生产计划与物料控制知识培训教材

1生产计划与物料控制2生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产35M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment4生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。5

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：

1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；

2、产品的设计在一定时间内是定型的；

3、使用的机械设备大都为专机、单能机；

4、工厂布置基本依产品类型来进行；

5、产品的单位制造周期较短；

6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；

7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。6二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。7

订货生产具有如下特征：

1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；

2、接受订单后才进行设计或生产组织；

3、使用的机械设备多广泛通用的机械；

4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；

5、产品的制造周期较长；

6、对员工的作业熟练程度要求高；

7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。8

三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。9生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标10明确的产销组织与部门间的沟通、协调

产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。11销售售与与生生产产运运作作流流程程图图订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力记记录人工、、机器器设备计划划材料需需求计计划工作进进度计计划前期准准备工工作12产销协协调方方式客户销售部部门生管部部门制造部部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下下达⑵⑵交期期回复复⑶订单单通知知⑷⑷交交货期期确认认/通知⑸交期期变更更通知知⑹⑹交交期变变更协协调/确认⑺制造造命令令⑻⑻生生产变变更通通知13销售计计划、、生产产计划划、出出货计计划的的协调调企业应应依本本身的的经营营方针针，做做有效效的产产销检检讨，，拟定定综合合性的的产销销计划划，以以为销销售、、生产产、制制造等等部门门拟定定计划划的依依据，，使各各项计计划同同企业业经营营配合合又相相互步步调一一致。。14综合性性产销销计划划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别别：□□内销销□□外销销编编制日日期：：年年月月日日说明：：1、计划划周期期：三三个月月（季季）为为一期期，每每月计计划一一次；；2、计划划安排排量通通过产产销协协调会会决定定。15定期产产销协协调会会议制制度资料准准备会议检检讨内内容销售部部门1、销售售及业业务状况况；2、出货货状况况及客户户要求求。生产管管理部部门1、生产产计划划及生生产异异动状况；；2、产能能负荷荷状况况；3、物料料需求求及进进料状状况。。其他部部门有关人人员、、设备、材材料……等产销销事项项。1、上一一周产产量报报告；；2、产量量差异异原因因及分分析；；3、下一一周生生产预预定活活动状状况及及协调调事项项；4、业务务动态态情况况及协协调事事宜。。16日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产能能设定定2、最佳佳排程程3、用料料计划划4、产销销控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单单(a)1.交期答答复2.变更协协调(B)1.销售目目标2.销售计计划3.订单变变更通通知(b)1.订单内内容不不明反反应2.交期安安排、、异常常反应应(C)1.生产计计划2.生产日日程安安排3.制造通通知修修改(c)1.生产日日报2.异常报报告告17生产计计划的的内涵涵一方面面：为为满足足客户户要求求的三三要素素“交交期、、品质质、成成本””而计计划；；一方面面：使使企业业获得得适当当利益益，而而对生生产的的三要要素““材料料、人人员、、机器器设备备”的的适切切准备备、分分配及及使用用的计计划。。18生产计计划的的任务务1、要保保证交交货日日期与与生产产量；；2、使企企业维维持同同其生生产能能力相相称的的工作作量（（负荷荷）及及适当当开工工率；；3、作为为物料料采购购的基基准依依据；；4、将重重要的的产品品或物物料的的库存存量维维持在在适当当水平平；5、对长长期的的增产产计划划，作作人员员与机机械设设备补补充的的安排排。19生产计计划的的用途途1、物料料需求求计划划的依依据；；2、产能能需求求计划划的依依据；；3、其他他相关关计划划的制制定依依据。。20生产计计划的的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时21生产计计划的的内容容1、生产产什么么东西西—产品名名称、、零件件名称称；2、生产产多少少—数量或或重量量；3、在哪哪里生生产—部门、、单位位；4、要求求什么么时候候完成成—期间、、交期期；22生产计计划应应满足足的条条件1、计划划应是是综合合考虑虑各有有关因因素的的结果果；2、必须须是有有能力力基础础的生生产计计划；；3、计划划的粗粗细必必须符符合活活动的的内容容；4、计划划的下下达必必须在在必要要的时时期。。