生产计划与生管接单

生产管理与计划控制

1前言

大多数企业的痛“交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”.2订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.3二﹑生管接單的處理﹕当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.42.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”.5三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。65.批号编号参考如下﹕A

03

11

0001

客戶別

年份

月份訂單流水號7

6.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.87.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员接单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.910.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.10四﹑生產管管理與與計划划控制制概論論﹕4-1.在在上上一节节我们们谈到到生管管接单单后﹐﹐对订订单的的安排排与物物料须须展开开确认认库存存等应应留意意的事事项﹐﹐但要要展开开系类类动作作﹐我我们暂暂不说说明﹐﹐待把把有关关生管管与计计划控控制相相关细细节说说明完完后﹐﹐我们们回头头再说明.4-2.计计划划取胜胜美国著名名管理理学家家﹐““哈罗罗得﹐﹐孔茨茨”认认为管管理过过程的的第一一步就就是““计计划””良好好的计计划是是企业业成功功的关关键因因素﹕﹕一个个有良良好计计划的的公司司不一一定成成功﹐﹐但一一个没没有计计划的的公司司是注注定要要失败败的﹐﹐生产产管理理也不不例外外.114-3什什么是是生产产与物物料控控制(PMC)?生产及及物料料控制制(Productmaterialcontrol)一般它它分为为二个个部分分﹐一一为PC,二为为MC.PC:即生生产控控制或或生产产管制制,简简称““生管管”主主要功功能是是生产的的计划划与生生产的的进度度控制制.MC:即物物料控控制(简称称:物物控)主要要功能能为物物料计计划﹐﹐请购购调度度﹐控控制以以及查查核采采购部部是否否少采采购﹐﹐多采采购………等等.4-4.良良好好的生生管与与物控控做那那些工工作?生管与与物控控在一一个公公司生生管与与销售售运转转中是是举足足轻重重的部部门﹐﹐不管管是计计划﹐﹐控制制协调调等方方面都都一一一到位位﹐应应做到到那些些﹕121.要要建建立完完善的的生产产与物物控体系﹐﹐(即即从接接单到到出货货的整整体运运作程程序).2.要要与与销售售部门门研讨讨较合合理的的短﹑﹑中﹑﹑长期期销售售计划划.例如﹕﹕a.外外销(外贸贸)的的公司司﹐这这是以以订单单接单单方式式﹐而而大部部分的的客户户都会会有季季节性性的问问题﹐﹐因此此就有有淡旺旺季﹐﹐这时时生管管必须须与销销售做做研讨讨如何何来平平衡把把淡旺旺季差差异到到最少少﹐以以及下下年度度的产产品新新旧比比率是是多少少﹐来来做长长期计计划的的规划划﹐才才不会会饿的的很饿饿﹐饱饱的吃吃不下下.b.内内销的的公司司是以以计划划生产产(成成品)﹐这这种公公司的的销售售是以以库存存来做做调整整﹐此此时的的生管管与物物控在在掌控控上更更须精精确掌掌控。。133.要要对对自身身的生生产能能力负负荷要要非常常详细细的分分析﹐﹐并建建立相相关数数据.例:a.公司司的设设备有有多少少部(台)b.每每个个工序序的工工时(标准准工时时).c.生生产产车间间的配配合问问题.d.生生产产车间间的人人员是是否足足够.e.供供应应商的的配合合问题题.f.模模具具的问问题.4.要要在在生产产前做做好所所有的的生产产排程程(月月.周周).例﹕a.所所有排排程必必须经经过产产销协协调后后的信信息.b.内内销滚滚动式式的排排程﹐﹐要依依据销销售状状况的的协调调.c.插插单的的协调调都须须在生生产前前做沟沟通与与协调调﹐在在安排排排程.145.要要做做好生生产计计划﹐﹐必须须做好好物料料控制制.例:a.良好好的计计划﹐﹐没有有好的的物料料控制制﹐也也是没没有用用的.b.物物料料控制制在计计划前前﹐必必须查查清楚楚所有有物料料﹐而而且所查出的物物料﹐必须须确认是良良品﹐以及及要亲自去去看到﹐摸到到.否则会会有问题﹐﹐采购后生生产前﹐要要追踪掌控进料料状况,才才不会停工工待料.6.要掌掌控生产进进度﹐一但但有落后或或质量问题题﹐要及时时沟通.