量量记记录录产能能负负荷荷调调整整日程程计计划划途程程计计划划生产产计计划划内内容容及及订订立立依依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售售别别、、产产品品别别生生产产计计划划表表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售售别别：：□□内内销销□□外外销销日日期期：：年月日共共页第第页说明明：：1、、生生产产计计划划周周期期：：3~6个个月月；；2、、编编制制日日期期：：每每月月25日日提提出出；；3、、批批量量：：订订单单号号、、计计划划批批量量。。月份份生生产产计计划划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月月份份工工作作天天数数：：天日日期期：：年月日共共页第页生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：年月日共共页第页日程计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容。。企业业的的生生产产活活动动是是一一个个涉涉及及面面广广而而复复杂杂的的体体系系，，要要使使这这个个体体系系能能顺顺畅畅运运作作，，就就得得有有系系统统的的生生产产日日程程计计划划和和安安排排，，以以为为各各部部门门生生产产提提供供依依据据，，各各部部门门乃乃至至全全面面运运作作才才可可能能有有序序、、高高效效。。生产产日日程程计计划划架架构构日程程计计划划目的的计计划划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品品质质管管理理)(产产品品管管理理)(设设备备管管理理)(制制程程管管理理)生产产日日程程计计划划体体系系生产产计计划划月生生产产计计划划周生生产产计计划划(制制程程别别)(作作业业日日程程表表)日生生产产命命令令(作作业业别别)(生生产产日日程程表表)出货货计计划划基准准日日程程1.标标准准工工时时表表2.途途程程表表3.产产能能负负荷荷分分析析表表(生生产产计计划划)(生生产产日日程程)(制制造造日日程程)(操操作作日日程程)日程程计计划划拟拟定定1、、决决定定基基准准日日程程按作作业业的的制制程程别别/材材料料别别表表示示开开工工及及完完工工时时期期的的基基准准/先先后后顺顺序序。。2、、决决定定生生产产预预定定依基基准准日日程程、、生生产产能能力力及及出出货货计计划划的的要要求求订订立立详详细细的的月月份份生生产产计计划划。。3、、安安排排日日程程按照照交交期期先先后后安安排排按照照客客户户优优劣劣安安排排按照照制制程程瓶瓶颈颈程程度度大大小小安安排排4、、前前期期作作业业准准备备充分分的的作作业业准准备备及及生生产产日日程程计计划划的的检检讨讨，，确确保保计计划划的的可可行行及及达达成成。。日程程计计划划实实施施步步骤骤1.依依生生产产计计划划决决定定月月别别生生产产计计划划；；2.依依基基准准日日程程决决定定产产品品开开工工及及完完工工日日；；3.确确定定个个别别制制程程的的标标准准加加工工时时间间；；4.依依制制程程资资料料及及机机器器/人人工工负负荷荷决决定定各各制制程程开开工工及及完完工工时时间间；；5.以以生生产产日日程程表表明明确确产产品品开开工工及及完完工工日日；；6.以以作作业业日日程程表表明明确确作作业业/机机台台别别开开工工及及完完工工日日；；7.确确认认日日程程计计划划的的前前期期生生产产准准备备；；8.必必要要时时，，调调整整/修修订订日日程程计计划划。。影响响日日程程计计划划的的因因素素1.紧紧急急订订单单的的处处理理；；2.客客户户订订单单及及需需求求的的稳稳定定性性；；3.长长、、短短期期订订单单的的搭搭配配；；4.季季节节性性的的变变化化；；5.制制造造途途程程的的安安排排；；6.生生产产状状况况的的确确实实掌掌握握；；7.设设备备、、材材料料、、人人员员的的稳稳定定性性；；8.存存货货调调整整的的必必要要性性。。计划划生生产产型型的的系系统统构构成成产品品库库存存需求求预预测测新产产品品初初期期管管理理生产产计计划划的的建建立立方方法法生产产指指示示进度度管管理理绩效效把把握握与与评评估估生产产计计划划程程序序预测测销售售计计划划接单单库存存计计划划必须须生生产产的的产产品品及及数数量量负荷荷计计划划(调调整整)编制制月月生生产产计计划划日程计划划各种安排排及准备备着手生产产生产能力力负荷基准准生产计划划量的确确定生产计划划量=该期期间间销售计划划量＋期末产品品库存计划划量－期初初产品库存存量月份生产产计划的的拟定月份生产产计划，，虽不只只限于一一个月的的期间计计划，但但无论计计划期间间是一个个月或是是三个月月的，都都必须每每月拟定定，以应应对可能能出现的的：1、产品品的变更更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日期期:审核:编制:日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合合要生产产的产品品，以连连续生产产来考虑虑，把准准备/辅辅助时间间降到最最低。