生产管制及排程推动实务

讲师：XXX生产管制及排程推动实务11.概论A满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.21.概论B②产品单价低,市场求价廉物美的产品.①多种少量的订货方式.③品质要求提高与售后服务的加强.④交期缩短.⑤国际化的竞争业务31.概论C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.42.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.5系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A6目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流7INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1生产管理C（生产管理）8指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2生产管制A92.2生产管制B生产管制生产计划生产控制组织化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大纲设计制程详细设计中日程小日程狭义的生管事后—进度控制10生产管制功功能Ⅰ计划安安排生产作作业Ⅱ派工〔〔工作指派派〕Ⅲ管制作作业状况Ⅳ掌握物物料供应状状况（规格:数数量及质量量的到位））Ⅴ沟通协协调解决生生产问题2.2.1生产管制制的功能和和组织A11生产管制组组织一般言之,生管单位位的工作内内容系属生生产部门主主管之权责责范围所分分出来的,故生管单单位常隶属属于生产部部门,但仍仍因企业的的规模及所所设定的生生产管理制制度之不同同而不同,其实“管管理”只是是为达到目目标,而使使用的“手手段”，吾吾人不应为为管理而管管理，只要要是能充分分发挥生管管的功能,而达到生生产的目标标即可,因因此似不必必受限于生生管单位应应隶属于那那个部门的的框框.值值得注意的的是,生管管的工作,必需掌握握物料,人人员,设备备等状况,其中尤以物物料的供应应状况之掌掌握最为重重要,因此此为发挥生生管的功能能,实宜将将物管单位位并入生管管单位内,以确保有有较佳的工工作绩效.2.2.1生产管制制的功能和和组织B12生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产管制制的功能和和组织C13123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报2.2.1生产管制制的功能和和组织D142.2.2生产型态态简介A生产产型态:以以产品的销销售方法,可分为:类别项目订单生产计划生产性质生产的产品可视客户或订单之要求而作变动.生产的产品以补充成品库存之不足为主.产品种类多样少量少样多量产品竞争手段·交货速度·产品开发工期·产品能依客户要求而设计价格新产品开发随时,容易较小,耗费庞大制程速度之控制主要由人工决定主要由设备决定152.2.2生产型态态简介B生产产型态:以以产品的销销售方法(续)类别项目订单生产计划生产瓶颈经常有,移动的知道而固定整备多,不同的成本少,如有将耗费很大材料需求不稳定生产计划建立时,即已确立存货少,依订单而购买较大,能依生产计划而稳定购买主要依据订单本身·成品的存货水准·较长期的预测或已固定的订单排程不确定,弹性的·易合并类似的工作或订单·固定的排程,常可预先设立162.2.3生产管制制制度之建建立A制度度设定的程程序分析:产销方式·产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法172.2.3生产管制制制度之建建立B生产产管制办法法内容〔1〕目的的〔2〕适用用范围〔3〕定义义〔4〕权责责单位〔5〕流程程图〔6〕程序序/方法〔〔本文〕6.1受受订处理理6.2途途程计划划6.3排排程计划划6.4物物料计划划6.5委委外加工工作业182.2.3生产产管制制制度之建建立C生产管管制办法法内容(续)6.6日日程程计划6.7现现场场管理6.8生生产产进度跟跟催6.9生生产产异常处处理6.10生产绩绩效分析析〔7〕附附件〔8〕相相关文件件192.2.4生生产计计划A生产计划划因计划划期不同同而分为为:长期期,年度度与短程程生产计计划三种种.