生产计划与物料控制培训课件 四

PRODUCTIONPLANNINGANDCONTROL生产计划管理实务生产计划与物料控制BUILDTOORDER主讲:李安强SYQGPX一、生产计划体系生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产生产计划概念

生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划的编制原则经营战略计划年度生产计划企业外部资源信息反馈企业内部资源生产计划的编制流程调查研究广泛收集资料

综合平衡确定生产计划指标报批统筹安排初步提出生产计划指标调查研究收集资料国内外市场经济技术情报及生产预测资料企业长远发展规划、长期经济协议计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量上期生产计划完成情况计划生产能力与产品工台时定额组织技术措施计划与执行情况产品试制、设备检修、劳动力调配等资料国家有关方针政策上期计划执行的经验和教训统筹安排初定指标Target1Target2Target3Target4产量指标选优和确定产品出产进度的合理安排产品品种的合理搭配生产指标分解到分厂、车间综合平衡确定指标生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务资金占用生产技术准备物资供应劳动力生产能力生产设备、生产面积工种、数量、生产率原料、动力、外协件试制、维修、工艺流动资金沟通游戏形式：20人左右最为合合适时间：15分钟材料：准备总总人数两倍的的A4纸（废纸亦可可）适用操作程序序1、给每位学员员发一张纸2、培训师发出出单项指令：：—大家闭上眼睛睛—全过程不许问问问题—把纸对折—再对折—再对折—把右上角撕下下来，转180度，把左上角角也撕下来—争开眼睛，把把纸打开培训师会发现现各种答案。。3、这时培训师师可以请一位位学员上来，，重复上述的的指令，唯一一不同的是这这次学员们可可以问问题二、生产作业业计划的编制制生产作业计划划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产产品及数量负荷计划(调整)编制月生产产计划日程计划各种安排及及准备着手生产生产能力负荷基准成批生产的的期量标准准成批生产期期量标准批量、生产产间隔期生产周期、、生产提前前期批量＝生产产间隔期×平均单位时时间产量单位时间产产量＝计划划期任务÷计划期时间间批量：相同制品品一次投入入或出产的的数量生产间隔期期：相邻两批批相同制品品投入或出产的时间间间隔项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增加生产面积占用生产间隔期生产周期提提前期关系系图毛坯生产生产周期机械加工生产周期装配生产生产周期保险期保险期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶阶段的生产产周期：1、基本工序序时间；2、检验时间间；3、运输时间间；4、等待工作作地时间；；5、自然过程程时间；6、制定规定定的停歇时时间生产周期法法序号订货号产品订货单位数量完工期限1月2月3月4月上中下上中下上中下上中下117721A×103月末～～…127725B×84月末～137810C×14月中～～147814D×14月中～～………………各种产品投投入产出综综合进度计计划表适用范围：：1、多种少量量生产型企企业；2、预先制定定生产周期期标准，交交货期限；；3、沿反工艺艺顺序绘制制生产周期期图表；4、依次确定定产品或零零部件在个个生产环节节的投入和和产出时间间，明确各种产产品的生产产周期。作业计划的的内容标准作业（（SOP）1、加工顺序序的作业及及内容；2、装配作业业的顺序及及零配件构构成；3、加工作业业所需的人人员及技能能；4、加加工工作作业业所所需需的的机机器器设设备备（（工工具具、、模具具））及及其其能能力力。。标准准工工时时（（ST）制程程别别标标准准作作业业时时间间（含含准准备备及及换换模模时时间间））标准准材材料料表表（（BOM）使用用的的材材料料、、材材质质、、尺尺寸寸/规格格、、型型号号等等其他他条条件件加工工批批量量、、生生产产场场所所、、制制程程分分类类、、日程程的的有有限限顺顺序序等等。。途程程计计划划是是根根据据产产品品的的设设计计图图纸纸/资料料，，就就各各项项目目分分别别设设定定作业业计计划划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用各生生产产相相关关计计划划要要点点