日程计划的类类型一、同一产品品的生产总量量做连续生产产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产品品的生产总量量做分批次生生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一产品品的生产总量量做每日都生生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计划的拟拟定要点在确认①作业业本身需要多多少时间？②②各作业必须须在何日开始始？在何日完完工？这两项项基本条件后后，其要点是是：1、能力的保保证；2、对紧急生生产量及作业业的对策；3、对计划变变更的考虑及及贯彻；4、日程计划划实施部门的的工作计划；；5、与销售、、研发/生技技、资材等相相关职能部门门的合作。基准日程—日日程计划的标标准一、基准日程程的目的基准日程是为为使作业能按按预定日完成成，应该要在在何时开工、、何时进行、、何时完工的的一种标准。。这是一种日日程标准。标标准地确定自自订货至加工工，最终成品品形成为止所所需的工作日日数。二、基准日程程的构成基准日程加工日程宽裕辅辅助助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日日生产异常对策策所谓的生产异异常，是指因因订单变更、、交期变更及及制造异常、、机械故障等等因素造成产产品品质、数数量、交期脱脱离原先计划划预定等现象象。生产异常的掌掌握①建立异常情情况及时呈报报机制；②由生产实绩绩与计划预定定对比以了解解掌握；③设定异常水水准以判断是是否异常；④运用目视管管理以迅速获获得异常信息息；⑤设定异常表表单以利异常常报告机制运运作；⑥会议检讨，，以使异常问问题凸显；⑦定期对生产产资讯进行统统计、分析，，以期发现潜潜在的异常。。生产异常的反反应①订单内容不不明确或订单单内容变更应应及时反应或或修正；②交期安排或或排期异常应应以联络单等等及时反馈至至销售或生产产管理部门；；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。生产产进进度度异异常常因因应应对对策策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误误的原因因探讨1、接单单管理不不良，紧紧急订单单多；2、产品品技术性性变更频频繁；3、物料料计划不不良；4、制程程品质控控制不良良；5、设备备维护保保养欠缺缺；6、排程程不佳；；7、能力力、负荷荷失调。。交期延延误的的改善善原则则1、加加强产产销配配合；；2、完完善设设计/技术术变更更规范范；3、妥妥善的的制程程安排排；4、完完善物物料控控制；；5、完完善品品管制制度；；6、建建立及及实施施生产产绩效效管理理制度度。交期延延误的的改善善对策策一、销销售部部门的的改善善对策策1、源源自销销售部部门的的原因因⑴频频频变更更订单单/计计划；；⑵答应应客户户的交交期随随意，，期限限极为为紧迫迫；⑶无法法把握握市场场需求求，无无法订订立明明确的的销售售预定定计划划；⑷临时时增加加或急急需即即刻完完成的的订单单多；；⑸有时时销售售主管管直接接干涉涉生管管运作作，直直接在在现场场指示示作业业。2、改改善对对策⑴用全全局性性、综综合性性的观观点指指导工工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销销售部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。二、研发/设设计部门的改改善对策1、源自研发发/设计部门门的原因⑴出图计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵图纸不齐全全，使材料/零件的准备备存在缺失，，影响交期；；⑶突然更改修修订设计，导导致生产混乱乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。