生产计划与物料控制培训教材 五

生产计划与物料控制知识改变命运，学习成就未来PMC：2010-11-20目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第1章：生产计划的发展历程一：PMC的定义：PC（ProductControl）生产控制；MC（MaterialControl）物料控制；

通俗的讲：就是生产计划与物料控制的执行过程。主要职能：

通过对生产计划进行预测、分析、编制及调度控制以满足市场需求；通过对物料计划的编制、申购、内部分拨及控制（这里的物料控制包括呆/坏料和正常进出用料）以满足生产需求；近而对库存进行有效控制。第1章：生产计划的发展历程二：计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与物料控制。（1）生产控制是从生产实践中发展起来的（2）库存控制侧重于理论的发展1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法，然而这些相当复杂的库存管理方法却很少得到应用（3）1957年，在美国成立了生产与库存控制协会（APICS）（4）1965年，J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。（5）直到1980年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。（6）90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了极为辉煌的时期。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。第1章：生产计划的发展历程计划是选定并围绕组织目标而对组织的活动过程所进行的详细的统筹规划。计划/狭义（Plan）是对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。计划工作/广义（Planning）是指人们编制计划（Plan）、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作，简称“计划工作”。计划的定义：目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第2章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念二：生产计划的作用三：生产计划的主要内容四：生产计划的种类五：生产类型对生产计划的影响六：生产控制的内容七：生产控制的作用八：生产控制的类型九：两种生产计划的控制模式本章主要内容：第2章：生产计划与控制概述ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText

计划与控制协调供应与需求的活动客户需求+生产资源客户需求+按时交付供需协调一：生产计划的概念第2章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念生产计划是依据企业的经营目标要求，科学的制定企业在计划期的生产规模，方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，科学有效的配置生产资源，以最低的成本按规定技术要求和期限生产满足市场所需的最佳产品，以实现企业战略目标要求。企业战略目标是什么？

生产计划的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划第2章：生产计划与控制概述二：生产计划的作用生产计划指导社会化大生产的客观要求是“已需定产”的具体体现是企业内部编制各种计划以及生产任务与能力平衡的依据是企业实现经营目标的重要手段第2章：生产计划划与控制概述述三：生产计划划的主要内容容1：调查研究，，预测市场对对产品种类和和数量的需求求2：搜集、整理理、统计、分分析与企业生生产能力相关关的资料和信信息3：根据调查研研究和掌握的的信息，进行行科学的生产产决策4：正确制定生生产计划中的的各项指标5：进行生产能能力的核算和和平衡6：进行各级各各种生产计划划的编制，确确定车间生产产任务7：组织实施各各种生产计划划8：总结、检查查计划实施以以及完成情况况生产计划2、生产多少—数量或重量；；1、生产什么东东西—产品名称、零零件名称；第2章：生产计划划与控制概述述三：生产计划划的主要内容容3、在哪里生产产—部门、单位；；4、要求什么时时候完成—期间、交期；；第2章：生产计划划与控制概述述三：生产计划划的主要内容容（计划的构构成）要素所要回答问题内容前提计划在何种情况下有效？预测、假设、实施条件目标做什么？最终结果、工作要求目的为什么要做？理由、意义、重要性战略如何做？基本方法、主要战术责任谁做？结果如何处理？人选、奖罚措施时间表何时做？起止时间、进度安排范围涉及哪些层次、部门或地区？组织层次或部门、地理范围预算需要投入多少资源费用、代价应变措施万一……