例:a.进进度落后的的解决.b.技朮上上的问题.c.质量量的问题.d.设备备机器故障障时的问题题.157.要掌掌控新品生生产的一切切数据与追追踪.例:a.技朮部的的图纸﹑BOM﹑模模具……等等.b.业务部部的说明书书﹐纸箱唛唛头﹐条形形码﹐菲林林…等.c.设备科科的机器﹐﹐工具………等.d.人员的的培训问题题.4-5.生生产与物物控做得不不好﹐会造造成什么后后果?1.生产产计划排的的不好﹐全全公司跟着着乱﹐会变变成头痛医医头﹐脚痛医医脚成三不不像.2.生管管计划排的的不好﹐会会造成物料料仓库爆满满﹐现场没没有空间.3.生管管计划排的的不好﹐会会增加成本本﹐浪费人人力﹐资金金非常大的压压力甚至造造成客户取取消订单与与索赔及抱抱怨.164.生管管计划经常常变更﹐品品质会跟着着下滑﹐而而且也会经经常返工﹐﹐直接对员员工士氣受受影响外﹐﹐生产循环环乱成一团团.5.生产产计划时常常变更﹐采采购部与供供应商无法法跟上脚步步﹐而我们们乱﹐供应应商也乱﹐﹐因此停工工待料即不不断发生.6.物控控做不好﹐﹐会产生料料不足与过过多﹐造成成重工﹐停停工……等等状况﹐过过多造成呆呆滞料增加加成本﹐严严重资金紧紧张.7.物控控信息提供供不对﹐量量的错误或或交期的错错误﹐会造造成公司莫莫大的麻烦烦.8.物控控跟催采购购物料进厂厂状况﹐于于查核时﹐﹐疏忽,责责任没到位位﹐会造成成停工待料料﹐延误交交期﹐使公公司损失与与成本增加加.179.生产产计划与物物控都没做做到位﹐那那公司只有有瘫痪﹐这这种损失是是非常非常常大.10.生生产计划对对自己的负负荷超过N倍﹐没有有适当的处处置﹐与反反应这样会会把公司的的利润﹐因因你的心软软与不知状状况﹐全部部赔掉﹐甚甚至得罪客客户﹐明年年或下次即即不再给单单﹐配合.11.生生产计划﹐﹐生产单位位不按照计计划生产﹐﹐由生产单单位自行安安排生产﹐﹐不听指挥挥那么公司司不乱,谁谁都不信﹐﹐这种没有有组织关念念的单位﹐﹐只会害公公司。18五﹑生产控控制部门的的主要性有有那些方面面﹕1.对销售售部门答应应客人的订订单﹐可以以做出合理理的月﹑周周计划﹐以以及做业务务部的后盾盾﹐让业务务部无后顾顾之优的往往前沖.2.让业务务部在对客客人需求变变更订单(紧急插单单﹐增加或或减少)能能提供最好好的信息﹐﹐并保障公公司权益.3.生产控控制部门在在生产负荷荷上﹐可以以掌控一切切精确的数数据.4.可以准准确地控制制生产进度度﹐并督促促物控人员员要随时时提供最佳佳的进料状状况﹐使公公司在生产产﹐进料品品质等方面面都能是最最佳的状态态.195.在生产产落后时﹐﹐能即时主主动地与相相关部门做做协调﹐并并做补救措措施﹐用最最佳的方法法来弥补赶赶上进度﹐﹐不让公司司损失﹐无无法全力换换救﹐也要要损失最少少.6.在业务务接单超出出许多时﹐﹐即知道无无法准时交交货状况下下﹐而且以以不能不接接的时候﹐﹐即要与相相关部门做做研讨﹐提提出方法与与对策﹐让让公司给客客人的信赖赖度与认知知刮目相看看.7.在生产产全程中各各半成品加加工的时效效性﹐准确确性之进度度掌控﹐必必须恰到好好处﹐才不不会造成““缺东缺缺西”所以以每天﹐每每批的掌控控与统计分分析是重要要的课题.20六.生产产管理组织织结构与职职能.1.一般般生管部门门包括﹕计计划与控制制﹑委外加加工﹑以及及仓库﹑采采购等单位位﹐如此生生产部门主主管在指挥挥调度上才才能得心应应手﹐反之之要透过协协调﹐才能能改善成本本﹐相信有有形﹐无形形的成本增增加许多.2.担任任生管部的的主管与所所有人员在在职责上要要明确与落落实.3.生管管部的成员员﹐必须要要有冷静清清晰的头脑脑﹐要有上上进进取的的心﹐要有有责任感﹐﹐以及要专专心与积极极.4.在生生管部要做做到“快快﹑狠﹑准准”这样公公司才能平平步青云.5.生生产计划划与生产产要分开开才不会会呆滞品品与不良良品过多多﹐以及及停工待待料………等.216.生管部對制制造之產能能﹐設備﹑人力要嘹若指掌.7.生管部對采采購入料到到生產制造造及出貨要要做到即時時剛好﹐才不會造成成空間的積積壓﹐更不會使資資金造成緊緊張.8.生管部的物物料控制﹐要積極主動動.9.生管部在異異常的處理理上﹐要比別人快快﹐才不會造成成公司損失失.10.生管的統計計與分析要要精確的提提供給有關關單位.生产管理采购倉庫22七﹑生产计划与与計划控制制及管理.7-1.何謂生產計計划?生產計划﹕乃是產銷部部共同制定定﹐共同認可之之企業生產產經營目標標﹐也是生產企企業為配合合銷售計划划所作之主主要措施﹐是企業由各各部門職工工與生產作作業所達成成之工作指指標.7-2.管理﹕管理一詞乃乃是運用他他人智慧﹑整合目標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-D-C-A之管理循環環.237-3.生產管理作業系統.