2、改善对策策⑴编制设计工工作的进度管管理表，透过过会议或日常常督导进行进进度控制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的设计计图纸/资料料时，可预先先编制初期制制程需要的图图纸/资料，，以便先准备备材料等，防防止制程延迟迟；⑷尽量避免中中途对设计图图纸/资料的的更改、修订订；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设设计计工工作作的的分分工工，，职职责责清清晰晰、、明明确确。。三、、采采购购部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自采采购购部部门门的的原原因因⑴所所采采购购的的材材料料/零零件件，，滞滞后后入入库库；；⑵材材料料品品质质不不良良/不不均均，，加加工工麻麻烦烦；；⑶物物料料计计划划不不完完善善，，需需要要的的物物料料不不够够，，不不需需要要的的物物料料库库存存一一大大堆堆；；⑷外外协协的的产产品品品品质质不不良良率率高高，，数数量量不不足足。。2、、改改善善对对策策⑴进进一一步步加加强强采采购购、、外外协协管管理理，，采采用用ABC分分析析，，实实行行重重点点管管理理方方式式；；⑵以以统统计计方方法法调调查查供供应应商商、、外外协协厂厂商商不不良良品品发发生生状状况况，，确确定定重重点点管管制制厂厂家家；；⑶对对重重点点管管理理对对象象，，采采取取具具体体有有效效地地措措施施加加以以改改善善。。四、、生生产产部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自生生产产部部门门的的原原因因⑴工工序序、、负负荷荷计计划划的的不不完完备备；；⑵工工序序作作业业者者和和现现场场督督导导者者之之间间，，产产生生对对立立或或沟沟通通协协调调不不畅畅，，现现场场督督导导着着管管理理能能力力不不足足；；⑶工工序序间间负负荷荷与与能能力力不不平平衡衡，，中中间间半半成成品品积积压压；；⑷报报告告制制度度、、日日报报系系统统不不完完善善，，因因而而无无法法掌掌握握作作业业现现场场的的实实况况；；⑸人人员员管管理理不不到到位位，，纪纪律律性性差差，，缺缺勤勤率率高高；；⑹工工艺艺不不成成熟熟，，品品质质管管理理欠欠缺缺，，不不良良品品多多，，致致使使进进度度落落后后；；⑺设设备备/工工具具管管理理不不良良，，致致使使效效率率降降低低；；⑻作作业业的的组组织织、、配配置置不不当当；；2、、改改善善对对策策⑴合合理理作作业业配配置置，，谋谋求求提提高高现现场场督督导导者者的的管管理理能能力力；；⑵确确定定外外协协/外外包包政政策策；；⑶谋谋求求缩缩短短生生产产周周期期；；⑷加加强强岗岗位位/工工序序作作业业的的规规范范化化，，制制订订作作业业指指导导书书，，确确保保作作业业品品质质；；⑸加加强强教教育育训训练练，，提提高高沟沟通通能能力力及及增增强强沟沟通通技技巧巧，，提提高高作作业业者者的的工工作作意意愿愿。。交期期作作业业及及管管制制重重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产产绩绩效效评评估估、、分分析析指指标标1.生生产产力力=产产出出量量÷÷投投入入量量①原原材材料料生生产产力力=生生产产量量÷÷原原材材料料使使用用量量②设设备备生生产产力力=生生产产量量÷÷设设备备运运转转时时间间③劳劳动动生生产产力力=生生产产量量÷÷从从业业人人员员数数2.作作业业能能率率=计计划划工工数数÷÷实实质质实实际际工工数数①计划工数数=计划生生产量×单单位产品标标准工时②实质实际际工数=实实际工数－－(非责任任)除外工工数3.有效率率=有效作作业时间÷÷实际总工工作时间①实际总工工作时间=上班时间间－实际休休息时间②有效作业业时间=直直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的的工作作业者/机机械在加工工产品;B.不赚钱钱的工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的的工作返工、机械械修理等.4.机械效效率=实际际生产量÷÷标准生产产量5.成品制制成率=成成品重量÷÷材料使用用量6.良品率率=良品数数÷检查数数生产数量=预定生产产数×(1+不良率率)生产绩效评评估体系表表见附页东方电器开开关厂滚动动生产计划划的推行一、缘由东方电器开开关厂是生生产各种电电器、开关关、控制板板产品的工工厂。由于于工厂本身身是订货生生产方式，，要根据用用户的订单单要求来安安排生产计计划。一年年之中，要要签订几千千份合同，，每份合同同要求都不不一样，且且有时还有有突发的变变动和新的的要求。致致使工厂的的生产经营营计划和各各方面管理理工作处在在十分被动动的状态。。