23生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；；⑵作业业及加加工制制程别别的负负荷基准。。日程计计划的的标准准⑴基准日日程表‘‘；⑵加工及及装配批批量材料、零零件计划划的标准准⑴零件构构成表及及零件表表；⑵安排分分区、供供给分区区；⑶批量大大小、产产出率拟定库存存计划的的标准⑴库存管管理分区区；⑵订购周周期；⑶订购点点、订购购量；⑷安全库库存、最最高库存存、最低低库存。。上述计划划标准，，每逢变变化时，，应及时时修正并并予维持持！24途程计划划途程计划划，系决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、方法法及条件件，是计计划标准准的中心心项目。。途程计划划的目的的有二：：⑴即要考考虑加工工使用的的材料、、机械、、工具等等作业条条件，又又要找出出最适合合、最经经济的作作业方法法；⑵籍着作作业方法法的标准准化，将将作业方方法、作作业条件件以及作作业动作作等具体体明确加加以规范范，让任任何人看看了都明明白。25途程计划划的内容容标准途程程（SOP）1、加工顺顺序的作作业及内内容；2、装配作作业的顺顺序及零零配件构构成；3、加工作作业所需需的人员员及技能能；4、加工作作业所需需的机器器设备（（工具、、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换模模时间））标准材料料表（BOM）使用的材材料、材材质、尺尺寸/规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。途程计划划是根据据产品的的设计图图纸/资料，就就各项目目分别设设定26途程计划划的要点点1、充分考考虑Q、C、D的特性必须充分分考虑““Q”品质要求求是否过过高、““C”成本的可可控制性性、“D”交期的宽宽裕、设设备的限限制如何何等。2、加工方方法的合合理化余余地3、作业分分割与制制程组合合的合理理化余地地4、重视加加工设计计的检讨讨为降低成成本，尤尤其要重重视经济济性的检检讨。27途程计划划的编制制“途程计划划表”须须对下列列内容进进行规范范:1、加工工工序的顺顺序；2、各工序序的作业业内容；；3、各工序序的标准准时间；；4、各工序序使用的的机器设设备、必必要的工工具；5、各工序序必需的的作业人人员及技技能要求求；6、所需材材料规格格、尺寸寸等；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项项。28途程计划划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用29负荷计划划负荷计划划又称为为工时计计划（以以工时作作为负荷荷与能力力的测定定基准）），在生生产计划划里只是是基本的的机能。。此计划划为追求求工作量量（负荷荷）与能能力（人人、机））的平衡衡而拟定定。为使生产产计划尤尤其是日日程计划划切实可可行，有有一可靠靠的负荷荷计划是是必不可可少的。。30负荷计划划的目的的和标准准一、目的的1、负荷、、能力的的实态把把握；2、确保生生产量与与交期的的对策与与警报；；3、维持生生产的适适当作业业率。二、计划划标准1、基准负负荷每个产品品别、工工序别的的平均工工时（基基准负荷荷工时））。2、基准能能力对人员与与机械所所具有的的生产能能力基准准值的设设定及测测定。31负荷计划划的要点点1、负荷与与能力必必须取得得平衡；；调整负荷荷使之不不集中于于某一时时段/工序。2、追求作作业率的的提高；；工作量的的分配不不致于发发生人或或机械有有等待的的情形，，尤其是是重要的的工序。。3、使日程程别（间间）的负负荷变动动小。实际作业业中，每每日的负负荷都会会发生变变动，为为因应日日程计划划，须考考虑可能能出现的的负荷量量的误差差。32生产能力力的掌握握能力（人人/机）=1个月开工工日数×每天平均均实际工工作时间间×开工率×人员或机机械（台台）数人员开工工率=出勤率×（1-间接作业业率）机械开工工率=开机率×（1-故障率））33生产能力力不足时时的对策策1、加班以以增加能能力；2、外协支支援；3、调整日日程计划划，部分分工作后后推；4、增加零零时用工工；5、长期连连续状态态下，计计划增加加人员/设备。34案例某客户下下单，经经相关部部门评估估后确认认接受，，由PMC部门负责责计划：：客户订单单明细表表：产品ABC数量300500200交期30天35①产品别、、机械别别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙乙、丙表表示各制制程使用用的加工工机械＊机械配配置：甲甲3台、乙1台、丙2台＊机械能能力（单单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)36②机械别、、制程别别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5037③负荷、生生产能力力分析调调整负荷、生生产能力力累计表表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷荷超过乙乙正常能能力（242-180=62H）；B、为保证证交期，，必须安安排乙加加班62H（负荷能能力调整整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）38负荷计划步步骤1、依产品别别、制程别别计算出负负荷；2、依机械（（人员）别别、制程别别作负荷合合计；3、进行负荷荷、能力的的比较、分分析；4、对负荷、、能力进行行调整，使使之一致。。39个别订货生生产型生产产计划个别订货生生产的特征征：1、个别订货货生产是按按客户的订订单，展开开设计生产产的形态，，其工作的的性质，依依客户要求求的品种、、规格、交交期、价格格而定；2、通常客客户对交期期的要求严严，且每次次下的订单单同以前完完全一样的的产品不多多，虽非完完全是新产产品，但都都可能有新新的设计，，大小、尺尺寸、形状状多少有所所改变；3、物料采采购的前置置时间较长长；4、订单量量多少不一一，工作负负荷变动大大，外包的的情形多。。40个别订货生生产与预估估生产的比比较

