生产计划与物料控制一二

生产计划与物料控制Preparedby:JassyTuTime:2006/5/24生产计划的定义根据需求计划生产符合市场需求或顾客要求的产品在什么时候生产?在哪里生产?如何生产?制定物料供应计划设备管理计划生产作业计划外包作业计划生产计划的主要内容生产计划核定企业的生产能力调查和预测产品的需求确定目标实施计划与控制计划设计生产进度计划制定生产策略选择生产计划方法制定计划的原则近细远粗滚动计划法优化的生产计划特征充分利用销售机会,满足市场和客户需求充分利用盈利机会,并实现生产成本最低化充分利用生产资源,最大限度地减少生产资料的浪费和限制生产计划体系生产计划及控制进度生产控制系统(一)进度控制对生产量和生产期限的控制保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限其他方面的控制水平如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响在某种程度上,生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上生产计划部门通过对生产作业进度的控制,调动、协调和沟通各管理部门与生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调和统一生产计划及控制进度生产控制系统(二)质量控制保证生产出符合质量标准的产品产品质量的形成涉及生产的全过程，因此质量控制是对生产政策、产品研发、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制生产计划及控制进度生产控制系统(三)库存控制使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间保持在必要的水平上保障企业生产经营活动的正常进行通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度生产计划及控制进度生产控制系统(四)成本控制涉及生产的全过程生产过程前的成本控制对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值工程分析对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品生产过程中的成本控制对日常生产费用的控制材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等生产计计划及及控制制进度度生产控控制系系统(五)维修控控制维修是是对机机器设设备、、生产产设施施等的的控制制尽量减减少并并及时时排除除机器器设备备、生生产设设施等等的各各种故故障，，使其可靠靠性保保持在在一个个正常常水平平如果设设备、、生产产设施施不能能保持持良好好的正正常运运转状状态，，就会会妨碍生生产任任务的的完成成、造造成停停工损损失、、加大大生产产成本本生产计计划及及控制制进度度进度、、质量量、库库存、、成本本控制制的关关系进度控控制因质量量控制制不善善，产产生超超计划划不良良品，，影响响生产产进度度因库存存控制制不善善，发发生了了停工工待料料，导导致生生产中中断为了控控制成成本而而削减减库存存因而而影响响生产产进度度质量控控制为了赶赶进度度可能能影响响产品品质量量不合理理的库库存量量会掩掩盖质质量管管理上上的种种种缺缺陷为了降降低成成本，，取消消某些些质量量控制制活动动而影影响产产品质质量库存控控制库存是是为生生产而而存在在的，，是必必不可可少的的过量的的库存存会增增加成成本过多的的库存存还会会掩盖盖管理理上的的问题题，使使系统统恶化化成本控控制反映企企业经经营管管理状状况的的综合合性指指标整协协需需体调调要要利，，企企益需需业业出要要最最发中中高高主层层层层动以以领领调及及导导整基基从从自层层整整己管管体体的理理上上行者者进进为从从行行需求管管理独立需需求列在主主生产产计划划中，，不能能直接接从其其他产产品的的需求求中派派生出出来。。