因此，停停工待料、、突击赶工工、质量不不稳、组织织工作程序序混乱的现现象经常发发生，严重重影响了工工厂的经济济效益，造造成工厂累累计亏损总总额高达350万元元。为了使工厂厂生产等各各方面的计计划能适应应市场变化化的要求，，我们为东东方电器开开关厂设计计了滚动计计划方式。。滚动计划划作为一种种工具或方方法，是一一种灵活的的、有弹性性的计划。。它按照““近细远粗粗”原则编编制，有采采用“边执执行、边调调整、边滚滚动”的方方式运作，，从而使得得企业既适适应市场需需求变化，，又能保持持自身生产产的稳定和和均衡。经过一段时时间的推行行，企业认认为滚动计计划特别适适应工厂产产品生产管管理。二、年度度滚动计计划东方电器器开关厂厂采用一一次编制制三年计计划的方方法，编编制年度度生产经经营滚动动计划。。按照““近细远远粗”的的原则，，第一年年为执行行计划，，第二年年为准备备计划，，第三年年为预测测计划。。如图所所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度编制制执行计划2000年第四季度编制制准备计划预测计划执行计划准备计划预测计划操作程序及经经验：⒈对市场和用户户进行大量调调查，对收集集的调查资料料和客户订单单进行认真研研究，在此基基础上提出编编制计划的依依据。⒉对上年度计划划执行进行认认真总结，找找出成功之处处和差异之处处，对实际与与计划的差异异进行深入分分析，以便对对上轮的准备备计划提出调调整和修订。。⒊根据以上两项项分析研究，，按照企业经经营目标的要要求，考虑企企业的现有资资源和生产潜潜力，提出生生产经营计划划指标体系，，并进行综合合平衡。如品品种、质量、、产量、产值值、成本、利利润、税收、、销售额、劳劳动生产率、、产品合格率率等。⒋编制两套以上上的不同生产产计划方案，，在经过分析析论证的基础础上，进行综综合评价和比比较，选出最最佳生产经营营计划方案。。⒌企业内各有关关部门要根据据最佳生产经经营计划方案案，分别编制制各自的专门门计划。如销销售计划、生生产计划、技技术准备计划划、劳动工资资计划、财务务计划、成本本计划、新产产品开发计划划、质量计划划等等。⒍各项专业计划划进行综合平平衡后的生产产经营计划，，经总部批准准，可作为正正式生产经营营滚动计划下下达各部门执执行。编制年度生产产经营计划的的关键在“动动”，而不在在“静”。因因为时间在““滚动”，市市场需求在““变动”，实实际结果与计计划初值也在在“改动”，，所以在编制制计划时，无无论是本期执执行计划，还还是准备计划划、预测计划划，都必须考考虑“滚动””，需要调整整、修改，需需要一次又一一次重新平衡衡，才能使计计划更符合实实际情况。三、月度生产产作业滚动计计划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬1月2月3月4月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年年12月编制2000年年1月编制2000年年2月编制在编制本轮轮实施的月月作业计划划时，是根根据上轮编编制的月准准备作业计计划，考虑虑到外协件件、配套件件的供应变变化以及厂厂内工艺准准备，劳动动力情况的的变化以及及上轮实施施月作业计计划的实际际差异，对对上轮准备备计划进行行调整、修修改、补充充，使其具具体化，并并把它作为为本轮实施施的月作业业计划。当当发现上轮轮预测作业业计划不准准确、不完完整时，就就调整、修修订为本轮轮第二个月月的准备计计划。然后后继续编制制本轮第三三个月的预预测计划。。如此类推推，逐月滚滚动，从而而保证编制制的生产作作业计划更更符合实际际，更加可可行。各生产单单位在接接到正式式的月度度生产滚滚动计划划后，就就可以做做好层层层分解工工作，把把工作任任务具体体落实到到班组、、机台和和个人。。厂内各各有关部部门也按按月度作作业滚动动计划要要求，做做好技术术文件、、图纸准准备、工工艺和工工装的安安排，以以及原材材料、元元器件和和协作配配套件的的供应。。对于第二二个月的的准备计计划，由由于已经经经过调调整和初初步平衡衡，基本本上是已已落实的的计划，，所以厂厂内各部部门在做做好第一一个月各各项保证证、准备备工作和和供应工工作的同同时，也也必须及及时安排排好第二二个月的的各项工工作，各各生产单单位根据据期量标标准可编编制第二二个月的的分工段段、分班班组作业业计划并并准备组组织生产产。对于第三三个月的的预测计计划，由由于是第第一次出出现，除除特定产产品需要要做好工工艺技术术准备外外，其它它产品所所需的原原材料、、毛坯件件、配套套件、协协作件，，一般暂暂不投入入或安排排计划组组织生产产，避免免由于预预测不准准、盲目目生产，，造成新新的积压压和浪费费。