类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多41各生产相关关计划要点点产品开发计计划考虑样品的的试制与小量的试制制，产品开开发的进度是日日程计划安安排的重要组成成部分。途程计划从途程计划划中可知产能负荷状状况，使日日程计划安排更更切实际。。人员计划现场作业人人员的掌握，须由现现场主管负负责，生管只依编编制加以计计划安排，但应应考虑出勤勤率。负荷计划在动态当中中寻求企业产能与负负荷的平衡衡与统一。库存计划可调整长短短期订单及季节性产产销变化，，是生产计划中中极主要的的部分。出货计划依交期的优优先次序编制，是生生产日程安安排的目的，生生产活动配配合的目标。用料计划依生产日程程计划安排，库存情情况等而编编制。外协计划42个别订货生生产计划程程序订单生产计划物料管制记记录存量记录产能负荷调调整日程计划途程计划43生产计划内内容及订立立依据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。44销售别、产产品别生产产计划表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□□内销□□外销销日日期：年月日共共页第页说明：1、生产计划划周期：3~6个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计计划批量。。45月份生产计计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作作天数：天日日期：年月日共共页第页46生产日程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：：年月日共共页第页47日程程计计划划日程程计计划划是是生生产产管管理理工工作作中中最最重重要要的的环环节节之之一一，，如如何何对对计计划划进进行行的的生生产产预预先先设设定定时时间间、、顺顺序序、、不不同同产产品品、、批批量量的的衔衔接接等等，，都都是是日日程程计计划划要要明明确确的的事事项项或或中中心心内内容容。。企业业的的生生产产活活动动是是一一个个涉涉及及面面广广而而复复杂杂的的体体系系，，要要使使这这个个体体系系能能顺顺畅畅运运作作，，就就得得有有系系统统的的生生产产日日程程计计划划和和安安排排，，以以为为各各部部门门生生产产提提供供依依据据，，各各部部门门乃乃至至全全面面运运作作才才可可能能有有序序、、高高效效。。48生产产日日程程计计划划架架构构日程程计计划划目的的计计划划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生产产管管理理)(成本本管管理理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)49生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)50日程计划拟定定1、决定基准日日程按作业的制程程别/材料别表示开开工及完工时时期的基准/先后顺序。2、决定生产预预定依基准日程、、生产能力及及出货计划的的要求订立详详细的月份生生产计划。3、安排日程按照交期先后后安排按照客户优劣劣安排按照制程瓶颈颈程度大小安安排4、前期作业准准备充分的作业准准备及生产日日程计划的检检讨，确保计计划的可行及及达成。51日程计划实施施步骤1.依生产计划决决定月别生产产计划；2.依基准日程决决定产品开工工及完工日；；3.确定个别制程程的标准加工工时间；4.依制程资料及及机器/人工负荷决定定各制程开工工及完工时间间；5.以生产日程表表明确产品开开工及完工日日；6.以作业日程表表明确作业/机台别开工及及完工日；7.确认日程计划划的前期生产产准备；8.必要时，调整整/修订日程计划划。52影响日程计划划的因素1.紧急订单的处处理；2.客户订单及需需求的稳定性性；3.长、短期订单单的搭配；4.季节性的变化化；5.制造途程的安安排；6.生产状况的确确实掌握；7.设备、材料、、人员的稳定定性；8.存货调整的必必要性。53计划生产型的的系统构成产品库存需求预测新产品初期管管理生产计划的建建立方法生产指示进度管理绩效把握与评评估54生产计划程序序预测销售计划接单库存计划必须生产的产产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计计划日程计划各种安排及准准备着手生产生产能力负荷基准55生产计划量的的确定生产计划量=该期期间销售计划量＋期末产品库存计划量－期初初产品库存量56月份生产计划划的拟定月份生产计划划，虽不只限限于一个月的的期间计划，，但无论计划划期间是一个个月或是三个个月的，都必必须每月拟定定，以应对可可能出现的：：1、产品品的变变更；；2、库存存的调调整；；3、销售售计划划的修修订；；4、生产产能力力的变变化。。57案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产部部日日期期:2002年3月25日期期间:2002年4月至2002年6月批准日日期:审核:编制:58日程计计划追追求的的目标标1、缩短短生产产周期期；2、减少少在制制品；；3、作业业的稳稳定及及效率率的提提升；；4、对最最终产产品组组合装装配的的同步步化。。59日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按客客户要要求交交期的的先后后顺序序；2、今后后的销销售预预定或或出货货预定定做比比较，，必要要的产产品先先安排排。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅助时时间降降到最最低。。60日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划

