生产计划与物料控制一九

生产计划与物料控制1.订单与跟单工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作现代企业运作的驱动力----订单“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理

则以跟单为核心.

在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.

2.PMC的地位与重要性3.竞争环境给PMC人员带来的挑战

市场需求多变与营销预测不准。用户的需求周期短、变化多。零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。供应商素质与企业可持续发展。原厂材料库存资金与储存条件限制。产品成本优势逐步向物流成本转移。企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。4.跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。5.跨部门协作不良带来的问题销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开发运作程序采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。。。。。。。总经理采购部经理物流部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库图一：6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分请分析它们各自的优点和缺点制造车间总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理物料仓库生产计划物料供应计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图二：计划总经理采购物流部经理Logistics市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图三：总经理采购部Logistics市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图四：总经理采购部经经理市场部经经理生产部经经理质保部经经理计划物料仓库库生产计划划物料计划划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图五：注：生产部经经理在采购管管理方面只作作物料方面的的统筹管理，，在开发供应商商以及议价方方面不插手。。于是，你必须须用主导性－－－跨越自己己的环节，了了解掌握工作作链条上除你你所在位置以以外的任何环环节，才有可可能让一件事事顺利通过所所有的环节而而圆满完成。。7.PMC人员如何跨部门门开展工作作？人不是机器器，人不一一定能说一一就是一，，说二就是是二；人会无意的的对工作打打折:懒惰惰、忘记、、水平有限限、异常出出错人甚至会故故意捣蛋,有人会认认为“事情情做成了是是你的成绩绩”没有几家公公司可以完完全做到““令行禁止止”、“说说一不二””你必须明白白的是，在在工作链条条的每一个个节点上都都有如下几几种异常：：主导性的你你非主导性的的你结果导向对对最终结果果负责以整件事的的成败论英英雄对别人的不不配合负责责心中不妨把把那些环节节涉及到的人看成成是自己的的马仔没有理由可可讲你不做我做做讲理由，““有理由就就行”“不不怪我呀！！”“怪不不到我啊！！”“大家平等等”实则是是互相推诿诿你不做我更更不做，谁谁怕谁？对过程之某某一环节负负责－－我我已以为“没有有功劳有苦苦劳”别人的不负负责、不配配合到时怪怪别人就行尽力了，自自以为“问问心无愧！！”？PMC人员如何跨部门门开展工作作？结合你的工工作经验，，谈谈你的的看法问题探讨你与相关部部门在工作作协作上存存在哪些困困扰？