产品开发计划

考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。

途程计划

从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。

人员计划

现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。

负荷计划

在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。

库存计划

可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。

出货计划

依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。

用料计划

依生产日程计划安排，库存情况等而编制。

外协计划

生产产计计划划订订立立依依据据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合销售售别别、、产产品品别别生生产产计计划划表表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售售别别：：□□内内销销□□外外销销日日期期：：年月日共共页第第页说明明：：1、生生产产计计划划周周期期：：3~6个月月；；2、编编制制日日期期：：每每月月25日提提出出；；3、批批量量：：订订单单号号、、计计划划批批量量。。月份份生生产产计计划划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月月份份工工作作天天数数：：天日日期：：年月日共共页第页案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产部部日日期期:2005年3月25日期期间:2005年4月至2005年6月批准日日期:审核:编制:震声运运动:A:没有竞竞争就就没有有进步步没有准准备就就没有有效率率没有控控制就就没有有品质质没有掌掌握就就没有有胜利利B:我们要要进步步我们要要效率率我们要要品质质我们要要胜利利（三遍遍）:123,321……生产管管理我我第一一三、生生产排排程计计划生产载载荷运运用技技巧

星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6工作74工作2加工处处理不可用用工作作中心心（如如正在在维修修）载荷的的两种种类型型：1、无限限载荷荷－不不管工工作中中心的的负荷荷能力力；2、有限限载荷荷－为为每个个工作作中心心计划划实际际工作的的开始始与结结束时时间，，不使使负荷荷超载载。甘特负负荷图图向工作作中心心分配配载荷荷的两两种方方法：：1、垂直直加载载－将将作业业一件件一件件地加加入某某个工作中中心，，根据据某种种优先先标准准，不不考虑虑工作作中心的的负荷荷能力力；2、水平平加载载－将将优先先级最最高的的作业业加入入工作中心心，然然后再再加下下一个个优先先作业业，依依次类推，，基于于有限限载荷荷生产排排序4大规则则先到先服务

规则最短加工时间规则

交货期最早规则最短松弛时间规则1、客户户分类类原则，，ABC法对客客户进进行分类；；2、产能能平衡衡原则，，各生生产线顺畅畅，半半成品生产产线与与成品生产产线的的生产速度度相同同加工时时间由由短到长进进行排排序交货期期从早早到晚进行行排序序1、根据据松弛弛时间间长短进进行排排序2、松弛弛时间间指：：当前时时点距距离交交货期的剩剩余时间间与该项任任务加工工时间之差差产能影响响因素1、物料:供应情形形、物料料搬运方方式等2、制程:工厂布置置、作业业方法、、瓶颈现现象等3、设备：：维护工工作安排排、故障障频率等等4、品质:不良率、、报废率率等5、其他:准备时间间、工作作环境、、效率等等生产能力力计算M单＝FeTiM单－单台台设备生生产能力力；Fe－单台设设备计划划期（年年）有效效工作时时间（小小时）；；Ti－单件产产品在该该设备上上加工的的时间定定额（小小时/件）1、当工序序由S台设备组组成时：：生产能能力＝M单×S；2、生产线线生产能能力：由由单台设设备生产产能力最最小的决决定；3、N条相同产产品生产产线生产产能力＝＝每条生生产线生生产能力力×N;4、N条不相同同产品组组件生产产线生产产能力：：最小生生产线生生产能力力决定;5、加工、、装配流流水线生生产能力力：由装装配流水水线生产产能力决决定；6、车间生生产能力力：由ABC法，最大大产值的的产品生生产能力力确定。。产能负荷荷分析与与管理方方式判断项目方式（1）方式（2）方式（3）分析产能＞负荷产能＜负荷产能＝负荷状况淡季旺季平时对策（例）1.接单

2.库存法1.外包2.加班1.维持2.改善说明1.产能负荷分析（计划/执行）产能负荷管理2.余力分析（检核）

3.余力调整（采取对策）图表—产能负荷荷管理方方式概要要表生产日程程计划架架构日程计划划目的计划划手段计划划数量计划划日期计划划成本计划划品质计划划对象计划划主体计划划方法计划划(生产管理理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：：年月日共共页第页日程计划的的类型一、同一产产品的生产产总量做连连续生产安安排日期123456789101112计划