产品A1000个产品B3000个产品C4000个61二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个62二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个

BBB100个100个100个

CCC200个200个200个63日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能力力的保保证；；2、对紧紧急生生产量量及作作业的的对策策；3、对计计划变变更的的考虑虑及贯贯彻；；4、日程程计划划实施施部门门的工工作计计划；；5、与销销售、、研发发/生技、、资材材等相相关职职能部部门的的合作作。64基准日日程—日程计计划的的标准准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。65二、基准日日程的构成成基准日程加工日程宽裕辅辅助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕66基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日67生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。68生产异常的的掌握①建立异常情情况及时呈呈报机制；；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。69生产异常的的反应①订单内容不不明确或订订单内容变变更应及时时反应或修修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。70生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令71交期延误的的原因探讨讨1、接单管理理不良，紧紧急订单多多；2、产品技术术性变更频频繁；3、物料计划划不良；4、制程品质质控制不良良；5、设备维护护保养欠缺缺；6、排程不佳佳；7、能力、负负荷失调。。72交期延误的的改善原则则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更规规范；3、妥善的制制程安排；；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩绩效管理制制度。73交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策1、源自销售售部门的原原因⑴频频变更更订单/计划；⑵答应客户户的交期随随意，期限限极为紧迫迫；⑶无法把握握市场需求求，无法订订立明确的的销售预定定计划；⑷临时增加加或急需即即刻完成的的订单多；；⑸有时销售售主管直接接干涉生管管运作，直直接在现场场指示作业业。742、改善对策策⑴用全局性性、综合性性的观点指指导工作；；⑵销售职能能运作改善善：

