生产管理培训课件

生产管理管理：是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

生产管理：就是为实现企业生产出货目标而组织各种资源进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。学习内容：一、生产模式的介绍二、订单式生产的内容三、生产管理的实施四、如何实施好的生产管理五、交期延迟的原因分析与改善一、生产模式的分类1、订单式生产面向订单生产即MTO（Make-to-Order）。在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。2、库存型生产主要是备货生产，产品也比较标准，销售计划主要基于预测，没有订单加工型企业那样明确的需求信息MTO的生产模式的主要特点1.

产品种类比较多。2.

需求波动比较大。3.

单个订单对产品的需求数量相对比较小，即需求“少量多样”。4.

需求变更频繁。

5.

紧急订单（Rush

order）多，插单多。

二、订单式生产的管理内容要达成公司的管理目标，需要调动公司各种资源（部门），进行必要的销售管理、采购管理、工程管理、成本管理等，而生产管理人员本身需重点进行下列工作:1、订单管理2、物料计划管制3、生产计划管制生产管理人员主要工作内容1.订单管理：订单接收评审、分类整理、客户交期管理、订单变更履历、订单记录维护等2.物料计划管制：物料需求计划（MRP)、采购（申请）单，采购交期回复，实际到料进度，欠料跟进，来料不良处理等3.生产计划管制：生产计划排定、生产任务单管理、进度追踪、车间管理、异常协调、工艺变更信息管理等三、生产管理的实施1.生产管理的含义及目的2.生产管理的原则3.生产管理人员职责4.生产管理人员工作方向5.生产管理人员能力素质要求6.企业生产运作的程序要点生产管理的含义及目的生产管理的含义广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的各种控制手段。狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计划顺利进行,以达成生产之目的。目的:出货并且：A.合乎品质水准B.尽可能降低成本C.在一定的期限内完工D.使资产的周转数量大E.满足顾客的要求

生产管理的原则进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为:1.计划管理:生产计划的拟定是生产管理之首要任务；2.事前管理:事前周详考虑以避免生产问题频繁发生；3.重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；4.例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施；5.科学管理:欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理人员职责(1)

确定生产产品、数量、交期；(2)

进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备；(3)

安排生产计划及进度；(4)

确实掌握生产所需之各种物料供应状况；(5)

分派与协调生产工作；(6)

掌握实际生产状况,协调处理问题；(7)

负责有关出货之各项联络工作；(8)

定期参与产销协调会,召开生产会议；(9)