产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产产品的生产产总量做分分批次生产产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1500个1500个产品C产品C2000个2000个日程安排类类型基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程的的结构基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日案例计划部长甲甲因为一个个订单当天天要出货而而安排生产产车间晚上上加班,后来因为有有一种物料料未到无法法生产又取取消了加班班.下班后客户户打电话过过来要求当当天必须要要出货,甲于是找到到生产部长长乙让其安安排车间员员工加班,乙很生气对对甲说:一个部门的的主管人员员对员工朝朝令夕改,以后工作还还怎么做!在甲的一再再要求下乙乙找来了车车间里的所所有员工来来加班!而因为所欠欠物料迟迟迟未到此订订单货一直直到第二天天二点才完完成.1.你认为甲的的工作表现现能有多少少分?为什么?2.你认为乙的的工作表现现能有多少少分?为什么?3.如果你是他他们俩该怎怎么办?紧急订单的的类别紧急订单可处理内部管理造造成不可处理客户造成处理方式早期处理处理方式尽快处理接与不接单单紧急订单7种处理方法法■检讨避免组组织不协调调造成的紧紧急订单■确立“期间内生产产计划不变变更”之插单原则则■预留3%-5%的产能以应应付急需■利用半成成品、成品品修改■利用加班班支援等内内部协调方方式处理■利用外包包、调货等等外部资源源■采用分批批交货、产产品修改等等客户协调调方式产品外包的的四大原则则■负荷大于产产能■自制成本大大于外包价价格■外包可获得得较佳品质质■技术无法解解决或无特特殊设备应避免外包包的六大规规则■所供料极昂昂贵■物品易破损损或品质易易变化■体积、重量量均大，运运杂费多而而加工费少少■一次发包数数量少，且且金额不大大■开发中的产产品或组件件、品质、、交期不易易掌握■外包价格与与自制成本本相近不应采取外外包的五种种情形■有泄漏特殊殊技术或机机密之考虑虑■外包品质及及交期不能能符合要求求■外包品之作作业及品质质有重大影影响■产品检验困困难，需作作制程管制制■外包价格大大于自制成成本案例＃产品ABC数量300500200交期30天某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门负责计计划：客户订单明明细表：①产品别、机机械别负荷荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力力（单机））=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)案例＃②机械别、制制程别负荷荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50案例＃③负荷、生产产能力分析析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超超过乙正常常能力（242-180=62H）；B、为保证交交期，必须须安排乙加加班62H（负荷能力力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）案例＃生产排序练练习＃

任务（按到达次序）加工时间

交货期（从现在算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任任务数据表表单位：天四、生产管管制生产统计表表下单日期完成日期制令编号机种名称机种规格下单量定额工时组别物料状况生产数量入库数不良数备注2006/7/262006/7/28ZPY6529A606+上前－红8000

D-A1

8000796931

2006/7/262006/7/27ZPY6530P601B2上后100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6531P601B2下后100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6532P601B2天线盖组件100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6533P601B2摄像头固定轴100