怎样来解决决？1.2.3.任何部门要要有所作为为离不开跨跨部门协作作和支持！！1.生产与与销售业务务协调产销组织规规划与部门门协调———全面性产产销管理高阶主管扮扮演着仲裁裁与决策之之角色，使使产销配合合密切。销售、PMC、制造须步调调—致。产销计划与与出货计划划由PMC与销售两部部门共同拟拟定并遵行行。规定紧急订订单、特殊殊规格的接接受范围，，使产销配配合更顺利利。PMC应充分预计计产能和物物料供应变变化的可能能性，并及及时与销售售部门沟通。销售部门应应掌握生产产与成品库库存动态销售部门应应深度了解解客户需求求计划变化化的可能性性，并及时时与PMC沟通。第二部分:生产计划划控制管理理2。日常产产销协调业业务流程1、、订订单单2、、变变更更单单1、、生生产产进进度度反反馈馈2、、异异常常报报告告1、、生生产产计计划划2、、生生产产日日程程安安排排、、变变更更3、、制制造造通通知知、、修修改改1、、订订单单内内容容不不明明反反应应2、、交交货货安安排排、、异异常常反反应应1、、销销售售目目标标2、、产产销销计计划划3、、订订单单、、变变更更通通知知PMC产销销协协调调1、、产能能负负荷荷分分析析2、、最最佳佳排排程程3、、用用料料计计划划4、、产产销销控控制制客户户销售售生产产1、、交交货货答答复复2、、承承订订变变更更协协调调客户户订订单单销售售部部生产产通通知知单单PMC采购购需需求求人员员需需求求制造造令令制造造部部采购购部部人事事部部1、、图图纸纸2、、BOM3、、生产产流流程程表表4、、机机器器产产能能负负荷荷表表5、、人人事事记记录录人工工、、机机器器设设备备、、生生产产与与材材料料计计划划、、工工作作进进度度计计划划之之准准备备。。3。产销组织织规划与部门门协调相关部门评审审4、PMC与跨部门关系管管理客户采购需求预测供应商生产计划生产仓储管理PMC跨部门关系管理供应商关系管理生产控制管理理客户关系管理理CRM(1)会议宗旨旨：(2)资料准准备：(3)报告内内容：5。定期召开开产销协调会会产销沟通协调调、促进生产产活动之顺利利进行，达到到产销配合之之交货目的。。上一周产量报报告。产量差异原因因及分析报告告。下一周生产预预定活动状况况及协调事宜宜。业务动态报告告及协调事宜宜。协调总决议案案之报告。目前生产与销销售业务在协协调方面存在在的问题1、2、3、……………………………………………………………………………………一:产能负荷荷分析1.產能分析六个方面規格（BOM）及流程（工序序流程图)設備人员總標準時間和和每個制程的的標準時間材料場地第三室：产能能负荷分析与与生产计划制制定技巧2。生產能力力生產能力(簡簡稱產量)是是指生產設備備(生產線)在一定的時時間內所能生生產的產品數數量,產能通通常以標準直直接工時為單單位.最大產量產量正常產量指歷年來生產設備的平均生产量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.与一：产能负荷荷分析3。決定計划划產量以冲床為例,可用冲床有有10台,每每台配置工人人一人,總人人為10人.部門可用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計划產量標準直接工時冲床1011052101000實際上冲床每每周計划開5天,每天2班,每班開開10小時,因此計划產產量標準工時時為10××5××2××10=1000工時決定1周周計划產量產量規划一:产能负荷荷分析4。決定有效效(可用)的的產量有效產量是以以計划產量為為基礎,減去去因停機和不不良率所造成成標準工時損損失.不良率率損失,包括括可避免和不不可避免的報報廢品的直接接工時.部門計划標準工時工作時間目標百分比良率百分比有效產量標準直接工時冲床100080%90%720機器生產有機機器檢修、保保養、调较、、待料等時間間,實際的工工作時間達不不到計划時間間,且生產的的產品有不良良品,因此有有效產量標準準直接工時為為1000×80%×90%=720工工時決定1周周有效產量一：产能负荷荷分析5。