长期生生产计划划〔一年年以上〕〕:系配合企企业发展展目标而而制定,除内部部环境因因素的考考量外,尚需考考虑外部部环境因因素,通通常包含含下列内内容:202.2.4生产产计划B·产品长长期发展展计划·未来产产能扩充充计划·产品开开发计划划·主产技技术研究究计划·长期原原物料来来源之掌掌握·自制与与外购政政策之拟拟定与协协力厂商商培养计计划·人才训训练培养养计划·长期管管理改善善计划212.2.4生产产计划C年年度生产产计划〔〔一年〕〕:配合长期期生产计计划〔或或调整长长期计划划之执行行内容〕〕,系依依据已知知的销货货或销售售计划来来制定年年度生产产计划,其内容容包括如如下:·各种产产品之预预定生产产数量·物料采采购计划划·人力需需求与训训练计划划·产能,设备计计划·制造费费用预算算·生产管管理改善善计划222.2.4生产产计划D月份项目123456789101112平均计划产量目标销量存量估计毛利232.2.4生生产计计划E.1总总生生产日程程表〔MasterProductionSchedule.MPS〕系依据年年度生产产计划,主要是是物料需需求计划划,产能能需求计计划之依依据.换换言之,在交期期与产能能的限制制下,针针对产品品别而制制定的,计划期期通常为为3~6个月.总生产产日程表表也称为为大日程程计划或或总日程程计划.月份品名月月月月月242.2.4生生产计计划F.2中中日程程计划〔〔制造日日程计划划〕系根据MPS来来制定,主要是是针对制制造单位位〔制程程别〕而而做,计计划期间间通常为为一个月月.品名批量计划量日期1234…31252.2.4生生产计计划G短期期生产计计划系依据月月份生产产计划表表及紧急急订单转转录作成成,针对对工程或或作业别别而制定定的周或或日生产产计划.262.2.4生生产计计划H生产计划划之制定定因生产产方式〔〔订单生生产或计计划生产产〕及产产品制造造流程〔〔行业别别〕之不不同而不不同,即即便是相相同或类类似的产产品制造造,也会会因企业业的企业业文化,管理制制度,管管理能力力等之不不同而有有所差异异,所以以常有人人说“生生产管理理是最没没有管理理的管理理”其实实只要是是能达成成生产管管理的目目标,就就是一个个良好的的生产管管理制度度与做法法,我们们不应也也不必受受制于别别人的经经验或书书本的理理论架构构,〔〔其实也也是一种种经验的的呈现而而已〕;272.2.4生产产计划I另外，值值此竞争争环境日日趋激烈烈，多样样少量的的生产型型态被视视为当然然，而市市场因素素讯息万万变的今今天，生生产日程程计划的的计划周周期是否否仍依6个月〔〔半年〕〕或3个个月〔季季〕之““规定””来制定定亦值得得探讨，，或许我我们应调调整为一一个月，，一周，，一日的的计划周周期会更更切合实实际。注：汽车车业已公公告三日日交新款款车的挑挑战。282.2.4生生产计计划J计划周期计划种类计划周期过去现在3~6个月大日程一个月一个月中日程周周小日程日292.2.4生生产计计划K生产管制制的功能能P(计划划)D(实施施)——现场管管理C(查核核)——异常管管理A(改善善)——生产绩绩效分析析1.生产产计划(大中日日程)2.途程程安排3.小日日程工作分派派进度跟催催原因对策插单挪单302.2.4生生产计划划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图预计生产计划划(生产计划大大纲/年度)产能规划实际生产计划划(MPS/3个月)物料需求计划划途程计划标准途径(SOP)标准时间(ST)物料用量清单单(BOM)机器设备ABC生产管理作业业系统图312.2.4生生产计划划MABC进度跟催异常管理生产报表/绩绩效分析基准日程日程计划外包计划322.2.4生生产产计划划N途程安安排〔〔Routing途途程程计划划〕所谓途途程即即指工工作之之顺序序与方方法,慎记记;在在产品品设计计完成成后应应先选选择加加工方方法,订定定工作作途径径,其其次决决定所所需之之机器器设备备,工工具等等〔同同时对对机器器设备备之产产能也也加以以分析析〕,然后后再规规定操操作的的步骤骤,方方法及及其所所需完完成时时间〔〔包括括准备备时间间,加加工时时间,物料料搬运运时间间等〕〕,等等一连连串的的制程程设计计活动动,即即称为为途程程安排排.