独立需需求管管理办办法发挥积积极作作用，，影响响需求求增加销销售人人员压压力、、奖励励员工工、对对顾客客进行行有奖奖促销销、将将工资资与销销售额额挂钩钩、降降价等等活动动提高价价位使使需求求减少少被动、、简单单地适适应市市场需需求如果企企业正正满负负荷运运营，，且不不想再再扩大大生产产规模模市场场规规模模处处于于稳稳定定状状态态，，需需求求超超出出其其控控制制范范围围广告告费费用用太太高高，，企企业业无无力力改改变变需需求求需求求管管理理非独独立立（（相相依依））需需求求由对对其其他他产产品品或或服服务务的的需需求求所所派派生生出出来来的的对对某某种种产产品品或或服服务务的的需需求求如一一家家公公司司要要出出售售2000辆辆三三轮轮车车，，那那么么相相应应就就需需要要2000个个前前轮轮和4000个个后后轮轮对这这种种非非独独立立需需求求没没有有必必要要去去预预测测，，只只需需要要简简单单计计算算即即可可需求求变变动动的的生生产产计计划划适应应需需求求变变动动的的生生产产计计划划概概述述当需需求求存存在在季季节节性性变变动动时时，，制制定定生生产产计计划划应应考考虑虑如何何避避免免发发生生缺缺货货如何何避避免免造造成成过过多多的的库库存存可以以调调整整生生产产能能力力的的因因素素有有工作作时时间间及及生生产产速速率率员工工数数量量库存存委外外加加工工需求求变变动动的的生生产产计计划划生产产计计划划的的动动态态调调整整市场场信信息息通通过过零零售售商商、、批批发发商商、、代代理理商商最最后后传传递递到到生生产产计计划划部部门门，，此此时时的的生生产产量量与与市市场场需需求求未未必必一一致致例如如需求求下下降降了了10%，，35天天后后工工厂厂才才能能获获得得这这一一资资讯讯在此此期期间间，，工工厂厂每每天天生生产产了了需需求求量量的的1/0.9=111%的的产产品品当资资讯讯传传递递到到工工厂厂时时，，累累计计在在各各存存货货点点库库存存增增加加到到正正常常水水平平的（（111%-1））*35=385%对这这10%的的变变化化，，做做出出反反应应的的首首先先是是零零售售商商、、批批发发商商、、代代理理商商减减少少出出货货，，而而后后工工厂厂减减少少产产量量。。但但工工厂厂要要减减少少的的量量不不是是10%，，而而是是385%，，使使库库存存量量和和生生产产量量大大幅幅度度震震荡荡这种种现现象象称称之之为为资资讯讯滞滞后后的的放放大大效效应应、、波波动动效效应应或或长长鞭鞭效效应应需求求变变动动的的生生产产计计划划适应应需需求求变变动动的的基基本本策策略略变化化工工作作时时间间在需需求求高高时时加加班班加加点点，，在在需需求求低低时时减减少少开开工工时时间间采取取委委外外加加工工的的办办法法来来调调节节生生产产能能力力在需需求求高高峰峰时时，，将将零零部部件件转转包包给给外外厂厂加加工工在需需求求较较低低时时由由企企业业自自行行加加工工，，充充分分利利用用自自己己的的生生产产能能力力变化化员员工工数数量量通过过增增聘聘与与解解聘聘来来完完成成应用用范范围围只只在在那那些些不不需需要要高高熟熟练练员员工工的的部部门门，，如如装装配配部部门门，，采采用用这这种种方方法法对对成成本本利利用用比比较较有有效效增加加新新员员工工会会花花费费较较高高的的培培训训成成本本解聘聘员员工工则则会会使使员员工工产产生生不不安安全全感感，，不不利利于于企企业业的的向向心心力力。。需求求变变动动的的生生产产计计划划适应应需需求求变变动动的的基基本本策策略略利用用库库存存平平滑滑产产能能库存存是是储储存存的的生生产产能能力力建立立库库存存使使生生产产保保持持稳稳定定，，让让生生产产平平准准化化，，减减少少员员工工人人数数变变动动带带来来的的培培训训成成本本，，增增加加员员工工的的安安全全感感和和向向心心力力需求求变变小小时时，，过过剩剩的的产产量量进进入入库库存存需求求达达到到高高峰峰时时，，则则利利用用库库存存补补充充生生产产能能力力造成很高高的库存存成本我们公司司原则上上是禁止止做库存存-MaketoOrder，至于员工工人数变变动的负负面效应应，许多多公司都都采用培培养多面面手的方方式尽量量减轻。。我们公公司也不不例外转移需求求采用一些些销售策策略来影影响需求求以平衡衡生产能能力例如调整整价格、、加强广广告宣传传来增加加需求物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划(MaterialsRequirementplanning):依据客户户需求,基于库库存、物料清单单BOM（（BillofMaterials））、提前期L/T(Leadtime)等的一种种保证既既不出现现短缺,又不积积压库存存的计划划方法,解决了了制造业业所关心心的缺件件与超储储的矛盾盾物料需求求计划的的两大原原理毛需求和和净需求求净需求=毛需求求-有效效库存-在途订订单倒推法:时间客户订单需求日G/R生产单开始时间生产单完成时间采购物料到厂日G/R采购单下单日L/T生产时间间体现了““以终为为始”供需平衡衡供给>需需求:库库存供给=需需求:0库存供给<需需求:断断料需求和供供给是分分层次的的.