分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；(10)参与其他有关的生产活动、检讨会等；生产管理人员员工作方向建立及推动各各项产销管理理制度以生产计划之之达成为已任任重视事前管理理与部门协调调以完成生产产目标成本导向的生生产计划与管管理工作执行行通过各项绩效效因素分析以以采取各项因因应对策引进电脑化生生产管理制度度生产管理人员员能力素质要要求除了要理解多多种少量订货货式生产管理理各种方式外外,生管人员员尚需具备下下列能力以因因应企业内外外环境之产销销变化1.具有数字观念念,推展各项项计划与管制制工作2.有整体分析判判断能力3.具有积极主动动的工作精神神4.有较强的协调调能力5.产销会议议及生产会议议之召开或参参与经验企业生产运作作的程序要点点一般中小企业业之生管工作作相当简单,有效工作通通常如下：1.业务:由业务部与客客户接洽订单单,涉及价格格与交期;2.用料计划划:由负责人初略略计算或MRP运算后由由采购人员准准备所需数量量;3.途程计划划:根据经验直接接告诉现场主主管决定制程程;4.成本估计计:以每批为单位位计算使用材材物料之成本本,加上所需需概略作业时时间,乘上工工资,即计算算出制造成本本;5.日程安排排:将每批产品的的订单生产信信息以口头通通知或会议记记录或计划表表形式告诉现现场主管或工工作人员;6.工作分派派:将工作图、工工作说明、样样品及所需材材物料交由现现场主管或工工作人员,任任其自行安排排工作;7.进度管制制:由负责人每天天到工厂视察察工作进度,检查实际进进度与客户要要求之交期能能否符合;8.交货:产品完成后略略与规格对照照,确定无误误后就入库暂暂存或直接送送到客户处.四、如何实施施好的生产管管理1.事前管理理：完善的产能分分析2.事中管理理：有效的生产管管制3.事后管理理：迅速有效的应应急对策1.完善的产产能分析所谓产能,是是指一个生产产企业、一个个工厂、一条条生产线、一一个生产部门门或工作站,某设备或某某人,在一定定时间内之生生产能量,产产能随作业内内容不同而异异,有下列几几种解释:机器周程产能能:纯机器加加工作业,不不含取放作业业之生产能力力,此为机器器100%之之产能；机器工程产能能:此为周程程作业(含机机器加工及取取放工作之周周程性作业)之机器生产产能力,为一一理想值,但但不含非周程程性作业,如如治夹具、调调整、换刀、、检验、备料料等,故不可可能达到；标准工时产能能:此为周程程作业及非周周程作业不含含宽放(私事事、疲劳、迟迟延)之生产产能力,不含含不良率及换换模/治具此此产能亦不易易达到；最适当产能:此为标准工工时加上不良良率,换模/治具及机器器故障等因素素,是最可能能达到的生产产能力；实际产能:制造单位实际际之产出情形形。产能的含义1.1产能分分析的目的近期:确定生产能量量之现况,作作为生产安排排及接单交货货期之决定依依据；远期:预估市场需求求,以对长期期内产能需求求预做安排,并对前置期期较长的设备备及机器事先先规划订购分析现行生产产方法,利用用工业工程手手法,提高产产能以减少浪浪费降低成本本1.2产能分分析的内容（（影响因素））1.人力：生生产线各岗位位人员是否足足够2.设备：设设备产能、生生产线产能、、维护工作安安排、故障频频率等3.制程:工工厂布置、作作业方法、工工艺顺序、瓶瓶颈现象等4.物料:供供应情形、物物料搬运方式式等5.品质:不不良率、报废废率等6.其他:准准备时间、工工作环境、效效率等1.3产能分分析要点1.确认各生生产部门在一一定期内之总总生产力以及及生产某产品品之生产能力力；2.为达到业业务之需要,生产企业或或各生产部应应提供多少产产能?其产能能之利用率如如何?3.若产能不不足以应付业业务需要,应应以何种最经经济方式予以以补充?4.各部门之之正常剩余能能量若干?是否可以有效效利用?2.有效的生生产管制1.表单的运运用2.善用会议议3.生产管理理看板的实施施4.电脑的应应用5.其他传统统做法:运用口头协调调、电话联络、临场查核、联络单通知等等生产管制的方方法2.生产进度度的跟催一般情况下,生产工厂进进度管制与跟跟催时常运用用目标管理的的做法其重点点为:1.日程计划划进度即为预预先拟定之目目标2.实际进度度与计划进度度的比较,即即为生产量目目标的达成率率3.通过目标标管理达到提提高生产效率率及降低成本本之目的4.如其基本本体系所示,由订单及销销售预测至生生产计划、产产能负荷分析析、日程编订订及至进度跟跟催等构成生生产计划与管管制的连贯系系统2.1进度管管制与跟催的的具体步骤1.作业分派派:依生产日日程表从事实实际生产准备备及调派2.作业管制制:对人:工时管管理(余力管管理)对设备:制程程管理(作业业管理)对物:日程管管理(进度管管理)/现品品管理(在制制品管理）3.