途途程安安排是是制程程活动动的第第一步步工作作.途途程安安排依依详尽尽程度度可分分为下下列两两项:332.2.4生生产产计划划O〔1〕〕制程程大纲纲设计计◎零零组件件分析析,本本阶段段可藉藉装配配图〔〔AssemblyChart〕及及零件件表来来完成成◎零零件自自制或或外购购的决决定◎基基准日日程表表〔完完成制制程或或装配配之程程序〕〕342.2.4生生产产计划划P◎作作业方方法,条件件,分分解,步骤骤,重重点及及理由由◎机机器设设备〔〔含治治工具具〕◎作作业人人员安安排〔2〕〕制程程详细细设计计〔即即各零零件之之制造造方法法分析析〕◎材材料规规格选选择与与物料料用量量清单单〔BOM〕编编定◎成成本:包括括工时时耗损损率,间接接材材料及及人工工等成成本资资料352.2.4生生产产计划划Q途程安安排是是产品品首次次生产产前所所作的的工作作程序序分析析,若若系再再次生生产时时,则则其途途程安安排即即可简简化,而直直接进进行生生产作作业准准备了了,因因此途途程安安排之之相关关资料料对生生管单单位言言是其其生产产安排排的重重要资资料.362.2.4生生产计计划R装配图产品零件表自制件外购件专用件件共用件件损耗率率分析析制造方方法分析设设计制造条条件规格件件进口件件订制件件使用设设备所需人人力标准时时间使用材材料制程分分析程程序:372.2.5工工时时分析析A生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作作业时时间追加作作业时时间除外工工时闲置时时间〔主作作业时时间〕〕实际作作业时时间〔无效效工时时/无无产出出工时时〕〔实际际工时时/实实作工工时/直接工工时/产出出工时时〕投入工工时〔实勤勤工时时/就就业工工时/总作作业时时间〕〕382.2.5工工时时分析析B〔1〕〕投入入工时时———指出出勤卡卡上的的时间间〔2〕〕产出出工时时———实际际耗用用于生生产作作业的的时间间,等等于““产出出之工工作量量×每每单位位工作作量之之标准准工时时”〔3〕〕无产产出工工时———指指耗用用于非非直接接生产产作业业的时时间〔4〕〕除外外工时时———指管管理者者责任任的损损失工工时,即受受作业业者以以外的的影响响〔组组长及及以上上主管管训话话〕使使工作作中断断而无无法作作业生生产的的时间间〔5〕〕追加加作业业时间间———指虽虽由作作业者者或机机械在在工作作,但但对增增加生生产量量并无无直接接帮助助的作作业时时间.392.2.5工工时时分析析C事实上上,工工时可可以简简单的的区分分为生生产时时间与与非生生产时时间两两种,非生生产时时间就就是无无效时时间,因此此现场场管理理的第第一步步就是是要将将非生生产时时间降降至最最低程程度,而使使生产产时间间增加加.其其次就就是要要提高高生产产效率率,使使相同同的生生产时时间可可以产产出更更多.402.2.6产能能分析析A产能能决定定制造产产能乃乃是指指生产产设备备在一一定的的时间间内所所能生生产的的产品品数量量.产产能通通常以以“标标准直直接工工时””为单单位.一般般来说说,产产能是是依工工厂产产品线线的每每一台台机器器来计计算的的.在在讨论论本节节之前前,宜宜先了了解下下列观观念:·正常常产能能:指指历年年来生生产设设备的的平均均使用用率所所生产产出来来的产产品数数量.·产产能能规规划划中中,所所指指的的产产能能是是指指生生产产设设备备所所能能产产出出之之最最大大产产量量或或所所能能安安排排的的最最高高负负荷荷量量.412.2.6产产能能分分析析B决定定产产能能可可分分为为三三个个步步骤骤:〔1〕〕决决定定毛毛产产能能————即即““设设计计产产能能””,指指所所能能达达到到的的最最大大产产出出·先先假假定定机机器器或或设设备备每每周周工工作作6天天,每每天天工工作作三三班班,每每班班8小小时时且且没没有有任任何何停停机机时时间间.