定期召开开产销协调调会议，促促进产销一一体化；

生管应定定期编制现现有的订货货余额表、、主要工程程进度状况况表、余力力表及基准准日程表提提供给销售售部门，以以便于销售售部门决定定最适当的的交货日期期；

加强销售售部门人员员的培训，，提高工作作技能和业业务能力；；

销售部门门应编制3~6个月的需求求预测表，，为中期生生产计划提提供参考；；

对客户在在中途提出出订单更改改要求，要要有明确记记录，并让让客户确认认。75二、研发/设计部门的的改善对策策1、源自研发发/设计部门的的原因⑴出图计划划拖后，后后序工作的的安排也跟跟着延迟；；⑵图纸不齐齐全，使材材料/零件的准备备存在缺失失，影响交交期；⑶突然更改改修订设计计，导致生生产混乱；；⑷小量试制制尚未完成成，即开始始批量投产产。762、改善对策策⑴编制设计计工作的进进度管理表表，透过会会议或日常常督导进行行进度控制制；⑵质或量的的内部能力力不足时，，应寻求其其他途径；；⑶当无法如如期提供正正式/齐全的设计计图纸/资料时，可可预先编制制初期制程程需要的图图纸/资料，以便便先准备材材料等，防防止制程延延迟；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更改改、修订；；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。77三、采购部部门的改善善对策1、源自采购购部门的原原因⑴所采购的的材料/零件，滞后后入库；⑵材料品质质不良/不均，加工工麻烦；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。782、改善对策策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析，实行行重点管理理方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。79四、生产部部门的改善善对策1、源自生产产部门的原原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；802、改善对策策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政策；；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作业的的规范化，，制订作业业指导书，，确保作业业品质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。81交期作业及及管制重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.82生产绩效评评估、分析析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生生产力=生产量÷原材料使用用量②设备生产产力=生产量÷设备运转时时间③劳动生产产力=生产量÷从业人员数数2.作业能率=计划工数÷实质实际工工数①计划工数数=计划生产量量×单位产品标标准工时②实质实际际工数=实际工数－－(非责任)除外工数833.有效率=有效作业时时间÷实际总工作作时间①实际总总工作时时间=上班时间间－实际际休息时时间②有效作作业时间间=直接作业业时间有效率的的把握:A.赚钱的工工作作业者/机械在加加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安安排、商商量、搬搬运等;C.亏本的工工作返工、机机械修理理等.844.机械效率率=实际生产产量÷标准生产产量5.成品制成成率=成品重量量÷材料使用用量6.良品率=良品数÷检查数生产数量量=预定生产产数×(1+不良率)85生产绩效效评估体体系表见附页86采购活动动选择、考考核供应应商评定供应应商的业业绩洽谈合同同比较价格格、质量量和服务务水平寻找产品品与服务务的供应应来源制定采购购活动时时间安排排评价所购购买的产产品、服服务的价价值预测价格格与服务务确定具体体收货方方式87采购的重重要性采购在企企业中占占据着非非常重要要的地位位，因为为购进的的零部件件和辅助助材料一一般要占占到最终终产品销销售价值值的40%~60%。这意味味着，在在获得物物料方面面所做的的点滴成成本节约约对利润润产生的的影响，，要大于于企业其其他成本本—销售领域内内相同数量量的节约给给利润带来来的影响。。88采购杠杆原原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万万元89采购资产回回报率资产回报率率同样也能能说明采购购的重要性性。