人力負荷荷依據計划產量量、標準工時時計算所需總總工時零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計划產量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產量規划一：产能负荷荷分析生產能力人力負荷設定每周工作作6天,每每天工作時間間為10小小時,則其人人員需求為:總需工時時÷(每每人每天工作作時間×每每周工作日日)×(1＋時時間損耗率)時間損耗率=1-工工作時間目標標百分比(假假設為90%)=10%人員需求=470÷÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產量規划产能负荷分析析生產能力6。機器負荷荷計算每種機器器的產量負荷荷例:注塑机机每10秒成成型1次,每次出4個(1出出4模模),即每分分鐘成型6次每分鐘生產24PCS每天作業時間間=24小時=1440分分鐘工作時間目標標百分比=90%時間損耗率=1––工作時間間目標百分比比=10%總机台數量=5台開機率=90%則5台機24小時總產產量=每每分鐘生產量量×每天天作業時間××時間目目标百分比××機器台台數×開開機率=24××1440×90%×5×90%=139968PCS即五台注塑机24小時總總產量為139968PCS產量規划产能负荷分分析訂單產能負負荷平衡分析表實例例PMC人员如何与与工程部门门和生产部部门建立切切合实际的的产品标准准工时和产产能负荷分分析？问题讨论生产计划满足客户的的三要素满足生产的的三要素交货期品质成本材料人员设备（1）生产产计划的内内函二:生產產計划的制制定■生产什么么——产品品名称、规规格■生产多少少——数量量或重量■在哪里里生产———部门门、车间间■什么时时候生产产——期期限、交交期（2）生生产计划划的实质质2。生产产计划应应满足的的条件计划应是是综合考考虑各有有关因素素的结果果。必须是有有能力基基础的生生产计划划计划的粗粗细必须须符合活活动的内内容计划的下下达必须须在必要要的时机机3。生产产计划类类别特性性表4。生产产类型、、特点与与对策销售部门门根据产产品、市市场状况况以往销销售业绩绩、增长长速度、、销售方方法等做做销售预预测，根根据此预预测来设设定最低低的成品品存量，，而有计计划进行行生产的的一种类类型。1．需求求计划型型的优点点：备有一定定存货，，可防备备旺季时时的产能能不足。。准备较为为充分，，因此在在人力、、机器、、物料上上有良好好的计划划。因能提早早准备，，交货能能及时。。能调节淡淡旺季的的人力需需求，人人员较为为稳定，，产品品品质有保保障。2．需求求计划型型的缺点点：一旦销售售预测不不是很准准确，容容易造成成成品积积压。对市场需需求变化化适应性性差。3、对策策：加强客户户关系管管理，掌掌握客户户库存与与需求变变化的规规律。建立预测测机制，，减少预预测的盲盲目性。。（1）需需求计划划型：不进行销销售预测测，接到到客户的的订单单后即安安排生产产的一种种类型。。1、订单单生产型型的优点点：根据订单单安排生生产，人人力、机机器、物物料不会会造成积积压。完全满足足特点顾顾客的需需求2、订单单生产型型的缺点点有：生产批量量小，调调整频繁繁，生产产成本高高。物料需求求个性化化，替代代性差，，采购量量小，采采购困难难。技术时间间长，交交货周期期长。生产运作作不稳定定。3、对策策供应商早早期介入入产品开开发，缩缩短生产产和交货货周期（（新产品品）组织订单单的共同同评审（2）订订单生产产型：生产类型型、特点点与对策策(3)。。预测生生产型-----滚动计划划法1、滚动动计划法法的概念念滚动计划划法就是是按照““近细远远粗”的的原则，，制定一一定时期期内的计计划，或或不断调调整，修修正未来来的计划划，并逐逐期地向向前移动动，把近近期计划划和长期期计划结结合起来来的一种种方法。。在编制制长期计计划和中中期计划划时，适适用于品品种比较较稳定的的生产计计划、销销售计划划和物料料需求计计划。