怎么办？最坏情况应对方案

指具体的执行计划（基层管理者制定）

计划的详细程度短期计划指具体的生产计划（中管理者制定）

中期计划指战略层的计划（高层管理制定）

长期计划

企业计划类型

第2章：生产计划划与控制概述述四：生产计划划的种类（从从时间上进行行划分）四：生产计划划的种类（从从时间上进行行划分）第2章：生产计划划与控制概述述各类计划的不不同特点特征长期计划中期计划短期计划计划层任务制定总目标及获取所需的资源。有效利用现有资源，满足市场需求。最适当的配置企业现有的资源，完成生产任务。管理层次高层管理高层、中层管理者中层、基层管理者计划期3-5年或更长1-1.5年≤6个月详细程度较概略概略具体，详细不确定性程度高中底决策变量发展规划，发展策略，生产发展规模，技术发展水平，企业规模与厂址选择，战略，策略，供应渠道生产产品的种类，产量，质量，产值，生产能力的核定，生产能力与任务的平衡，产品出产计划生产作业计划，物料需求计划，生产什么，生产多少，何时何地生产，生产控制与反馈第2章：生产计划划与控制概述述四：生产计划划的种类（从从层次上进行行划分）计划层执行层作业层123第2章：生产计划划与控制概述述四：生产计划划的种类（从从层次上进行行划分）生产计划的层层次及特征特征计划层执行层操作层计划的形式与种类生产计划大纲，产品出产进度计划零部件投入生产计划，原材料需求计划双日（周）生产作业计划，关键工序加工计划等计划对象具体产品零件，毛胚，原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期，成品库存产品结构，加工制造提前期，零件，原材料库存加工路线，加工时间，在制品库存计划编制部门销售部，PMC生产部车间计划期1年1月-1季度双日，周，旬计划的时间单位季（细分到月）旬、周，日工作日，小时计划的空间范围全厂车间及相关部门工段，班、组，拉采用的优化方法线性规划，SDR，线性决策法则MRP，批量算法排序方法第2章：生产计划划与控制概述述按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。