除了了提高利润润外，采购购价格的降降低还会降降低企业资资产的基数数，同样会会使得资产产回报率增增长的幅度度大于价格格下降的幅幅度。90假设某公司司的年销售售额为1000万元，总开开支为950万元。公司司拥有500万元的资产产，其中200万元为库存存。购入物物料的成本本占销售额额的50%。我们使用用标准资产产回报率模模型，可看看出如果价价格可以全全面下调5%，那么资产产回报率将将提高多少少？91销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作作用,这样的价格格小幅度下下降可以使使利润增长长50%。另一方面，价格下下降使库存存价值降为为原来的95%，以此减少少了公司资资产的基数数，使资产周转转率由原来来的2.00提高到2.04。资产回报报率从原来来的10%增长到15.2%，提高了53%。92采购策略重新就合同同进行谈判判提供帮助不断施加压压力减少供应商商数量93供应商选择择可能的供应应商的名字字能通过购购买者和他他们的同事事、从销售售代表、贸贸易杂志、、行业协会会、购买者者指南或电电讯的黄页页专刊中得得到。94供应商确定定各项材料的的供应商至至少应有三三家（独家家供应或总总代理等特特殊情况下下除外），，各家背景景及交易资资料应记载载于“供应应商资料库库卡”存档档备用。对对于未达本本企业标准准的供应商商，采购部部门应开发发新的供应应商，或报报送主管部部门拟定开开发计划。。95供应商资料料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）96供应商资料料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）97询价由采购经办办人员参考考过去采购购记录或供供应商资料料拟定至少少三家询价价对象（特特殊原因如如独家制造造、独家代代理、原厂厂零配件无无法替代等等并报经主主管核准者者除外）；；对于加工契契约采购项项目，采购购部门应要要求供应商商填具“成成本分析表表”连同报报价单一并并送来，以以为议价参参考；采购经办人人员询价时时，应将询询价截止日日期通知供供应商；采购经办人人员通知供供应商报价价后，应即即跟催进度度。98成本分析表表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商商：征征询询厂商：99议价采购经办人人员收到不不需会签或或已会签完完成的询、、报价资料料时，应结结合会签结结果、各供供应商报价价，查阅前前购记录及及供应商资资料卡、市市场行情，，经成本分分析后，拟拟定议价对对象、议价价策略及拟拟购底价，，凭以进行行议价作业业。议价可采用用面谈、通通信等多种种形式进行行。100供应商评核核满足产品或或服务质量量要求的能能力；在所要求的的技术水平平上对机械械、工具和和人力的可可获得性；；在商业上和和财政上的的生命力；；所具备的生生产能力和和保证规定定的交货计计划的能力力；质量保证体体系的有效效性。价格101供应应商商能能力力评评价价方方法法对选选定定的的供供应应商商，，要要由由如如加加工工工工程程、、质质量量控控制制、、财财政政方方面面的的专专家家和和采采购购部部门门共共同同组组织织专专家家组组，，专专家家组组要要到到其其工工作作场场地地对对其其设设施施、、结结构构和和质质量量保保证证体体系系进进行行实实际际评评价价。。当当专专家家组组需需要要获获得得所所需需要要的的数数据据时时，，不不要要扮扮演演检检查查员员的的角角色色，，不不要要对对供供应应商商及及其其设设施施提提出出批批评评。。专专家家组组应应亲亲自自确确认认直直接接影影响响供供应应商商执执行行相相关关订订货货的的能能力力的的区区域域。。一一般般情情况况下下，，应应使使用用标标准准的的询询问问单单。。102采购购进进度度控控制制采购购部部门门应应依依询询价价、、订订购购、、交交货货三三个个阶阶段段，，依依靠靠““采采购购进进度度控控制制表表””控控制制采采购购作作业业进进度度。。采购部门门未能按按既定进进度完成成采购时时，应填填制“采采购交货货延迟情情况表””，并注注明“异异常原因因”及““预定完完成时间间”，与与请购部部门共同同拟定处处理对策策。103采购进度度控制表表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额104采购进度度控制表表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注105采购交货货延迟检检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见106外发加工工适用范围围虚拟加工工作业；；本企业人人员、设设备不足足，生产产能力负负荷已达达饱和时时；特殊零件件无法购购得现货货，也无无法自制制时；协作厂商商有专门门性的技技术，利利用外协协质量较较佳且价价格较廉廉。