2、滚动动计划的的编制程程序认真调查查研究，，掌握需需求信息息搞好市市场预测测。摸清情况况，找出出差距。。调整和修修订计划划。根据调整整和修改改的结果果，指定定下一期期计划。。3、滚动动计划的的特点：：具有连续续性———近细远远粗原则则避免盲目目性———分析计计划与实实际情况况差异，，使计划划调整有有可靠依依据适应变化化性———着眼目目前，计计划期中中滚动，，预测未未来，应应对突变变具有灵活活性———在滚动动中及时时调整计计划季度计划划1月2月3月本月实际际销售完完成情况况计划与实实际差异异计划修正正因素差异分析析客观条件件变化短期预测测新的月份份计划2月3月4月滚动计划划运作1月1002月1203月120实际需求求80差异20%政策变化化新产品竞竞争价格上涨涨2月96-1003月96-1004月120组织生产产准备物料料准备物料料控制生产产进度制定物料计划分析產能能負荷生產异常常協調制訂生產產計划生产数据据统计協調銷貨貨計划5。計划划和生产产控制八步骤实施生产产●学员根根椐公司司实际运运作，现现场发表表与诊断断成品出庫庫成品庫存存管理現場管理理進度追查查制造指令令工作調派派工作進度度表日程計划划月生產計計划季生產計計划年生產計計划生產計划划庫存調整整產銷協調調客戶訂單單銷售預測測公司政策策(新產品品)種數成成規規交類量本本格格期訂貨計划控制訂貨型生生產與計計划控制制流程某港资家家电集團團公司市務部PMCR&D生產部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務部排機、排排拉生產進度度追蹤与计划修正采購管理成品入倉訂單(S/O)S/O處理排机排拉規格設設計生產計划生產計划工業工程物料需求求計划生產前準準備生產前準準備生產前準準備生產工作檢討生產物料采購購預算與與計划物料入倉儲存管理品質檢查生產控制工作檢討入倉品質管理制程管理成本會計品質保証成品入倉訂貨型生生產與运运作控制制流程------佛佛山市某某港资电电器集團團公司6。生产产计划制制定---各阶阶段时间间因素考考虑（1）产产品设计计需要的的时间（（针对新新款而言言）（2）接接到订单单到生产产计划、、物料分分析需要要的时间间（3）采采购物料料需要的的时间（（采购周周期）（4）物物料进货货检验需需要的时时间（包包括等待待处理所所需的时时间）（5）生生产需要要的时间间（6）成成品完成成到出货货准备时时间7、途程程计划◆针对产产品之制制造方式式及材料料构成所所进行的的各项基基本计划划。◆由生产产技术相相关部门门提出和和负责◆内容包包括：◆目的：：缩短产产品周程程时间、、使产品品流程最最适合降降低生产产成本、提提高生产产效率、、为日程程计划安安排，分分派工作及生产产进度管管制提供供依据。。1。制造造程序及及方法设设定2。标准准工时及及材料用用量标准准设定3。检验项目目及检验方式式之决策问题研讨生产前准备工工作有哪些？？1。2。3……1、人员：人人力负荷是否否合理，人员员是否符合需需求数量。2、机器：机机器是否够用用，其产能是是否满足要求求，有无异常常问题。3、工模、夹夹具、工具：：是否准备充充分，是否良良好。4、物料：物物料是否准备备充分，是否否确定能按时时到位，品质质如何。5、生产工艺艺：生产工艺艺、制造流程程是否有问题题。6、品质控制制：品质控制制方法、检验验规程、标准准是否确定。。7、培训：人人员的培训是是否到位，是是否能熟悉本本岗位的操作作。8。生产前准准备工作優先順序的安安排考虑產品別或訂單單別之間出貨順序訂單大小客戶等級9。生產排序序优先五規則則、三标准●生產排序优优先五規則◆先到先做(最常用)◆加工時間最最短(能縮短短平均滯留時時間)◆交期寬裕最最小(货期急，使延遲最少)◆后續加工時時間最長(減減少延誤)◆后續作業數數最多(減少少制程干擾)●滿足顧客或下下一道工序作作業的交貨期期●盡量減少流程時間在制品庫存設備和工人的的閑置時間生產產排排序序三三种种標標准准紧要要比比=10。。紧紧要要比比生产产时时间间交货货期期限限紧要要比比愈愈大大，，表表示示在在交交货货期期限限内内生生产产时时间间愈愈紧紧迫迫，，故故愈愈优优先先安安排排生生产产11。。