四、成效效东方电器器开关厂厂推性滚滚动计划划以来，，改变了了过去那那种计划划不适应应市场变变化，计计划总是是落后于于实际以以及计划划工作忙忙乱的被被动局面面。现在在该厂的的计划变变得更加加准确，，计划管理理工作水水平比过过去提高高很多，，计划也也更加符符合实际际。例如如月度作作业计划划，分别别以三次次不同状状态出现现在滚动动计划中中。经过过多次反反复出现现，且一一次比一一次具体体、详尽尽、准确确，这就就保证了了计划实实现的可可能性更更高，保保证为实实施计划划的准备备工作有有更充分分的时间间。东方电器器开关厂厂通过推推行滚动动计划，，由于计计划经常常需要调调整、修修订、补补充、完完善，使使之更适适应市场场变动和和企业内内的条件件变化，，所以综综合平衡衡是经常常内容。。随着滚滚动计划划的推行行，使得得计划在在年度之之间和月月度之间间衔接更更加平衡衡，管理理部门和和生产车车间、以以及部门门之间和和车间的的关系，，都逐步步协调起起来，过过去那种种不负责责任、互互相推诿诿、只顾顾本部门门利益的的现象大大大减少少。东方电器开开关厂在推推行滚动计计划后，无无论在经营营上还是在在生产上，，始终保证证有一个长长期计划在在作指导。。因此，全全厂上下目目标明确，，同心协力力，干净倍倍增，一步步一个脚印印，为实现现企业长期期计划目标标共同奋斗斗。短短几年，就就扭亏为盈盈。现在，，该厂产品品用户满意意度较高，，产品市场场占有率已已达38%，各项经经济效益指指标也很可可观，其中中产品优等等率达到30%，工工业总产值值增长率达达25%，，销售额增增长率达14%，利利润增长率率达11%，全员劳劳动生产增增长率32%。滚动生产计计划的制订订月度市场部主生产计划其他部门(采购、制造、仓储等5月⑴在5月20日6月份的订单截止⑵7月份订单X±α⑶8月份订单Y±β在5月21日确定⑴6月份计划⑵大致提供7月份计划(可变动范围为X±α)⑶大致提供8月份计划(可变动范围为Y±β)⑴在5月21日6月份计划必须接受并执行。⑵评估为完成7月份、8月份的生产任务,自己部门能否承担。⑶若6月份的能力不足,必须在5月底前予以解决。⑷若7月份的能力不足,结合6月份调整,待6月21日后再详细讨论与决策。6月⑴在6月20日7月份的订单截止⑵8月份订单X±α⑶9月份订单Y±β在6月21日确定⑴7月份计划⑵大致提供8月份计划(可变动范围为X±α)⑶大致提供9月份计划(可变动范围为Y±β)对应方法同上游戏规则[合同评审审表]致评审合同相关部门:按市场部5月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人:审核人:日期:致生产部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致采购部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致××部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。

制定人:审核人:日期:当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日程表:决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生(人事)A车间提供要求下月(6月)14日………………………………………………………………………………续上表:企业物料管管理的职能能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管管理的精髓髓不断料不让制造单单位领不到到需要的物物料，产生生待料的现现象。不呆料不让物料成成为呆料。。不囤料进料适时、、适量，不不至于因过过量、过时时而囤积。。常备性物料料的需求计计划所谓的常备备性物料，，对企业而而言，就是是说长期要要用或能通通用、共用用需常备的的物料，这这类物料通通常可运用用存量计划划性采购。。月份物料需需求计划表表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编编制：审核：批准：周物料需求求计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格格：日期：年月日共共页第页批准/日期期：审核：编制：专用性物料料需求计划划所谓专用性性（或称批批次生产性性）物料，，对企业而而言，就是是必须有订订单才会去去购备的物物料，属具具体某一产产品的专用用料件。这这类物料是是依订单别别，分别制制订物料需需求计划，，通常不保保有存量。。专用性物料料需求计划划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日