·目目的:希望管管理者能能了解生生产设备备在完全全发挥下下的最高高生产潜潜力.·毛毛产能能是个理理论值〔〔或是理理想值〕〕,也可可说是一一个标准准.422.2.6产能能分析C〔2〕决决定计划划产能———指最最大可能能的产出出系基于每每周的工工作天数数,每台台机器或或设备排排定的班班数和每每班的工工作时数数计算出出来的———即依依实际每每周之工工作天数数及每天天实际的的工作时时数求出出.432.2.6产能能分析D〔3〕决决定有效效产能〔〔真正有有效产出出的实际际产能〕〕·有有效产能能=计划划产能-因故障障率,不不良率或或停机所所造成标标准工时时的损失失例:效率率=实际产能能计划产能能=效用=实际产能能(有效效产能)设计产能能(毛产产能)有效产能能计划产能能442.2.6产能能分析E产能分分析〔指指生产线线产能分分析〕.1加加工线产产能:〔1〕先先分析加加工线各各机台之之产能〔2〕再再取各工工作站口口之最小小产能为为该线之之产能.2装装配流流水线产产能利用作业业编成表表,取各各工作中中之最小小产能为为该线之之产能.452.2.6产能能分析F.3生生产系统统由各工工作站利利用串连连或并联联方式组组合而成成之产能能〔1〕串串联方式式时:取取最小产产能为该该串联线线之产能能〔同.2〕〕〔2〕并并联方式式时:系系以产能能相加为为并联线线之总产产能.462.2.7生产产排程〔〔日程计计划〕A排程计计划在途程安安排确定定后,已已解决““如何生生产”的的问题,但“何何时生产产”及““何时完完成”的的问题则则尚待安安排,此此即为生生产排程程的问题题.所以以生产排排程最重重要者为为时间问问题,但但时间却却因制品品数量之之多寡及及难易而而变化.472.2.7生产产排程〔〔日程计计划〕B日程计划划依时间间之长短短与细分分程序,可分为为大日程程,中日日程与小小日程计计划三种种.日程程计划之之内容因因企业种种类不同同而异,连续生生产工业业因各项项作业按按一定程程序连续续进行,故其日日程计划划相当简简单,仅仅需将某某期间之之生产总总数编列列大日程程计划表表即可.但重复复生产工工业(指指为大量量生产且且以制造造批量为为主,其其制造程程序为生生产线或或配装线线的配合合)或间间歇生产产工业(通常依依顾客订订单拟定定生产计计划者),则常常依下列列方式编编列日程程计划.482.2.7生生产排程〔日日程计划〕C(1)先先以大日程计计划决定〔月月别生产计划划表〕(月别别生产数量)(2)依依据基准日程程表,决定产产品开工及完完工日期.(3)决决定各制程所所需能力,工工作量与余力力.(4)决决定各零件、、半成品或成成品装配之开开工及完成时时间并以数字字或图表绘制制,此即中日日程计划表.(5)再再决定各作业业或机器别之之开工与完工工时间,并以以数字或图表表绘出,即为为小日程计划划表.492.2.7生生产排程〔日日程计划〕D基准日程程表为确保交期之之达成,生管管人员依据每每项作业所需需时间(标准准时间)与零零件制造,成成品装配所须须时日,自预预定完成日期期倒逆回来,藉以决定零零件制造之进进度.所以基准日程程表主要功效效为调整交货货期限与产能能之间的平衡衡.502.2.7生生产排程〔日日程计划〕E逆基准日程表表范例ApartBpartCpartDpart加工加工装配加工电镀磨光装配成检入库加工日程01234567512.2.7生生产排程〔日日程计划〕F日程安排系统统图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表522.2.8进进度跟催催A要有完善的进进度跟催,首首先是要建立立完整的生产产管理制度及及生产报告方方式,其次是是各种生产的的报表,应经经生管单位分分析,主要分分析内容包括括效率与进度度达成状况.532.2.8进进度跟催催B重点点作法〔1〕以日程程计划之进度度当作目标〔2〕实际进进度与目标进进度比较,此此为生产量达达成率〔3〕差异原原因分析与对对策研拟执行行542.