成本控制

負荷計劃

績效評估

生產預測

銷售計劃

庫存政策

業務訂單

生產計劃

存量計劃

採購計劃

產能計劃

進度控制

生產進度

物料計劃

生產規劃

生產排程

生產作業

生產控制

247-4.生生产计划划对产能分分析要考虑虑那些﹐生生产才能顺顺畅?1.要知知道做何种种机型以及及此机型的的制造流程程.2.要知知道机器设设备的负荷荷能力.3.要知知道产品的的总标准时时间﹐以及及每个制程程的标准时时间.4.要知知道人力负负担能力.5.要知知道材料的的准备前置置时间.6.要知知道仓库所所需要的场场所大小﹐﹐(场地负负荷能力).7.要知知道模具治治具数量.257-5.人人力负荷荷如何进行行分析.1.依据据计划产量量﹐标准工工时计算所所需总工时时.例﹕工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时262.假设设每周工作作5天﹐每每天工作时时间8小时时﹐则其人人员需求为为:总工时(每每人每天工工作时间××每周工作作日)××(1+时时间宽放率率).时间宽放率率=1－－工作时间间目标百分分比(假设设为90%)=10%.人员需求=270÷(8×5)××(1+10%)=7.42人≒≒7人.277-6.机机器负荷荷如何进行行分析?1.首先先要把机械械设备分类类:例﹕冲压﹑﹑剪床﹑磨磨床﹑冲床床﹑钻床.......等.2.计算每每种机器的的产能负荷荷:例:注塑机机每60秒秒成型1次次﹐每次8個(1模有有8个)﹐﹐即每分钟成成型1次.每分钟生产产8pcs.每天作业时时间24小小时=1440分钟钟.工作作时时间间目目标标百百分分比比为为90%.28时间间宽宽放放率率=1-工工作作时时间间目目标标百百分分比比=10%注塑塑机机有有:15台台.开机机率率﹕﹕90%则15台台24h总总产产能能=每每分分钟钟生生产产量量××每每天天作作业业时时间间÷÷(1+时时间间宽宽放放率率)××机机器器台台数数x开开机机率率.=8××1440÷÷(1+10%)××15台台××90%=11520÷÷1.1××15××0.9=141381pcs.293.计计算算出生生产计计划期期间﹐﹐每种种机器器每日日应生生产数数:每种机机器设设备的的总计计划生生产数数÷计计划生生产天天数=每日应应生产产量.4.比比较较现有有机器器设备备生产产负荷荷和产产能调调整.每日应应生产产数小小于此此机器器总产产能者者，生生产计计划可可执行行；每每日应应生产产数大大于此此种机机器总总产能能者，，须要要进行行调整整（加加班、、增补补设备备外））.307-7.生生产产进度度控制制.生产进进度控控制﹐﹐是生生管单单位最最重要要的课课题,它从从产品品下达达生产产指令令﹐到到产品品制成成的全全部生生产过过程都都必须须要掌掌控,所以以我们们来看看看生生产进进度控控制可可分为为那几几个方方面﹕﹕1.事事务务进度度控制制﹕从从接单单到产产销协协调﹐﹐生产产计划划的安安排物物料的的分析析﹐物物料的的请购购﹐订订购等等.2.采采购购进度度控制制﹕采采购从从接到到请购购单﹐﹐即要要必须须选择择配合合的供供货商商﹐然然后比比价﹐﹐议价价﹐采采购﹐﹐跟催催等进进度控控制﹐﹐并且且外协协加工工的进进度也也要追追踪控控制.313.