D

100100

2006/7/262006/7/27ZPY6534X185后壳240

D

190190

2006/7/262006/7/28ZPY6535P103A1后壳2600

A2

26002600

2006/7/262006/7/27ZPY6536A58下前－黑200

D

200200

2006/7/262006/7/27ZPY6537P300C2上前－台湾版400

D-A1

进度分析坐坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计150502525－25－252601107510015－1037018050150－20－3049027075225－15－455125395100325－25－706170565150475－20－90721077522570015－7582501025300100050－259200122520012000－251015013752001400502512345678910日期产量5020035050065080095011001250140015501700计划数实际数累计数当日数进度分析条条形图102030405060708090100110120130140150160170180190200210220床头箱ECA进给箱溜板手轮尾架中心架刀架座卡盘FDBEF－上旬实际际完成数；；CD－本本月月内内装装配配需需要要零零件件数数；；AB－本本月月计计划划完完成成数数含含储储存存日程程分分析析（（生生产产周周期期分分析析））日期12345678910∑投入量当日822112132累计810121314141617202222交付量当日131121242累计14568911151717结存量8988867655701234567891024681012141618202224数量时间投入入累累计计线线在制制品数数交付付累累计计线线某零零件件某某工工序序生生产产动动态态指指示示图图某工工序序平平均均生生产产周周期期＝＝某工工序序计计划划期期的的结结存存累累计计某工工序序计计划划期期的的交交付付累累计计本例例平平均均生生产产周周期期＝＝70÷÷17＝4.1天在制制品品占占用用量量分分析析示示意意图图工序号工序计划投入量零件数量（件）1下料1502拉延1503切边1544修反边1555剪余料1446校正1507划线1358钻孔1709磷化18510油漆180入库180日期废品累计20601001401802201026030034038020301月初初在在制制品品全月月各各工工序序交交付付量量全月月计计划划产产出出量量计划划投投入入量量半成成品品流流转转和和占占有有量量控控制制方方法法严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定额定期清点盘存，保证半成品帐实相符生产进度异常常因应对策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期作业及管管制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.成本控制的三三大方法材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人生产绩效评估估分析指标11.生产力=产出量÷投入量①原材料生产产力=生产量÷原材料使用量量②设备生产力力=生产量÷设备运转时间间③劳动生产力力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数数①计划工数=计划生产量×单位产品标准准工时②实质实际工工数=实际工数－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时间间÷实际总工作时时间①实际总工作作时间=上班时间－实实际休息时间间②有效作业时时间=直接作业时间间有效率的把握握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产产品;B.不赚钱的工作作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工作返工、机械修修理等.生产绩效评估估分析指标24.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品数÷检查数数生产数数量=预定生生产数数×(1+不良率率)生产绩绩效评评估分分析指指标3五、物物料管管理库存ABC分析表表物品名称品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果分类品品目累累计百百分数数平平均资资金占占用额额累计计百分分数A5%～15％60％～80％B20％～30%20%～30％C60%～80％％5％～15％运用ABC法管理理库存存思思公公司仓仓库经经盘点点有以以下物物品的的相关关数据据，请请做一一个ABC分析并并绘出出图表表：1、鼠标标：平平均库库存：：150个，单单价：：20元/个；2、机箱箱：平平均库库存：：20个，单单价：：400元/个；3、主板：：平均库库存：18个，单价价：1333.33元/个；4、DVD：平均库库存：15个，单价价：1000元/个；5、网卡：：平均库库存：40个，单价价：150元/个；6、CPU：平均库库存：20个，单价价：1250元/个；7、内存条条：平均均库存：：50条，单价价：200元/条；8、键盘：平均均库存：100个，单价：50元/个；9、显示器：平平均库存：20个，单价：1750元/个。思思公司库存存ABC分析表物品名称品目数累计品目数累计百分数单价元/个平均库存平均资金占用额平均资金占用额累计平均资金占用额累计百分数分类结果显示器204.6％175020350003500026.7%ACPU409.2％125020250006000045.85A主板5813.4%133318240008400064.2%ADVD7316.8%100015150009900075.70B内存条12328.4%200501000010900083.3%B机箱14333.0%40020800011700089.4%B网卡18342.2%15040600012300094%C键盘28365.4%50100500012800097.7%C鼠标433100%201503000131000100%C思思公司库存存ABC分析图累计资金占用用额百分数累计品目百分数10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........A类B类C类ABC类物品管理原原则ABC管理要点投入较大力量精心管理，将库存压缩到最低水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用订货方式计算每种商品的订货量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存货定额水平按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按总金额控制检查方式经常检查一般检查按年度或季度检查统计方法详细统计，按品种、规格规定同级项目一般统计，按大类规定统计项目按金额统计物料清单BOM层次物料号物料名称单位数量类型ABC码生效日期失效日期0GB150自行车辆1M9811019901011GB151车架件1M9811019901011CL120车轮个2M9811019901012CL121轮圈件1B9501019901012CL122轮胎套1B9501019901012GB130辐条根42B950101990101111000车把套1B950101990101

周12345678数量100150最终细项X的总进度计划划自行车产品的的物料清单产品结构树最终产品X的产品结构图图XB（2）CD（3）E（4）EE（2）F（2）层次0123凭单作业合理防护防护条件企业物料管理理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象。不呆料不让物料成为为呆料。不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积。。月份物料需求求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编编制：：审核：批准：周物料需求计计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：日期：年月日共共页第页批准/日期：审核：编制：周物料规划概念念(MRP)“提前期”是物料管理的的重要概念之之一。应用于于制造业，它它表示供应商商将物料送达达所需要的时时间，或者上上工序所需要要的制造时间间。对于其它它企业