成品外协协半成品外外协材料外协协107外协厂商商的审查查方式外协加工工及外协协制造的的申请，，是否符符合规定定，数量量方面是是否适宜宜；申请核准准后，判判定是否否有协作作厂商承承制，若若没有则则选择三三家以上上厂商的的资料，，填具厂厂商资料料调查表表；视加工或或零件制制造的重重要性，，由企业业质量、、生产、、技术和和采购等等部门组组成考察察组，进进行实地地考察；；实地考察察后可选选定其中中一家厂厂商试用用（三个个月）。。108厂商资料料调查表表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：109外协厂商商的审查查基准质量供应能力力价格管理试用考核核期间的的成绩达达70分以上者者则可正式判定定为本企企业的协协作厂商商110须提供的的资料蓝图工程程序序图操作标准准检查标准准检验标准准材料的规规格数量量111外协厂商商的指导导外协厂厂商的指指导使其确实实按照本本企业的的规定来来加工或或制造；；协助其提提高质量量；经常联系系协调，，了解外外协的进进度和质质量；指导教育育与考核核。112案例：供供应商选选择1、案例背背景某企业生生产的机机器上有有一种零零件需从从其他企企业购进进，年需需求量为为10,000.00件。有3个供应商商可以提提供该种种零件。。3个供应商商的基本本数据供应商价价格/元/件)合格率(%)提前期/周提提前期的的采采购批批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200113如果零件件出现缺缺陷，需需要进一一步处理理才能使使用。每每个有缺缺陷的零零件处理理成本为为6元，主要要是用于于返工的的费用。。为了比较较分析评评价的结结果，共共分三个个级别评评价供应应成本和和排名：：第一级：：仅按零零件价格格排序；；第二级：：按价格格+质量水平平排序；；第三级：：按价格格+质量水平平+交货时间间排序。。1142、供应商供供货绩效效及排序序分析首先按第第一个级级别即价价格水平平排序。。结果如如下：其次，按按价格和和质量成成本的绩绩效排名名：供应商商单单位位价格格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商商缺缺陷率率(%)缺陷费费用缺缺陷处处理质质量量成本本总总成本本排排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563115最后，，综合合考虑虑价格格、质质量和和交货货时间间的因因素，，评价价供应应商的的运作作绩效效。交交货期期长短短的不不同主主要会会导致致库存存成本本的不不同。。我们用用下列列方式式计算算考虑虑提前前期和和安全全的库库存量量：安全库库存(SS)=K××s××√LT+LTS式中K—根据质质量可可靠性性(95%)确定的的系数数,取K=1.64;s—标准偏偏差,在这里里取s=80,即每周周的零零件数量量偏差差为80件;LT——交货提提前期期;LTS—交货提提前期期的安安全期期。116下面以以供应应商A为例计计算库库存相相关费费用。。SS=1.64×80××√6+2=371(件)则库存存物资资的价价值为为:371××9.50=3,575.00(元)供应商商A要求的的订货货批量量为2500件,由订货货批量量引起起的成成本为为:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于预预防有有缺陷陷零件件的成成本是是根据据缺陷陷率和和零件件的总总的库库存价价值计计算的的,即:(3575.00+11875.00)××12%=1848.00(元)综合以以上结结果,得到:供应商商提提前期期引起起的批批量量引起起的总总库库存年年缺缺陷零零件造造实实际总总库库存价值/元库库存价值值/元价价值/元成成的的费用/元存存成成本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00117与零件库存有有关的维持费费用，如房屋屋租赁费、货货物保险费等等，按库存价价值的25%计算(这个系数根据据企业的不同同而不同)。计算结果如如下：那么，根据价价格、质量成成本、交货期期的综合评价价结果为：3、结论供应商实实际总总库存价值/元维维持费用/元单单位零件成成本(元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价价格(元/件)质量成本交交货货期成本总总成本(元/件)排序(元/件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621118订货数量时间间安排采购的数