短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

按时间：长期计划、中期计划和短期计划四：生产计划划的种类（其其他分类）第2章：生产计划划与控制概述述五：生产类型型对生产计划划的影响生产类型所谓生产类型型，是指企业业以什么样的的形式来组织织生产资源，，设计生产系系统。（一）按生产方法和工艺流程的性质分类（1）：流程型生产（工艺过程是连续的，且工艺过程的顺序是固定不变的）（2）：离散型生产（产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立）（二）按产品需求特性分类（1）：备货型生产（以存货供应顾客）（2）：定单型生产（2.1）：定货组装型（预先生产半成成品，按顾客要求组装）（2.2）：订货制造型（按顾客要求进行制造Eg:重型机械等）（2.3）：订货工程型（从设计开始按顾客要求设计产品Eg：船舶制造，飞机制造）第2章：生产计划划与控制概述述五：生产类型型对生产计划划的影响生产类型所谓生产类型型，是指企业业以什么样的的形式来组织织生产资源，，设计生产系系统。（三）按生产的稳定性和重复性程度分类（1）：大量流水生产（2）：单件小批生产（3）：多品种，中小批量生产（三）按行业分类（1）：制造业（2）：服务业第2章：生产计划划与控制概述述五：生产类型型对生产计划划的影响生产工艺类型计划类型库存类型销售方式备货生产型预测计划成品库存高接单发货订货装配型预测计划材料、半成品库存高接单装配、发货订货生产型订单计划库存部分战略原料接单后采购物料、生产、发货订货工程型订单计划无库存接单后设计开发、采购物料、生产、发货请关注不同类类型的交付时时间！！！进度控制质量控制物料控制成本控制准时制生产生产控制六：生产控制制的内容第2章：生产计划划与控制概述述第2章：生产计划划与控制概述述七：生产控制制的作用1：生产控制是是保证企业生生产活动能够够持续进行的的重要环节2：生产控制是是解决生产问问题的重要手手段3：生产控制是是实现生产作作业计划的有有效手段4：生产控制是是调节生产的的有效工具5：生产控制推推动管理工作作的改善和计计划水平的提提高八：生产控制制的类型第2章：生产计划划与控制概述述在计划执行前前，充分分析析计划执行中中可能发生的的不利事件，，及时识别控控制对象即将将出现的偏差差，在计划执执行前就采取取必要的措施施。在计划实施过过程中实行的的控制，控制制效果容易受受主管人员个个人素质，工工作风格，领领导方式的影影响事先控制事中控制反馈控制根据计划执行行的结果（往往往是不利的的结果）采取取措施，纠正正偏差，保证证计划的正确确执行。具有有时间上的滞滞后性第2章：生产计划划与控制概述述生产计划进度度控制事前控制方式式利用前馈经验验实施控制,重点放在事前前计划与决策策事中控制方式式利用反馈经验验实施控制,通过作业核算算和现场观测测获取信息,及时把生产情情况进行比较较分析,做出纠正偏差差的控制措施施,不断消除由干干扰产生的不不良后果,确保计划目标标的实现事中控制活动动是经常性的的,每时每刻都在在进行之中事后控制方式式利用反馈经验验实施控制的的,控制的重点是是今后的生产产活动Text第2章：生产计划划与控制概述述生产进度的控控制（一）进进度管制之范范围事务性的进度度物料分析，，订购等时间间控制。采购进度。检验进度。额外进度。生产进度。（二）进度度管制之方法法批量管制法（（BatchControl）生产计划以一一定的批量加加以编号，适适用于存货生生产型之大量量生产产品，如，，钢铁业、内内销灯饰业等等。订单管制法（（OrderControl）适用于：订单单生产型，第第一订单编一一个号码（大大订单可拆开开来开具制造造单）），如如外销销灯饰饰业等等出口口订单单型企企业。。（三））生生产管管制之之工具具1、管制制图2、管制制看板板3、制造造命令令单4、生产产日报报表5、传讯讯设备备6、进度度管制制箱第2章：生生产计计划与与控制制概述述插单产产量规规划和和应变变六方方法增加机机器台台数利用库库存调调节生生产能能力安全库库存变动劳劳动时时间调调节生生产能能力加班、、放假假及培培训利用外外部资资源增增加生生产能能力外协加加工推迟交交货期期培训/增加员员工提高效效率第2章：生生产计计划与与控制制概述述生产排排序优优先五五规则则优先顺顺序的的安排排产品别别或订订单别别之间间出货顺顺序订单大大小客户等等级一般原原则闲闲置最最少(最好,减少加加班)先到期期先做做(次好,安全掌掌握交交期)先到先先做工期最最短先先做第2章：生生产计计划与与控制制概述述生产排排序三三种标标准满足顾顾客或或下一一道工工序作作业的的交货货期尽量减减少流程时时间在制品品库存存设备和和工人人的闲闲置时时间第2章：生生产计计划与与控制制概述述跨部门门生产产进度度控制制七步步骤市场部PCMC采购部品质部货仓生产部依