进进货货检验验进度度控制制﹕物物料入入厂后后进行行检验验与试试验﹐﹐还有有异常常情况况必须须在限限定的的时间间内完完成.4.生生产产进度度控制制﹕生生产时时的进进度﹐﹐由制制造部部门管管理人人员不不时反反馈给给计划划部门门人员员﹐作作为适适当调调整进进度.以上4种方方式的的进度度控制制﹐要要做到到位﹐﹐责任任感﹑﹑积极度度﹑协协调﹑﹑合作作………等须须完全全发挥挥.才才能达达到好的的成果果.327-8.身身为为生管管部主主管与与人员员的你你要如如何做做﹐才才能满满足客客户的的要求求与老老板的的希望望.1.在在第第一节节我们们谈到到生管管计划划与安安排以以及物物控提提出请请购后后﹐即即谈一一些组组织职职能﹐﹐人机机负荷荷问题题﹐以以及在在计划划中的的相关关问题题﹐现现这一一节再再连贯贯第一一节未未完成成的部部份.2.生产计计划人人员依依据产销协协调后的讯讯息﹐﹐把已已登记记好的的订单单﹐做做整理理调整整﹐并并且依依据查查核调调查各各项有有关的的条件件排出出周计计划﹐﹐或月月计划划给相相关部部门.3.当当周周计划划或月月计划划排定定后﹐﹐物控控人员员要展展开追追踪﹐﹐统计计物料料进厂厂状况况﹐并并每天天与主主管﹐﹐计划划人员员做协协调与与报告告.334.当当产产销协协调中中有新新品的的部份份﹐开开发技技朮部部资料料未完完全好好物控控人员员要紧紧密的的PUSH﹐且且要能能准时时出货货为原原则﹐﹐万一一资料料无法法完成成﹐必必须要要求技技朮开开发给给样品品或草草图才才能满满足交交期.5.计计划划人员员在安安排生生产中中﹐要要注意意到公公司场场地问问题所所以排排单生生产中中﹐对对物料料空间间的掌掌控与与成品品的场场地掌掌控要要能善善加供供货商商与业业务间间的合合作﹐﹐二方方面做做的好好﹐公公司的的效率率与品品质是是不用用烦脑脑的.6.生生管管计划划主管管﹐每每天要要与各各车间间主任任以上上干部部召开开生产产会议议时间间大约约10分钟钟~30分分钟﹐﹐而不不影响响上班班的指指挥,(时时间开开会不不是早早上就就是下下午﹐﹐一般般这种种时间间都利利用上上班前前半小小时﹐﹐或是是下班班后半半小时时﹐因因参加加这种种生产产会议议的是是公司司主要要干部部﹐所所以不不会与与不能能计较较时间间).347.在在开开会时时﹐每每个部部门的的主管管或派派来开开会的的人员员﹐对对单位位的进进度要要依据据批号号交货货状况况﹐收收货状状况﹐﹐生产产状况况﹐质质量状状况﹐﹐技朮朮状况况………等提提出﹐﹐由主主管与与发生生单位位共同同解决决﹐无无法立立即解解决的的必须须会后后通知知相关关人员员在另另一个个时间间开会会解决决﹐紧紧急的的当天天处理理﹐可可稍缓缓的隔隔天处处理.例如﹕﹕供货货商的的品质质与技技朮问问题.8.生生管管人员员﹐主主管每每天要要利用用30~90分分钟召召开生生产﹑﹑物料料﹑外外协等等进度度会议议﹐为为什么么每天天早上上或下下午有有生产产10~30分分钟的的会议议﹐生生管还还要自自己开开﹐主主要生生管必必须要要掌控控一切切的进进度﹐﹐有些些单位位会有有报喜喜不报忧﹐﹐以及及不按按照计计划生生产或或入料料﹐所所以主主管要要每天天对计计划与与物控控及外外协负负责的的人员员进行行追踪踪掌控控﹐(尤其其很乱乱的公公司或或是旺旺季的的时候候﹐是是必要要的﹐﹐但公公司正正常后后﹐每每个单单位都都要有有共识识﹐可可以减减少到到每周周2天天﹐再再少是是不可可以的的).359.