在不不同层次次需求,供给有有那些呢呢???客户订单单生产订单单采购订单单TheEnterpriseBusinessCycleCustomerOrdersShippingBillingA/RCashDemandMPSManufacturingWarehouseMRPPurchasingItemsBOM&RoutingsCostingPricingA/PPaymentVendorGoodsWarehouse探讨通过以上上的循环环,你能能看到体体会到什什么?物料清单单BOMTheBOMlistsallofthesubassemblies,intermediates,purchasedpartsand/orrawmaterialsthatgointoaparentitemwithinalogicalandstructuredhierarchyCanbedefinedatmultiplelevelsoratsinglelevelSeparateBOMscanbeusedforManufacturingandCosting.GlobalorfacilityspecificBillofMaterialsBillofMaterialsBOM1BOM2BOM3BOM4ParentChildrenWorkCenterIsagroupofMachines,Laborusedtoperformapieceofworkinthemanufacturingprocess.Capacityinformationlikeshiftsperday,hourspershiftandefficiencyaremaintainedatworkcenterlevelMachinesofvariousspeedsaremaintainedunderworkcentersOverheadandlaborratesaremaintainedattheworkcenterlevelTheinformationisusedinS/OScheduling,CostingandCapacityplanning.RoutingDetailedsetofoperationsperformedtoproduceaparent.Sequenceoftheoperationsisrouting.SeparateroutingsmaybeusedforcostingandmanufacturingRoutingsComponentInventoryOp10Op20Op30Op40FinishedInventoryW/C500W/C420W/C510ExampleBOM、W/C、Routing的作作用BOM、W/C、Routing--->Prd.ordBOM--->MRPBOM、W/C、Routing--->CostingBOM、W/C、Routing--->Capacity物料需求计计划-宏观观图工程部材料表即成成品料号物料清单供应商物料需求计计划（MRP））客户生产单采购部营业部主生产排程程（MPS））生产活动销售单采购请求采购单物料需求计计划-流程程图客户订单管理层调整整主生产计划划MPS成品库存各物料的毛毛需求量材料库存成品L/T自制品1自制品2自制品3采购件1采购件2采购件3各物料的净净需求量BOML/TLotsizeOpenPrd.ordPl.ordPl.ordL/TMOQOpenPur.ordPrd.ordPur.ordReleaseMRP的运做逻辑辑\\CNA17FP01\GROUP\MATERIAL\Planning\0-Jassy\生生产计划控控制流程.doc生生产计划控控制流程.doc我们公司的的生产计划划控制流程程物料的定义义物料:指产产品上所需需的材料(RawMaterial、、零件(Parts)、组合部件(Components)、包装材料(PackageMaterial)等。制造厂有五五大要素：：4M1E，即Man,Machine,Material,Method,Environment.据统计,一一般制造厂厂其物料占占总成本的的60~80%.供应链上物物料的存在在形态???供应商-------------->公司--------------->客户FlowofMaterialsVendorsMaterialWarehouseRawMaterialProductionLinesWorkinProcessWarehouseFinishedGoodsCustomersProductsTheElementofEachTypeRawMaterialWorkinProcessFinishedGoodsRMRawMaterialsYesYesYesDLDirectlaborNONOYes物料控制的的目的目的：不断断料、不呆呆料以及以以最底的库库存来保证证生产顺畅畅、有序、、低成本进进行，为企企业谋取利利润以及提提高竞争力力。