2.8进进度跟催催C影响响生产进度的的因素〔1〕机器设设备故障〔2〕人力不不足或出勤率率太低〔3〕物料供供应不及〔4〕品质不不良率过高〔5〕工作调调派不当552.2.8进进度跟催催D影响响生产进度的的因素(续））〔6〕日程计计划安排不当当〔7〕设计研研发与量产之之配合欠周密密(未实施量量试产)〔8〕市场竞竞争激烈，抢抢时间，抢低低成本562.2.8进进度跟催催E进度度管理报告(建立日报管管理系统).1计计工单:主要是以以个人或整组组作业或整批批产品为单位位,记录其工工作进行状况况与结果..2生生产日报报表:主要要是以课或部部门为单位,报告生产的的结果.572.2.8进进度跟催催F进度度管理报告(建立日报管管理系统)(续）.3移移转单:上制程结结束后,移转转在制品至下下制程继续生生产时填制之之,主要在说说明在制品的的移转及生产产阶段,藉以以了解生产进进度..4入入库单:凡制程结结束后,成品品入库时填制制,以了解成成品品质或数数量及生产进进度.582.2.9异异常处理A生产管理理上常见的异异常因素〔1〕水水(停水)〔2〕电电(停电)〔3〕气气(停气)〔4〕人人(作业者、、管理者)〔5〕机机(机器设备备)〔6〕料料(原料、零零组件、半成成品)〔7〕〕法(作业业方法)592.2.9异常常处理B生产产管理上常常见的异常常因素（续续）〔8〕〕Quality(品质)〔9〕〕Cost(成本)〔10〕Delivery(交期)〔11〕Safety(安全全)〔12〕Moral(工作士士气)〔13〕客客户、研发发、业务、、生管、生生产之配套套措施松散散〔14〕没没有计划，，用推动式式的被动生生产，来什什么做什么么602.2.9异常常处理C异常常处理原则则——消除除绩效“三三不”〔1〕不均均衡：指生生产作业时时快时慢〔2〕不合合理：指制制度与作业业之矛盾例：标准工工时太松〔3〕不节节省：未消消除多余的的人、物物料或工作作等例：效率太太低612.2.10生产绩绩效分析A生生产效率的的内涵〔1〕稼动动率：真正正进行生产产作业的时时间之比率率〔2〕作业业效率：作作业员实施施作业时所所发挥的工工作效率〔3〕标准准化率：推推行标准化化的程度〔4〕平衡衡率：生产产线、机器器设备或作作业员等生生产主体之之生产能力力或负荷之之平衡状况况.622.2.10生产绩绩效分析B生产效率=稼动率××作业效率率×标准化化率×平衡衡率绩效=稼动动率×作业业效率=投入工时-无产出工工时产出工时投入工时投入工时-无产出工工时×管理者的责责任作业员的责责任632.2.10生产绩绩效分析C常常见的绩效效分析项目目〔1〕生产产效率=实际产量标准产量×100%〔2〕设备备稼动率设备实际生生产产品之之工时设备投入工工时×100%〔3〕生产产进度达成率率实际累积完完成之生产产数量全期预计完完成之生产产数量=×100%=642.2.10生产绩绩效分析C〔5〕品质质效率〔4〕材料料使用率=实际用量(或其总值值)标准用量(或其总值值)不良品数量量总生产量×100%(1)不不良率=重修数量总生产量×100%(2)重重修率=×100%653.多种种少量订单单生产方式式的特点A(1)订单型态:交期短数量变更频频繁规格变更频频繁紧急订单多多663.多种种少量订单单生产方式式的特点B(2)管制方式:换线次数多多产能负荷调调整困难进度掌握困困难外包频繁外包转厂多多,责任归归属争议加班多生产异常多多673.多种少少量订单生生产方式的的特点C(3)物料管理:产品库存计计划甚难建建立造成零组件件,半成品品大量库存存料件编码及及管控（MRP-ⅡⅡ）困难统一采购困困难683.多种少少量订单生生产方式的的特点D（4）管理理重点(改改善重点)在于:①产销协协调（看板板管理）②缩短生生产准备时时间（JIT）③外包管管制④物物料料计计划划的的配配合合（（MRP-ⅡⅡ））⑤减减少少异异常常（（走走动动管管理理））⑥降降低低成成本本（（零零库库存存））⑦弹弹性性及及精精益益生生产产（（主主动动供供料料））694.