生生管管人員員要掌掌控﹐﹐必须须到现现场与与单位位组﹑﹑班长长﹑主主任做做追踪踪确认认,尤尤其前前段(黑身身)更更须到到现场场了解解核对对﹐中中段的的外协协表面面处理理﹐或或装配配﹐都都必须须要看看到﹐﹐摸到到且要要是良良品﹐﹐不可可随意意走马马看花花﹐中中段没没问题题﹐后后段人人员要要掌控控进度度与物物料状状况﹐﹐在开开会时时都非非常清清楚才才不会会有问问题.10.生生管人人员要要掌控控各项项产品品进度度﹐必必须要要用表表格填填写跟跟催来来统计计分析析.例如:负责责黑身身进度度的前前段人人员﹐﹐必须须要绘绘好工工序流流程,并填填好各各项数数量与与工程程﹐每每天必必须到到现场场核对对确认认不可可只看看生产产日报报表就就算正正确﹐﹐当进进度有有落后后时﹐﹐应与与班﹑﹑组长长协调调﹐班班组长长无法法解决决的﹐﹐立即即反应应车间间主任任解决决.3611.生生产计计划时有有用专案案的订单单﹐生管管人员必必须绘表表统计每每天呈报报主管告告之进度度状况﹐﹐直到该该专案结结束.12.物物控人人员对生生产计划划进度所所有的产产品必须须做物料料跟催﹐﹐在跟催催中发现现物料欠欠料时必必须填写写欠料明明细表给给采购人人员﹐采采购人员员收到欠欠料单后后﹐必须须立即与与供货商商作交期期确认﹐﹐然后采采购必须须在1个个小时内内在欠料料单上填填好交货货时间﹐﹐(要注注明几点点入厂),这时时物控人人员要COPY一份欠料表表给老板板﹐办公公室与车车间分开开两地﹐﹐要以传传真方式式报告欠欠料状况况.3713.物物控人人员除核核对确认认入料状状况与请请购物料料外﹐最最主要的的是还要要核对采采购的订订单是否否依据请请购数购购买﹐要要做追踪踪.14.委委外加加工的人人员﹐必必须针对对前段的的进度做做追踪与与统计而而且还要要对外协协厂的配配合处理理进度做做调度与与执行﹐﹐以及要要知道后后段的进进度﹐几几时需要要做组装装﹐都必必须要掌掌控的刚刚刚好.15.生生管人人员负责责组装(组立﹑﹑包装)的人员员﹐更要要知道生生产线的的状况﹐﹐当这批批在组装装时﹐下下批或再再下批的的物料状状况即要要跟踪仓仓管员﹑﹑物控员员﹑委外外加工﹑﹑及各段段负责生生管的人人员﹐每每天协调调与互动动都必须须要紧密密的﹐积积极的﹑﹑主动的的﹑这样样才能完完成生产产计划不不断线不不缺料的的状况.3816.生生管人人员各负负责的工工作﹐不不是只有有追踪物物料进度度﹐还要要协助生生产的异异常处理理﹐并重重大的问问题要反反应主管管﹐并联联络相关关进行处处理异常常.17.于于统计计追踪的的进度发发现落后后的时候候﹐要求求生产部部必须加加班﹐不不可以没没有反应应.18.生生管部部全体人员﹐﹐对所安安排的计计划要全全力完成成﹐做到到不变更更计划﹐﹐当然生生管部人人员也不不是神仙仙,也要要相关单单位主动动积极的的配合﹐﹐虽然不不是你的的工作也也要对自自己单位位的工作作进度主主动与他他单位反反应﹐共共同完成成所有计计划.397-9.短期期的生产产能力如如何调整整：1.加加班，二二班制、、三班制制或增加加设备等等.2.培训员员工的熟练操操作程度，增增加临时工人人.3.在增家家临时工人未未完成前，动动员间接员工工，使全厂厂动起来.4.