具体可以通通过7R来实现：即RightPrice；；RightVendor；RightQuality；RightQuantity；RightTime；RightPlace；RightService。物料控制的的范围客户管理生产管理物料计划---Planning库存控制a.RawMaterial---Planning,Buyer&Purchasingb.WIP---Planning,Manufacture,QE&MEc.FinishedGoods---Planning仓库、物流流管理---Warehouse，Logistics采购管理---Buyer&Purchasing因此物料控控制与许多多部门密切切相关,也也需要各部部门大力配配合才能做做好.以下重点介介绍库存控控制导致库存的的原因不准确的预预测与不可可靠的供应应,要求成成品超过预预期的需求求。不可靠的供供应商与长长而不确定定的采购时时间,使得得过量的原原料与外购购件成为必必要。策略性备料料。减少采购成成本及运输输成本。经常的调整整,不稳定定的物流,不良的品品质，报废废与返工，，不完善的的机床安装装与设备，，使得大量量的在制品品成为必要要。种种变化引引起报废的的库存,如如EOL,EC等.JIT生产产方式准时生产（（JustInTime，简称JIT）：：其管理理念念的核心是是，“库存存是万恶之之源，只在在需要的时时候，按需需要的量，，生产所需需的产品，，消除一切切无效劳动动，杜绝浪浪费。”采采用的方法法是拉动式式（pull)作业，只有有下道工序序有需求时时才开始按按需求量生生产，不考考虑安全库库存，采购购也是小批批量。其主主要特点是是：按照订单生生产追求零库存存,要求上上一道工序序加工完的的配件可以以立即进入入下一道工工序工序(配件件)之间的的衔接依靠靠看板进行行生产节奏可可由人工干干预和控制制,以既能能保证生产产又不造成成浪费为准准绳JIT实施施的前提前提:生产产线安全运运转并保证证产品质量量.也即需需推行TQC.TQC把下道工序序视为上道道工序的客客户，客户户满意才是是真正的质质量标准。。这样就把把产品的质质量与市场场关联了起起来，变事事后验收为为事前、事事中控制。。（通过技技术手段把把残次品的的比例降到到最低；同同时杜绝残残次品造成成新的资源源占用和浪浪费）目前前很多产品品在供应链链优化的基基础上采用用了过程控控制的技术术，这点很很重要。案例分析一一:没有ERP照样VIOSJIT与ERP矛盾盾吗?JIT与传传统的MRP.ERP式生产产有何不同同?JIT的””核心思想想”是什么么?VMI-VendorManageInventory一般有两种种模式:要求供应商商在客户工工厂内或者者旁边设立立仓库,让让供应商存存放零部件件,需要时时直接从仓仓库提取,然后及时时补货.供应商在自自己的地盘盘上设立专专门供应客客户的仓库库,虽然地地点可能在在千里之外外,但是库库存信息对对客户完全全透明,并并且未经许许可,货物物不能他用用,提供给给其他客户户.案例分析二二:看戴尔的库库存管理模模式谈谈你对一一个想永续续经营的卓卓越企业,怎样实现现零库存?又如何规规避风险?案例分析三三:零库存存之痒零库存的利利弊?零库存与相相依零库存存库存的区区别?ABC分类法起源:1897年年,意大利利经济学家家Parato对社会财富富分配进行行研究时发发现,80%的社会会财富掌握握在20%的人手中中,即重要要的少数.同时其他他社会现象象也存在类类似情形.称为Parato原理或8020法则则.1951年年,GE公司H.F.Dickke首先将8020法则则运用于物物料控制的的库存管理理方面,以以减少囤积积物料所造造成的资金金积压.强强调依据物物料价值的的高低而分分配不同的的努力,重重点是控制制重要的少少数,以合合乎经济原原则.ABC分类类与运用A类物料:10%的料料号占用60%以上上的资金1.定期订订购方式,定期调查查抽查其库库存2.严格盘盘点,减少少不必要的的库存3.尽量拿拿到准确的的预测;尽尽可能减少少安全库存存4.尽量减减少提前期期,减少交交期延误5.减少在在制品,加加强出库控控制B类物料:20~25%的料号号占用30%左右的的资金1.较A类重要度稍稍减2.定量采采购方式C类物料:70%左右右的料号仅仅占10%左右的资资金1.适当增增加安全库库存量库存控制的的基本要求求我们必须从从供应链管管理（SupplyChainManag