生生產產計計划划排排程程表表(MPS)主生生產產計計划划MPS与日日程程计计划划DPS包含含各各生生產產部部門門及及車車間間生產產部部門門依依據據生生產產計計划划安安排排生生產產建立立正正常常生生產產秩秩序序和和管管理理秩秩序序保証証各各部部門門和和車車間間之之間間的的銜銜接接配配合合能充充分分地地利利用用生生產產能能力力及時時檢檢查查和和解解決決生生產產中中遇遇到到的的問問題題,保保証証生生產產任務務的的顺利利完成成MPS明細細查查詢詢與與跟跟蹤蹤增加加機機器器台台數數/增增加加员员工工培训训员员工工利用用庫庫存存調調節節生生產產能能力力安全庫庫存變動勞勞動時時間調調節生生產能能力加班或或轮班班利用外外部資資源增增加生生產能能力外協加加工或或外包包推遲交交貨期期/分分批交交货协调货货期改善生生產流流程或或工藝藝提升效效率12。。插單單、加加单產產量規規划和和應變變六方方法制定紧紧急订订单、、插单单、加加单的的处理理规定定和原原则检讨避避免组组织不不协调调造成成的紧紧急订订单(3)确立立“期期间内内生产产计划划不变变更””之插插单原原则。。(4)预留留3％％～5％的的产能能以应应付急急需。。(5)利用用半成成品、、成品品修改改。(6））采用用分批批交货货方式式。13。。紧急急订单单防范范处理理与应应对市場部部PCMC采購部部品控部部貨倉生產部部依產品品定額額/生生產周期接單,超出出負荷荷與PMC協商與市場場部協協調合合理的的出貨貨計划划,並並依出出貨計計划安安排月月、周周生產產計划划根據生生產訂訂單,BOM、及庫存存狀況況,分分析物物料需需求,制定定计划和和跟催物料制定采采購计划、、進貨進進度表表与跟催催物料料到位位按規定定時間間檢驗驗物料料,並並處理理异常常情況況在生產產前及及時備備料,有异异常情情況反反饋給給PMC/采购按計划划控制制產量量,並並將生生產進進度不不斷反反饋PMC第四室室:生生產進進度实施与与控制1。跨跨部門門生產產進度度控制制七步步驟事前控控制方方式利用前前饋經經驗實實施控控制,重點點放在在事前前計划划與決決策事中控控制方方式利用反反饋信信息實實施控控制,通過過作業業核算算和現現場觀觀測獲獲取資資訊,及時時把生生產情情況進進行比比較分分析,做出出糾正正偏差差的控控制措措施,不斷斷消除除由干干擾產產生的的不良良后果果,確確保計計划目目標的的實現現事中控制活動動是經常性的的,每時每刻刻都在進行之之中事后控制方式式利用反饋信息息和经验进行行总结和检讨讨,控制的重重點是今后的的生產活動2。生產進度度控制三方式式制訂標準測量比較控制決策三個階段分析原因擬定措施效果預期分析析實施執行效果验证3。生產進度度監控三個階階段5。生产过程程异常情况的的出现、反馈馈与处理1。。生生产产过过程程中中会会出出现现如如下下异异常常情情况况：：■订订单单内内容容变变更更或或交交期期提提前前■生产进进度慢，，未能按按生产计计划进行行■机器、、模具出出现故障障，生产产效率低低下，或或停产■生产物物料出现现短缺，，供应不不上■品质出出现异常常■技术上上出现问问题■人员不不足或操操作不熟熟练■人员配配合出现现问题■。。。。。。。。生产过程程异常情情况的出出现、反反馈与处处理1。建立立生产异异常反馈馈系统2。生产产异常处处理方式式：A。明确反应应的时机机B。反应采用用的形式式C。向谁反应应D。反馈后相相关部门门该如何何处理生产过程程异常情情况的出出现、反反馈与处处理2。生产产异常处处理方式式：1。进行行异常原原因分析析追查：：针对要项项提出对对策，彻彻底进行行重点改改善。2。设计计异常表表单以利利管理3。召开异常常管理会会议检讨异常常现象，，并通过过部门协协商、配配合以取取得较为为圆满的处理理对策。。4。定期分分析并探探讨异常常的潜在在原因，，制定永永久性对对策。6。