事后资料料处理:记录录与统计每日日实绩,作为为未来生产计计划与成本计计算之参考4.异常处理:针对进度异常常采取适当的的补救措施2.2生产产异常常管理理生产异异常包包括订订单内内容变变更、、交期期提前前、暂暂缓处处理及及生产产中发发生制制造异异常,机台台故障障或其其他生生产因因素,已影影响到到产品品品质质、数数量、、交期期等,应立立即将将异常常情形形提报报,适适时调调整生生产计计划或或协调调相关关部门门以配配合客客户交交货之之需求求2.3物料料跟催催方式式1.善用订订购跟跟催表表2.运用颜颜色管管理于于管制制卡及及协力力厂商商评分分3.制制定协协力厂厂商的的管理理办法法,加加强厂厂商的的联系系与辅辅导4.制制定协协力厂厂商的的管理理办法法,加加强厂厂商的的联系系与辅辅导5.运用其其他催催料方方法,(例如:对料会会议时时的检检讨,物料管管制表表中催催料点点的设设定,批次别别备料料表的的使用用,到料单单及缺缺料通通知单单的运运用等等2.4实施施在库库管制制的管理理方式式定期检检讨库库存周周转率率计算存存货成成本以以了解解存货货系统统中各各阶段段的成成本负负担设定存存量管管制基基准表表实施存存量管管制制制度运用电电脑使使物流流与资资讯同同步实施同同步生生产与与交货货，并并减少少文书书作业业彻底实实施盘盘点制制度定期处理剩剩料与废料料2.5物料料供应状况况管制与追追踪1.掌握用料管管理作业流流程2.运用表单管管制供料状状况3.实施同同步生产与与交货以确确保生产与与供料之一一致性4.运用电电脑使物流流与资讯同同步，进一一步掌握供供料状况5.通过对对料会议以以确认供料料状况6.即时检检讨物料损损耗状况，，必要时调调整用料基基准，同时时可适时调调整供料数数量及交期期7.运用目目视管理及及颜色标示示使物料备备料状况明明示化，确确实管制供供料8.运用其其他物料管管制手法（（例如：使使用跟催看看板，推行行双仓制，，运用存量量管制技术术等）3.迅速有有效的应急急对策在生产过程程中，遇到到突发状况况和异常状状况是不可可避免的，，生产管理理人员水平平的高低还还反应在应应急能力的的强弱上，，此为事后后管理。1.生产管管理资料的的建立与利利用2.工作绩绩效的评估估与分析3.生产计计划差异原原因分析4.生产计计划实施中中遇到问题题的检讨5.交期延延误的原因因分析与对对策3.1生产产管理资料料的建立与与利用1.汇总建建立的资料料或经验数数字:各种产品品之生产标标准资料,图面,产产品资料等等/各种制制造过程资资料,制品品规范等/各生产单单位有关之之设备,人人员,工具具等产能资资料,/各各种生产计计算,分析析方法/有有关生产,产销配合合资料2.自行分分析与记录录的资料档档案:各种订单单登录,分分析事项/各种产品品出货状况况分析与记记录/各单单位产品每每日生产状状况及异常常记录/各各种物料供供应状况之之分析与记记录/各种种效率分析析比较资料料/各种产产销备忘记记录事项3.各单位位往来表单单:进度安排排及派工通通知单/有有关的生产产日报,移移转单,完完工报告等等/有关的的订单,出出货单等/有关的绩绩效分析报报告等/有有关的物料料供应状况况报告等4.各种计计划与报告告:年度计划划/产销计计划/生产产计划/各各种产销的的调协议计计划/各种种改善,执执行计划/月份及年年度报告5.其他行行政资料档档案3.2工作绩效的的评估与分分析1.停工时时间与频率率2.进度更更改频率3.在制品数量量之多寡4.材料与与成品仓库库库存是否否符合公司司政策或经经济原则5.自动显显示生产问问题或未知知生产问题题发生频率率及原因6.配合处处理产销问问题之能力力3.3生产产计划差异异原因分析析(1)途程计划不不善或生产产技术变更更(2)日程计划不不善(3)工作调派不不善(4)材物料或工工具不能按按时供应(5)机器设备故故障(6)产品品质劣劣,不良率率过高(7)存量不足发发生停工待待料之现象象(8)工作场所纪纪律不良(9)员工离职率率提高或出出勤率过低低(10)意意外事件件的发生生3.4计计划实施施中遇到到问题的的检讨1.生管管作业与与现场作作业是以以分工合合作为原原则的,应强调调协调性性2.善用产销销会议及生产产会议3.资料建立立为求制度化化与电脑化,以提高绩效效增加机动性性4.生管作业业以兼顾部门门与整体效率率为原则5.善用协调调力以及管理理资料6.主动积极地参参与解决生产产问题3.5交期延误的原原因分析与对对策1.紧急订单单多，交期过过短以致生产产准备不及，，计划不足即即交付生产，，常使制程管管理乱。2.产品设计计变更频繁，，或生产中设设计变更，图图面管理不佳佳及签样过迟迟导致生产延延误。3.用料计划划不良，进料料不及时，制制程间在制品品移转不顺等等欠料发生。。4.制程中不不良品过多，，影响交货产产量。5.设备故障障，人员不足足，模具管理理差延误生产产，使交货延延迟。6.排程技巧巧不佳，或产产品漏排。7.产能不