产品定额/生产计划接单,超出负荷与PMC协商与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划根据生产订单(BOM)及库存状况,分析物料需求,制定和跟催请购单制定采购进货进度表按规定时间检验物料,并处理异常情况在生产前及时备料,有异常情况时反馈给按计划控制产量,并将生产进度不断反馈第2章：生生产计计划与与控制制概述述九：两两种生生产计计划的的控制制模式式（1）客户需求计划生产计划包装装配物料推进式式(push)生产控控制系系统第2章：生生产计计划与与控制制概述述九：两两种生生产计计划的的控制制模式式（2）物料装配包装客户生产计划包装计划拉动计划拉动计划送货送货送货拉动式式(pull)生产控控制系系统目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第3章：生生产预预测与与物料料控制制一：预预测的的概念念预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策。第3章：生生产预预测与与物料料控制制二：预预测原原理可测性性原理理：从理理论上上讲，，世界界上一一切事事物的的运动动与变变化都都是有有规律律的，，因而而是可可以预预测的的。连续性性原理理：事物物在发发展过过程中中，常常常是是随着着时间间的推推移而而呈现现出贯贯甚至至连续续变化化的趋趋势。。类推性性原理理：社会会、企企业乃乃至家家庭，，其经经济活活动都都具有有一定定的模模式，，存在在着许许多相相似、、类同同的演演变规规律。。相关性性原理理：事物物之间间或构构成一一种事事物的的各种种因素素之间间，存存在着着或大大或小小的相相互影影响、、相互互制约约、相相互促促进的的关系系。系统统性性原原理理：任任何何一一个个企企业业的的经经营营活活动动都都是是在在社社会会的的大大系系统统中中进进行行的的。。由由于于各各子子系系统统是是互互相相联联系系、、互互相相影影响响的的，，因因此此其其它它子子系系统统中中变变量量的的变变化化常常常常对对需需求求预预测测产产生生一一些些影影响响。。故故应应对对预预测测结结果果作作必必要要的的修修正正第3章：生生产预预测与与物料料控制制三：影响需求的的因素及相相互关系广告需求质量销售努力信用政策服务信誉产品和服务的设计企业输入输出商业周期产品生命周期时间顾客购买计划竞争者的努力与价格顾客偏好随机变动企业的努力反馈第3章：生产预预测与物料料控制四：预测方方法预测方法定性预测定量预测部门主管意意见法用户调查法法销售人员意意见汇集法法回归分析法法时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型乘法模型加法模型简单移动和和加权移动平均均法一次和二次次指数平滑滑法德尔菲法在选择预测测方法时，，应考虑：：合适，费费用与精确确度问题第3章：生产预预测与物料料控制四：几种预预测方法简简介----德尔菲（Delphi）法德尔菲法是是美国兰德德公司（RANDCorporation）奥拉夫·赫尔默博士士于上世纪纪40年代末首创创的。它是是定性预测测方法中最最重要、最最有效的一一种方法，，应用十分分广泛，可可用于预测测市场需求求、商品供供求变化、、产品成本本与价格、、市场占有有率、产品品寿命周期期等方面。。对于那些些缺少历史史和现实资资料的预测测尤为实用用。特点：（1）匿名性。采采用匿名函询询方式，参加加预测的专家家互不了解，，因而发表观观点、修正自自己的意见均均较自由。（2）反馈性。发发函征询意见见至少要经过过两轮，预测测当事人应将将上一轮专家家的意见汇总总统计，将其其作为反馈信信息在下一轮轮征询时告知知各位专家参参考。（3）收敛性。专专家意见经过过多轮征询反反馈后，意见见趋向一致。。用统计方法法加以整理，，即可得预测测结果。第3章：生产预测测与物料控制制四：几种预测测方法简介----线性规划法一元线性回归归分析线性规划方法法是通过确定定生产变量，，这些变量满满足一定约束条件，并并追求一定目目标。线性规规划数学模型型中，目标通通常是总成本最最小或总利润润最大，约束束条件通常是是生产能力的的限制、储存空空间的限制、、劳动时间的的限制、劳动动人数的限制制等。因为作线性的的假设，而实实际情况却常常常不是线性性的，因此要建立符合合实际情况的的数学模型比比较困难。如如，由于生产产效率的减低，，每小时加班班成本可能会会随加班增加加而增加；如如果生产量的变变化较大，则则随着生产量量的增大，每每单位产品的的成本可能会因因为产量的增增大而降低。。线性规划的数数学模型确定定以后，如果果是比较简单单的数学模型，可用图图解法来解，，比较复杂的的，可通过单单纯型方法来来解，比较复复杂或非常复复杂的线性规规划还可以通通过建立线性性规划数学模型，，借助于计算算机软件来计计算分析。