生生產進進度落落后的七条条改善措措施增加人人力或或設備備延長工工作時時間改進制制造流流程外發加加工及时、、针对对性解解决问问题協調出出貨計計划減少緊緊急加加單价格=成成本本+利利润润利润=价价格格-成成本第五室室:物物料管管理、、计划划、跟跟进、、與库库存控控制一：物料管管理范范圍和和意義義请分析析下列列两种种情形形所代代表的的含意意售价成本Cost Down利潤先知先先覺不知不不覺后知后后覺管理理钱钱思考：：企业业凭凭什什么么打打价价格格战战1。物物料管管理范范圍和和意義義物料計計划及及物料料控制制MaterialControl采購購Purchasing倉儲儲Warehouse物料管管理的的范圍圍規格標標準化化适時供供應生生產物物料适當管管制采采購價價格來料品品質好好有效收收發适當存存量物料管管理績績效利用空空間2。物物料管管理范范圍和和意義義物料管管理的的意義義●适时●适质●适量●适价●适地3。物物料管管理范范圍和和意義義物料管管理的的职能能就是追追求““5R”思考题题：MC部门的的主要要职能能有那那些？？數量點點收品質驗驗收貨品上上架料帳登登錄備料作作業/催料料領/發發/補補/退退料存貨盤盤點廢料處處理損耗控控制物料管管理物料計計划倉儲管管理物料管管理品品質因因子物料分分類物料編編號(易易于管管理及及電腦腦化)基準建建立存量管管制(安安全庫庫存量量最高存存量、、最低低存量量）物料需需求請/訂訂購采購催料庫存周周轉率率差异率率盤點正正確率率呆料率率領料:間接接材料料發料:直接接材料料補料:損耗耗補足足退料:剩余余退回回標準用用量表表購備期期庫位編號號標準數量量包裝(易盤點點)成本估價價4。物料料管理三三大因素素結构圖圖------东莞某電子有有限公司司料號品名規格單位標準用量量損耗率5。物料料管理執執行流程程業務生產管制物料管理工程廠商/生產物料计划管理采購倉儲依照客戶戶訂單發發出工廠廠訂單訂定生產計劃產品登記記分析●编制BOM●物料規規格訂定定(驗收標標準)●物料編編號管制制新產品尋找廠商商報價、送送樣品核準材料料樣品制定物料料供應計計劃(時時間/數數量)議價/訂訂購物料制造造生產產●存量管管制●交期管管制進料檢查查倉儲管理理●儲存防防護●儲位規規則●收發管管理●存量管管制●呆滯料料管理發料料成品包裝裝入庫生產排期期生產制造造成品品●成品管管理及運運輸●供應商商評估與與選擇●供應商商考核●執行采采購及异异常處理理6。物料料管理精精髓三不不政策和和八大死死穴物料控制制精髓物料控制制的精髓髓是“三三不”,即:不斷料、、待料:不會讓生生產線停停工或等等待所需需的物料料.不呆料、、滯料:需要使用用、可以以使用的的物料購購進來,不要讓讓不需需要要使用、、不可以以使用的的物料進進入貨倉倉或呆在在貨倉不不動.不囤料、、積料:物料購入入要适時時,貯存存數量要要适量,以減少少資金的的積壓和和场地的的占用，，以及可可能带来来的贬值值风险。。物料控制制精髓物料管理理死穴:物料拆LOT后處理;廢料、品品處理.倉管員無無成本概概念倉庫主管管現場感感不足;追加料處處理;緊急用料料處理;备品备件件处理生產后散散料進倉倉處理;物料管理理精髓三三不政策策和八大大死穴依据订单单和生產計划划(應含制制單號碼碼/品名名/數量量/生產產日期)計算標準準用量查庫存量量及調整整查訂購方式生產備料料收料進料控制制1。物料料計划流流程七步步驟二:物料料计划與與控制●学员根根椐公司司实际运运作，现现场发表表与诊断断2。如何何制订物物料计划划所谓常备备性物料料，指长长期需用用或能通通用的物物料,通通常采用用存量计计划采购购。所谓专用用性（批批次生产产性）物物料，就就是必须须有订单单，才会会去购买买的物料料，通常常不保有有存量。。1、常备备性物料料需求计计划2、专用用性（批批次生产产性）物物料需求求计划。。3。MRP、MRPⅡⅡ、ERP物料需求计划划MRP产生和发展MRP(物料需求计划划)就是根据据市场的需求求，生产最终终产品所需的的各种零部件件及原材料的的数量和时间间，编制出物物料需求进度度表，以表明明生产最终产产品所需的零零部件及原材材料的准确数数量和它们在在生产周期内内的订单发出出日期和收货货日期，从而而为编制采购购计划，控制制库存量提供供依据。