多多种种少少量量订订单单式式生生产产体体制制的的建建立立A建立立低低成成本本,高高效效率率的的经经营营体体制制建立立多多种种少少量量,短短交交期期的的生生产产管管理理体体制制建立立全全面面品品质质保保证证的的产产销销管管理理体体制制产销销供供应应链链的的改改变变与与弹弹性性应应变变力力4.1目目标标704.多多种种少少量量订订单单式式生生产产体体制制的的建建立立B(1)企企业业的的工工作作型型态态是是分分工工合合作作的的,所所有有的的工工作作必必须须在在全全员员的的同同心心协协力力下下完完成成,因因此此管管理理功功能能的的有有效效发发挥挥,就就不不能能将将之之分分割割独独立立来来进进行行,例例如如:「「品品质质管管制制的的工工作作又又岂岂是是品品管管单单位位的的职职责责而而已已?」」所所有有业业务务、、工工程程、、生生管管、、物物管管、、采采购购、、仓仓储储与与现现场场各各相相关关单单位位的的配配合合,才才能能发发挥挥整整体体的的力力量量,这这也也就就是是所所谓谓制制度度面面的的整整合合,达达到到分分工工后后的的合合作作.4.2应应有有的的认认识识(观观念念)714.多多种种少少量量订订单单式式生生产产体体制制的的建建立立C客户工程/开发业务生管物管采购现场仓储协力厂724.多多种种少少量量订订单单式式生生产产体体制制的的建建立立D(2)经经营营体体质质的的改改善善任何何一一制制造造业业不不外外两两种种体体系系,即即生生产产(产产)与与行行销销(销销),而而产产销销平平衡衡的的问问题题,重重点点在在““产产能能是是否否充充分分发发挥挥(运运用用)?””所所以以应应先先针针对对生生产产体体系系进进行行合合理理化化(产产与与销销先先行行分分开开处处理理),在在合合理理化化过过程程中中,同同时时改改善善品品质质,提提高高效效率率与与降降低低成成本本,从从而而建建立立或或调调整整成成新新的的管管理理体体制制,合合理理化化之之后后再再寻寻求求产产销销协协调调,于于是是经经营营体体质质方方能能称称为为改改善善完完成成----企企业业坚坚强强的的体体质质是是明明日日竞竞争争的的基基本本条条件件.734.多种少量量订单式生产产体制的建立立E②行销(销销)①生产(产产)③产销协协调PDCA745.多种少量量订单式生产产管理的重点点A5.1业务务生产管理始于于营业,因此此营业管理的的好坏必影响响生产管理的的好坏.市场的掌握→→销售预测测客户的管理→→对客户不不要一视同仁仁(资源分配配问题)重点点在争取A级级客户,稳住住B级客户,淘汰C级客客户.业务资料统计计分布→例例如:下单单方式(紧急急订单之次数数多寡),订订购数量交货货方式与次数数,单价………等.在业务单位做做好上列事项项后,便应寻寻求建立产销销协调的作业业模式.755.多种少少量订单式生生产管理的重重点B5.2生管管/物管管生管组组织的的调整整:生生管管、物物管与与外包包管制制应于于同一一单位位(例例:资资材处处),统合合管理理.生产控控制方方式的的调整整:原原则则上应应给予予制造造现场场较大大的自自主权权.料况的掌控控与进度的的配合.(三到到位:质质、量与规规格）外包管理:厂外生生产线是厂厂内生产线线的延伸.765.多种种少量订单单式生产管管理的重点点C5.3制制造现场场：合理化是现现场不应停停止的工作作,合理化化的指导原原则不外下下列几点:尽可能降低低非生产时时间,增加加生产时间间(非指增增加加班时时间).制程品质稳稳定(只有有制造出能能卖的产品品才不会造造成工时的的浪费).降低成本.提高作业效效率简言之,就就是要消灭灭绩效“三三不”:不不均衡、不不合理、不不节省.775.多种少少量订单式式生产管理理的重点D5.4工工程开发发确保开发品品质:例例如:设设计品质与与模具品质质之掌握.掌握开发进进度:设设计(开发发)人员之之进度与分分包商的进进度管理，，在开发阶阶段，QC及生产就就应参与，，同步完成成控制计划划（QC工工程表）减少量产时时的设计变变更（（做好量量试，努力力做前仆型型开发）785.多种少少量订单式式生产管理理的重点E5.5管管理者应具具备的能力力:有能力将工工作设计成成日常管理理(80%)的作业业方式,然然后将这些些作业分层层授权部属属去完成.有能力将剩剩余20%非日常管管理作业,由管理者者亲自去解解决.796.