第3章：生产预测测与物料控制制四：几种预测测方法简介----线性规划法一元线性回归归分析典型的线性规规划数学模型型为：目标函数：（j=1,2,…,n）约束条件：用于综合生产产计划的模型型建立，则目目标函数为总总成本最小，，约束条件有有：①产品的计划产产量应小于最最高需求量；；②产品的计划产产量应高于最最低需求量；；③各种资源的限限制；④各种变量的非非负性限制。。第3章：生产预测测与物料控制制四：几种预测测方法简介----指数平滑法1：简单指数平平滑法简单指数平滑滑法也称一次次指数平滑法法。一般可以以用下列公式式表示：Ft+1=aXt+(1-a)Ft其中，Xt为最新观测值值，Ft+1为下一期的预预测值。以上公式可以以变换为：第t+1期和第t期的指数平滑滑预测值；第t期的实际需求求；平滑常数。其中a=2/N+1，N=（2-a）/a第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制机器故障机器故障缺勤供货质量绩效度量客户服务物流系统生产计划渠道效率库存资金成本机会收益风险第3章：生产预测测与物料控制制什么是库存：：储存起来用用于生产过程程的物资资源源库存的类型：：原材料库存（Rawmaterials&purchasedparts）在制品库存（Workinprogress）成品库存（Finished-goodsinventories）制造商（manufacturingfirms）零售商（retailstores）运往仓库或顾顾客的在途物物品库存是资金的的静态表现，，供应链的非非增值环节。五：物料（库库存）控制第3章：生产预测测与物料控制制库存管理-库存的功能安全库存：为弥补不确定定因素而建立立的库存批量库存：制造或采购超超过立刻需要要用到的量缓冲库存：将设备之间的的干扰降至最最低通路路库库存存：：充满满运运输输网网路路和和分分销销系系统统的的库库存存运输输库库存存：：两地地之之间间的的传传输输中中的的库库存存预期期库库存存：：涵盖盖预预估估销销售售增增加加的的趋趋势势、、计计划划中中的的促促销销活活动动、、季季节节性性波波动动、、计计划划性性的的工工厂厂设设备备停停机机维维修修、、和和假假期期等等的的影影响响避险库存：：避免免受到到未來剧烈烈动荡的影影响而建立立的库存投机库存：：为了避免价价格上涨而而多购买的的量五：物料（（库存）控控制第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制库存管理-库存的作用库存类型+批量库存数量折扣降低准备成本降低运输、物料处理、管理成本增加存储成本增加机会损失安全库存降低销售损失和缺货损失增加客户服务缩短客户反应时间和成本增加存储成本避险库存降低销售损失成本降低加班成本增加存储成本预期库存降低加班、外协成本提高制造能力利用增加存储成本通路库存保证售点供应增加客户服务增加存储成本增加机会损失投机库存降低物料成本增加存储成本增加机会损失第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量:安全存量也也叫做缓冲冲存量,这个存量一一般不为平平时所用,安全存量量只用于于紧急备备用的用用途.安全存量量=紧急订货货所需天天数×每天使用用量第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制安全存量量VS最高存量量VS最低存量量最高存量量:最高存量是指指生产高峰固固定时期内,某项物料(如通用标准物物料)允许库存的最最高存量.最高存量=一个生产周期期的天数×每天使用量+安全存量第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制安全存存量VS最高存存量VS最低存存量最低存存量:最低存存量是是指生生产淡淡季固固定时时期内内,能确保保配合合生产产所需需的物物料库库存数数量的的最低低界限限.最低存存量=购备时时间×每天使使用量量+安全存存量第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制存量管管制安全存存量三三种设设定方方法直觉判判断法法A-B-C存货价价值分分类法法固定比比例法法紧急采采购的的前时时间×每天平平均耗耗用量量必须在在需求求稳定定且连连续的的情况况才有有效第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制订购前前置时时间与与订购购点订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括：1.供应商备料时间。2.供应商生产时间。3.供应商交货运输时间。4.进货检验时间。订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量