MRP的主题题是：：在正确确的时时间在正确确的地地点得到正正确的的零部部件及及原材材料。。企业资资源计计划———ERP（（企业资资源计计划）1、、ERP系统与与MRPⅡ系统的的区别别二者在在资源源管理理方面面的差差别MRPⅡⅡ系统主主要侧侧重对对企业业内部部人、、财、、物等等资源源的管管理；；ERP系统则则提出出了供供应链链（supp1y链）的的概念念。二者者在在生生产产管管理理方方面面的的差差别别MRPⅡⅡ系统统把把企企业业归归类类为为几几种种典典型型的的生生产产方方式式来来进进行行管管理理，，如如重重复复制制造造、、批批量量生生产产、、按按订订单单生生产产、、按按订订单单装装配配、、按按库库存存生生产产等等，，针针对对每每一一种种类类型型都都有有一一套套管管理理标标准准。。而而ERP系统统则则能能很很好好地地支支持持和和管管理理这这种种混混合合型型制制造造环环境境，，满满足足了了企企业业多多元元化化的的经经营营需需求求。。ERP系统统除除MRPⅡⅡ系统统的的制制造造、、分分销销、、财财务务管管理理功功能能外外，，还还增增加加了了支支持持整整个个供供应应链链上上物物料料流流通通体体系系中中供供、、产产、、需需各各个个环环节节之之间间的的运运输输管管理理和和仓仓库库管管理理；；支支持持生生产产保保障障体体系系的的质质量量管管理理、、实实验验室室管管理理、、设设备备维维修修和和备备品品备备件件管管理理；；支支持持对对工工作作流流（（业业务务处处理理流流程程））的的管管理理。。二者者在在跨跨国国或或跨跨地地区区经经营营事事务务处处理理方方面面的的差差别别电子子商商务务的的发发展展使使得得企企业业内内部部各各个个组组织织单单元元之之间间、、企企业业与与外外部部的的业业务务单单元元之之间间的的协协调调变变得得越越来来越越多多和和越越来来越越重重要要，，ERP系统统运运用用完完善善的的组组织织架架构构，，从从而而可可以以支支持持跨跨国国经经营营的的多多国国家家、、多多地地区区、、多多工工厂厂、、多多语语种种、、多多币币制制应应用用需需求求。。ERP系统统的的功功能能组组成成1））MRP是ERP系统统的的核核心心功功能能MRP主要要用用于于订订货货管管理理和和库库存存控控制制，，它它从从产产品品的的结结构构或或物物料料清清单单出出发发，，根根据据需需求求的的优优先先顺顺序序，，在在统统一一的的计计划划指指导导下下，，实实现现企企业业的的““供供产产销销””信信息息集集成成，，解解决决了了制制造造业业所所关关心心的的缺缺件件与与超超储储的的矛矛盾盾。。MRP作为主生产计计划与控制模模块，是ERP系统不可缺少少的核心部分分。2）MRPⅡ是ERP系统的重要组组成制造资源计划划MRPI是以将生产活活动中的销售售、财务、成成本、工程技技术等主要环环节与闭环MRP集成为一个系系统，覆盖了了企业生产制制造活动所有有领域的一种种综合制定计计划的工具。。MRPⅡ通过周周密的的计划划有效效地利利用各各种制制造资资源，，控制制资金金占用用，缩缩短生生产周周期，，降低低成本本，提提高生生产率率，实实现企企业制制造资资源的的整体体优化化。MRPⅡ较好地地运用用了管管理会会计的的概念念，用用货币币形式式说明明了执执行企企业““物料料计划划”带带来的的效益益，实实现了了物料料信息息同资资金信信息的的集成成，保保证了了“物物流””同““资金金流””的同同步，，改变变了资资金信信息滞滞后于于物料料信息息的状状况，，便于于实时时做出出决策策。3）发展展功能ERP系统除了了传统MRPⅡⅡ系统的制制造、供供销和财财务功能能外，还还借助于于网络通通信技术术的应用用，使ERP系统得以以实现供供应链管管理信息息集成，，加快了了信息传传递速度度和实时时性，扩扩大了业业务的覆覆盖面和和信息的的交换量量，提高高了信息息的敏捷捷通畅，，增强了了企业的的竞争优优势，促促进了企企业业务务流程、、信息流流程和组组织结构构的改革革，推动动了ERP系统通过网网络信息对对内外环境境变化的““能动性””，为企业业进行信息息的实时处处理和决策策提供了极极其有利的的条件。物料主檔4。