排排程研研究制造业为能能在一定时时间(ontime)内、、一定数量量(quantity)之产产品依照客客户指定之之品质(quality)交交予客户,所以必须须透过生产产排程管理理系统来达达成。6.1制制造业的的排程问题题80A.连续续性生产:水泥厂、、制糖厂、、化纤厂、、食品罐头头厂及炼油油厂……等等等。生产管理重重点:生产产计划(又n<20，，10,000<Q<1,000,000)n:产品类类别Q:产品数量量6.1.1制造造业的分类类81B.重复复性生产:家电产品品如电视机机工厂、洗洗衣机工厂厂及脚踏车车工厂…等等等。生产管理重重点：生产产平衡(又20≦n<100,1,000<Q<10,000)n:产品类类别Q:产品数量量6.1.1制造造业的分类类82C.间歇歇性生产:机械制品品加工厂、、齿轮厂、、铝挤型工工厂、压铸铸厂及模具具厂…等等等。生产管理重重点:生产产排序(又100≦n<2,000,1<Q<1,000)n:产品类类别Q:产品数量量6.1.1制造造业的分类类83生产排程管管理之作业业流程(设计及生生产部门之之展开)计算订购量量及应生产产量合分单处理理经济生产产批量及派工工量（派工生产产）采购部门原物料、零零组件采购(加工生产产)(加工生产产)客户订单销售部门生产管制部部门制造部门(依制造批批号生产)仓储部门(成品入库库)(出货)84如何将一组组作业单(制造命令令单)依照照预定目标标,有条理理地安排到到各个机台台,以便准准时将产品品送达顾客客手中。6.1.2排程程问题856.1.3MRP与排程程问题使用MRP软体就可可以解决排排程问题？？或排程软体可可以替代MRP软体体？866.2排排程目的的与困难a.满足足完工时间间最短、生生产效率及及机台利用用率最大化化b.满足足在制品库库存最少,使工作在在制程中总总流动时间间最小c.满足足顾客交货货期,使平平均误期率率最小化6.2.1排排程的的目标87每张订单单包含下下述资料料：1.产品品类别2.产产品规格格3.产品品数量4.产产品交期期5.交货货地点6.产产品质量量…etc.6.2.2排排程的的限制条条件88A、每样样产品之之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing89B、每个个零组件件之加工工流程A-1a集体生产产以减少少设备设设置时时间(Setuptimes)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分8分4分5分6分9分2015批量大小小90实务方法法:启发式方方法印染厂厂白布胚胚染色安安排压铸厂各各式产品品生产安安排专家经验验法则满足机台台生产限限制及特特性满足顾客客交期需需求6.2.3排排程的的方法(A)916.2.3排排程的的方法(B)瓶颈机台台优先满满足法则则ABCDDEFGHIJKL满足瓶颈颈机台之之产能限限制(不同产产品组合合,影响响瓶颈机机台平移移)926.2.3排排程的的方法(C)交期组成成要素(含等待待搬运时时间)Order接单材料(装装配料)生产时间间DueDate交期送货搬运时间生产前准备936.2.3排排程的的方法(C)∑备料时间间ij+加工时时间ij+等待搬搬运时间间ij(含等待待加工时时间及换模时时间)Lj:批量量大小(LotSize)i:站别别(如冲冲工,压压铸,电电工,机机工…装装配)j:产品品别(如如3ø马达)XLjXLjXLji946.3如如何何做好排排程工作作排程周边边环境的的匹配A.有有效合理理的预测测以维持持物料规规划系统统的稳定定性,差差异性分分析的必必要性.B.材材料单(BOM）及加加工过程程（Routing)的正确确性，设设计部门门及生技技部门将将相关资资讯准备备周全。。956.3如如何何做好排排程工作作排程周边边环境的的匹配C.工工作场所所工作人人员依照照作业单单(派工单单)指示示工作。。D.及及时的回回馈系统统以维护护排程派派工系统统的完整整性。