第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制存量管管制的5种方法法1:定量订购管制系统(适用于B类物料)M:最高存存量P:请购点点R:安全存存量T1:购备时时间T2:一个生生产周周期的的时间间MRPPT1T2請購第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制五：：物物料料（（库库存存））控控制制例：如某某公公司司螺螺丝丝（（3X8规格格））：：每天天平平均均需需使使用用10袋（（1000pcs／袋）。。紧急订订货需要要时间为为7天。正常订货货需要时时间为15天。其安安全存量量=10袋／天X7天=70袋。其订购点=10袋／天X15天+70袋=220袋第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（（库存）控控制存量管制的5种方法2：定期控制系统(适用于C类物料)定期订购管管制之程序序图检查订购周期不请购已到未到请购第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制存量管制的5种方法3：S-s管制之程序图检查现存量量检查订购周周期不请购S-s管制系统已到未到不请购小于小sS=最高存量s=请购点请购大于小s第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制存量管制的5种方法4：复仓式管制系统(适用于C类物料)请购检查发货箱箱库存量不请购复仓式管制制之程序图图已用完未用完第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制存量管制的5种方法此法所发出出的数量与与每一期净净需求的数数量相同.净需求一旦旦改变订单单的数量就就随之改变变这是所有有批量方法法中最直接接简单的方方法.如果订单成成本不高,此法最适用用.第3章：生产预预测与物料料控制五：物料（（库存）控控制物料短缺八八大原因和和七种预防防对策紧急订单供应商脱期期超出预算的的损耗产品设计临临时改变库库存记录不正确确资金流转问问题人为疏忽特发事件了解物料现现在及将来来的供应情情况了解现在及及将来的需需求情况库库存记录必必须正确和和及时根据物料情情况安排生生产经常检检讨调整定期期审审查查每每个个物物料料的的供供求求情情况况,采取适当行动动与其他部门紧紧密联系,尽早察觉变动动培训员工原因对策第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制剖析物料供应应不继五大方方面58生产计划制定定不合理经常变更生产产计划生产计划部门门采购人员不太太负责任采购渠道不足足价格太低,造成供应商服服务差供应商延误交交期采购部门物料计划不合合理未设定合理的的安全存量物料进度没有有效控制物料控制部门门帐物不一致盘点不准确财务工作效率率低货仓部门未建立检验规规范进货检验疏忽忽验收效率低下下品管部门五大真因第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。ABC分析法的主要要作用有什么么？1.客户分类的管管理：对顾客客根据年订货货额的大小，，按ABC分析法进行分分类，然后进进行重点分类类管理。2.供应商分类的的管理：对供供应商年供货货量的大小，，按ABC分析法进行分分类，然后进进行重点分类类管理和辅导导。3.物料分类的管管理：对使用用的物料，根根据年使用量量按ABC分析法进行分分类，对重点点的物料加强强管理，并且且还可以同时时控制呆料。。第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法ABC分析法计算的步骤主要有1.物料的资料统统计：将每一一物料上一年年的使用量、、单价、金额额等填入ABC分析表进行统统计。2.按金额大小顺顺序进行排列列，并计算出出其金额占材材料总金额的的百分比。3.按金额大小顺顺序计算每一一种物料的累累计百分比。。4.根据累计百分分比绘制ABC分析表（柏拉拉图）。5.进行ABC物料分类：◆A类物料，占物物料种类10％左右，金额额占总金额的的65％左右右；◆B类物料料，占占物料料种类类的25％左右右，金金额占占总金金额的的25％左右右；◆C类物料料，占占物料料种类类的65％左右右，金金额占占总金金额的的10％左右右。第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制ABC分析法法ABC分析法法图例例第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制ABC分析法法如何对对ABC三类物物料进进行存存量控控制ABC三类物物料所所占种种类比比例与与金额额比例例大不不相同同，所所以对对ABC三类物物料应应采取取不同同的物物料控控制方方法：：1.A类物料料：A类物料料种类类少，，金额额高，，存货货过高高会产产生大大量的的资金金积压压，因因此对对于A类物料料要非非常严严格地地加以以控制制。A类物料料非购购备时时间非非常短短，交交期非非常紧紧，最最好不不要有有存货货，对对于A类物料料要有有一套套完整整的记记录，，一定定要有有需求求或订订货时时，才才加以以订购购，并并且要要充分分计划划利用用好购购备时时间（（LeadTime），使使交货货及时时，不不影响响生产产计划划，也也不过过早进进厂。。应尽尽量降降低库库存，，避免免浪费费大量量的资资金积积压在在仓库库。2.C类物料料：C类物料料种类类多，，金额额少，，可一一次性性订购购较大大的批批量，，以降降低采采购成成本。。3.B类物料：B类物料介于于A类和C类之间，种种类与金额额占的比重重一般，但但也不能忽忽视。对于B类物料可以以不必像A类物料一样样跟单订货货，对购备备时间控制制非常严，，也不能像像C类物料一一样一次次性大批批量采购购，可以采取取设置安安全存量量的方式式，到了请请购点时时以经济济采购量量加以采采购即可可。第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制项目/级别A类库存B类库存C类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量ABC管理分类类表ABC分析法第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制经济批量的推导公式在库存管管理中必必须作出出的基本本决定就就是平衡衡发出重重新补充充库存的的订单成成本与库库存投资资的成本本。正确确的订货货数量要要使同发发出订单单的次数数有关的的成本与与同所发发订单的的订货量量有关的的成本达达到最好好的平衡衡，当这这两种成成本恰当当地平衡衡时，总总成本最最小，这这时的订订货量就就叫做经经济批量量或经济济订货量量（ＥＯＯＱ）。。ＥＯＱ概概念适用用于下列列情况：：１）物品品成批地地，通过过采购或或制造得得到补充充，而非非连续地地被获得得。２）销售售或使用用的速率率是均匀匀的，而而且低于于该物品品的正常常获得速速率，因因而可产产生显著著数量的的库存。。ＥＯＱ概概念不适适用于为为库存而而生产的的一切物物品。在在下列情情况下ＥＥＯＱ概概念是没没有价值值的。客户规定定了数量量。生产运行行批量受受设备能能力限制制。产品只能能短期储储存的。。工具寿命命限制了了运行时时间。原料的批批量限定定了订货货量。第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制经济批量的推导公式推导经济济订货量量公式基基于下述述假设1：提前期期暂时假假定其为为零2：不允许许出现缺缺货的情情况。3：材料以以批量的的方式订订货或生生产，全全部一次次到货入入库4：订货成成本固定定不变，，与订货货量无关关，没有有折扣，，且保存存水平与与平均库库存水平平成比例例。5：产品项项目只是是单一品品种，暂