一些利利润较低或为为技术较难的的产品给予外外包.7-10.销销售计划不不良与生产计计划会产生什什么后果：1.销售计计划不完善，，会产生相关关材料的数量量、交期不准准确，并把交交期也延期.2.销售计计划不准确，，机器设备未未能充分的准准备，产能无无法提示.3.销售季季节的淡旺季季预测不准确确，会造成人人力缺乏、过过剩，品质、、成本等重大大影响.4.随时插插单，会造成成生产计划的的乱与相关单单位的应变无无法适应而使使交期乱透，，生产乱透.407-11.月月出货计划划与月生产计计划应如何协协调：限于物料、人人力、机器等等各种原因，，销售部门的的月出货计划划与生管部门门的月生产计计划往往不可可能完全一致致的，生管部部门根据人力力负荷、机器器负荷、物料料进度、工艺艺、环境等因因素，进行适适当的调整与与安排，来满满足销售部门门对客人的须须求，因此出出货计划与生生产计划协调调的方面主要要有：1.要出哪哪些订单：当当订单数量超超过生产能力力时，根据轻轻重缓急协调调出那些订单单.2.要出哪哪些客户的订订单：哪些是是重点客户，，哪些是一般般客户，哪些些是客户协调调.3.要出哪哪些产品：选选择出哪些产产品最有利.4.产品的的数量：产品品数量出多少少有利于生产产的安排.5.总数量量是多少.6.须有保保留的时间，，以利于紧急急插单使用.417-12.周周出货计划划与生产计划划应如何协调调：一般周生产计计划的准确性性非常高，否否则没有充裕裕的时间进行行修正和调整整，周生产计计划应在月生生产计划基础础上进行充分分的协调，并并且要考虑到到以下因素：：1.人力是是否充足，不不能的话加班班、倒班、增增加临时工、、直落加班是是否可解决.2.机器设设备、模具是是否备好，负负荷量是否可可满足与超出出，产能是否否可达到，无无法达到，外外包是否可解解决.3.物料是是否全部到位位，未到位是是否可在把握握的时间里到到位.4.工艺流流程是否有问问题，有问题题是否在规定定时间内解决决.5.环境是是否影响生产产品质的要求求.427-13.生生产计划的的作用有哪些些：一般生产计划划都会预先做做好下月、下下周的生产计计划，由于事事先安排好了了工作进度，，因此各部门门可以很容易易控制生产成成效。早在生生产计划排程程定案前，就就会把所有问问题解决掉，，因此可节省省时间与成本本。生产计划划有以下作用用：（1）对每个个部门的工作作负担，一目目了然.（2）机器、、设备模具数数须多少，一一清二楚.（3）制造部部门的干部，，可针对排程程，对人员安安排、品质要要求加以事先先说明，以及及标准工时可可以列出等功功效。（4）周生产产计划，可进进一步到日程程计划，并控控制到人员所所须之调配.（5）可了解解到设备负荷荷使用之调整整.437-14.生生产的类型型可分哪几种种：1.须求计计划：依据销销售部门，在在以往市场销销售状况以及及现在之状况况做预测，在在依据这预测测来规定最低低的成品存量量，而有计划划进行生产的的一种类型。。2.订单生生产型：是接接到客户订单单即安排生产产，不做预测测的类型。7-15.需求計划型与与訂單生產型型的优缺点有有哪些：A.需求計計划型优点有有：1.备有一一定存货，可可防备旺季时时的产能不足足.2.急单单可以应付付客人所需需.3.在人人力、机器器、物料上上可有好的的规划.4.