MRP材料計划MRP系統統一輸輸入工程變更訂單庫存量BOM訂單編號客戶制單編號品名數量材料使用日料號項目單位用量(BOM)標準用量设定损耗(百分率）庫存量差异應購數預定進料日期實際進料日期備注5.物物料计划分分析表（人工模式））6。案例研研讨、分析析如何预防物物料计划的的“牛鞭效效应”案例：广州州某加拿大大企业是如如何控制““物料牛鞭鞭”效应的的。计划/采购购/供应商商/生产车车间，安全全心理对库库存的影响响我总是担心心突然停产产我总是怀疑疑咱们的库库存与ERP数据不准……我总是担心心供应商交交货/运输输/清关出出问题……所以我………“A”库存日报-经理必必读-频繁对库存存作出评审!我总觉得很很快又会来来订单，所所以这次多多做一点我总是担心心超出预算算的损耗我总是担心心供应商来来料质量不不稳定7。物料损损耗率的制制定1.物料损损耗率由哪哪个部门负负责制定，，需要哪些些部门的参与和配配合。2.物料损损耗率在什什么况下才才算合理，，依据是什什么？3.结合本本公司的实实际情况，，物料损耗耗如何来控控制的。★问题的研研讨物料损耗控控制流程Lomonhen8。问题的的研讨如何避免生生产收尾时时，才发现现物料短缺缺现象？分組討論:結合本公司司實際情況況,控制流流程應是怎怎么樣?（1）安全全存量:安全存量也也叫做緩沖沖存量,這這個存量一一般不為平平時所用,安全存量量只用于緊緊急備用的的用途.安全存量=緊急急訂貨所需需天數××每天使使用量或者根据公公司实际情情况确定安安全存量。。1.安安全存量、、最高存量量、最低存存量三：：库库存存控控制制（2））最最高高存存量量:最高高存存量量是是指指生生產產高高峰峰固固定定時時期期內內,某某項項物物料料(如如通通用用標標准准物物料料)允允許許庫庫存存的的最最高高存存量量.最高高存存量量=一一個個生生產產周周期期的的天天數數×每每天天使使用用量量+安安全全存存量量安全全存存量量、、最最高高存存量量、、最最低低存存量量（3））最最低低存存量量:最低低存存量量是是指指生生產產淡淡季季固固定定時時期期內內,能能確確保保配配合合生生產產所所需需的的物物料料庫庫存存數數量量的的最最低低界界限限.最低存量=購備時間間×每天天使用量+安全存量量安全存量对最最高存量对最最低存量提前期ABCTQA：最高库存量B：最低库存量(订货点)C：安全库存量存量管制四個個核心---箱体运作模式式2.存量量管制生產變化引致致存量變化維持多少存量量何時補充存量量補充多少存量量案例分析新加坡某企业业为何一年亏亏损过千万？4.存量管管制ABC分析法美国泰科公司司物料ABC分析法美国泰科公司司是将手头的的库存按年度度货币占用量量分为A、B、C三类。A级年度货币量量最高的库存存。品种只占占库存总数的的10％～～15％，库库存成本却占占到总数的70％～80％。B级是年度货币币量中等的库库存，品种占占全部库存的的20％～--30％％，占总价值值的20～25％。C级只占全部年年度货币量的的5%～10%，但但库存品种却却占库存总数数的55～60％。108070605040209030100108070605040209030100年度货币占用用量%存货品种百分分比A类C类B类1、美国泰科科公司物料ABC分析法5.实施ABC分析法的作用用对A类存货的供应应商建立战略略合作伙伴关关系对A类存货的现场场控制应更严严格，实施动动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预预测其他级存存货更为仔细细精心。对C类存货适当加加大进货批量量，减少进货货次数。对B类存货给予一一般控制不斷產減少物料備購購時間減化運作方便緊急訂單單協調供應商降低采購成本本(價格)控制容易減少采購和運運輸成本6.存量管管制八功效7.七种情況況下存量管制制訂購:購備時間長供料源與使用用工廠距離遠遠C類或B類物料存貨型型生產產少品種種多批批量經經常性性的物物料共用性性多的的物料料大宗的的物料料预测不不准或或需求变变更质量不不稳定定人为超超量生生产或超量量采购购供货批批量大大或周期期长设备/模具具故障障率高