966.3.1合合单对对交期的的影响原始订单单状态合单后状状态混合后状状态(灵活··不节省省)(节省··不灵活活)(资源充充分利用用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG订单预先先规划经济生产产批量之之决定(合单方方式之改改变A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A1976.3.2订订单的的安排(大日程程计划)Make-to-stock:库存存生产(如:家家电业)◎Productionplan=Salesplan±±成成品品库存变变化◎Bookingrate=Shippingrate(供给给配合需需求)(下单100台台=送货货100台)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod986.3.2订订单的的安排(大日程程计划)Make-to-order:订单单生产(如:模模具业)⊕Productionplan=Salesplan±±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作作立刻出出)(生产100台台=送货货100台)996.3.2订订单的的安排(大日程程计划)Make-to-assembly:装配配生产Productionplan=Salesplan±±半成品品库存变变化±FASBacklog变变化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客户订订单平均均量)FAS:FinalAssemblySchedule1006.3.3MRP展开(中日程程计划)PlanBOMSuperBOMStandardBOM考虑EndBOMServiceBOM的P.P及C.O1016.3.3MRP展开(中日程程计划)EX.GroupProductionPlanMasterProductionPlanFamilyProductionPlanItemProductionPlanCustomerOrdersProductFamily(电视机机)ProductGroup(全新系系列)ProductGroup(传统型型)ProductA21〞ProductB29〞ProductC21〞ProductD29〞ItemProductionPlanCustomerOrdersDemandPlanSupplyPlanMPSSupplyPlanTheIndependentRequirementCKD/ServiceParts另作P.P同一DatabaseStructure对Product而言是唯一的的STDBOMToMRPas80%20%ProductGroupBOMorSuperBOMServicePart/CKD1026.3.4细细部排程程(小日程计计划)主生产排程的的时间区间(MPSTimefence)MPS以制制造方式取得得的因素应付付来至需求变变化DemandFenceMPS计划划时程(Horizon)先行设计LT.主要材料取得得LT.零组件制造LT.最终组立制造LT.订单出货处理LT.(0)(1)(2)(3)(4)冻结区润滑区自由区冻结区润滑滑区区自由由区区自由由区区冻结结区区润滑滑区区PlanningFenceCapacityFenceMake-To-StockMake-To-AssemblyMake-To-Order说明明见见下下页页103接上上页页MPS落落在在该该区区间间,要要作作变变化化时时将将付付的的代代价价大大小小冻结结区区:代代价价最最大大润滑滑区区:代代价价中中等等自由由区区:没没代代价价DF:Demand要要确确定定PF:MPS还还在在计计划划阶阶段段CF:产产能能调调配配的的预预估估1046.4如如何何维维持持排排程程的的稳稳定定性性当一静态排程程在现场实际际执行时,可可能由于各种种异常因素的的影响而导致致排程的动荡荡而发生无法法执行,故如如何维持排程程的稳定性,减少动荡实实为一重要问问题。1056.4如何维维持排程的稳稳定性1.替代过过程及机台2.动态排排程方法3.Match-upSchedule(补单)4.NetChangeorRegenerate(尾尾数变更或重重排程)可能用来维持持排程稳定性性的工具