交货货准时.5.可调调节旺季的的人力须求求，人员较较为稳定，，品质有保保障.44B.需求求計划型的的缺点：1.一旦旦销售不好好，容易造造成成品浪浪费，占用用空间、增增加管理难难度.2.资金金周转困难难，与资金金大.C.訂單單生產型的的优点:1.因依依据订单安安排、人力力机器，物物料上不会会造成大的的浪费.2.资金金不会受积积压.D.訂單單生產型的的缺点:1.交期期容易延误误.2.在旺旺季时的产产能无法满满足客人的的须求.3.人力力须求大起起大落，以以及品质上上容易产生生不良.457-16.周生产产计划决定定后要做哪哪些准备：：1.人员员：是否合合理.2.机器器：是否够够用，有何何异常.3.模具具：是否足足够，品质质是否ok.4.物料料:是是否可满足足计划的日日程.5.工艺艺：生产工工艺,制造造流程是否否有问题.6.品质质：各种验验具于控点点是否了解解于准确.7.培训训：人员培培训是否可可到位，是是否会影响响到生产效效率.8.外包包作业：是是否已联系系好，可依依需求达到到.467-17.生产混混乱的原因因有：1.销售售部门漏下下单.2.销售售部门没有有针对订单单审核，大大量超额接接单.3.客人人急单千托托万托，须须协助完成成的订单.4.生产产部门没有有进行完善善的产能分分析.5.销售售与生管计计划不同步步.6.物料料计划于生生产计划不不能协调同同步进行.7.物料料时常延迟迟或品质经经常不良.8.机器器、模具故故障，维修修时间太长长.9.生产产过程品质质不稳定，，频频出现现返工或返返修.10.生生产进度控控制不好，，不能于于计划同步步.11.紧紧急单或临临时单太多多，生产计计划变更更频繁.12.实实际生产力力未达预定定的标准能能力.13.天天災没有预预期的停电电.477-18.生产排排期应注意意什么原则则：1.交货货期先后原原则2.客户户分类原则则3.产能能平衡原则则4.工艺艺流程原则则：工序越越多的产品品，制造时时间愈长，，应重点给给予关注.7-19.日程计计划如何安安排：从接到订单单到成品出出货中间阶阶段的时间间，可以安安排成一个个日程程计划进度度表，根据据不同的进进度进行适适当的调节节。它包括以下下几个方面面：1.产品品设计的时时间（已设设计的不考考虑）2.接到到订单到物物料分析须须要的时间间3.采购购物料须要要的时间484.物料料运输须要要的时间5.物料料进货须要要的时间6.生产产须要的时时间7.成品品完成到出出货准确时时间7-20.生产排排程包括那那些要素：：1.工作作部门（车车间、线、、组）的种种类与名称称。2.从零零件到成品品的制造程程序。3.制造造产品所须须要的时间间。7-21.什么是是前置时间间，它包括括那些要素素：前置时间就就是总的制制造时间，，它包括：：1.操作时时间2.设置时间间3.等等候时间4.延延误时间5.搬搬运时间6.采购购入厂的时时间.49八.交期期延误改善善﹕交期延误对对目前中小小企业可能能司空见惯惯,很明显显的任何事事务想要得得到改善﹐﹐就必须找找出对策﹐﹐而产生交交期延误的的原因可能能错踪复杂杂﹐例如﹕﹕少量多样样﹐临时插插单﹐技朮朮高的产品品又品质要要求特严………因此想想要加以改改善﹐应认认真的从内内部管理上上下功夫﹐﹐现我们来来探讨那些些是我们时时常见到的的原因:1.接单