生产现场管理教材 二

生产现场管理内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法现场管理的金科玉律生产活动的6条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理项目何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3。现场的功能：输出产品。4。现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化案例分析某塑胶成型车间

一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。案例分析

---------一般处理反思正常机器故障处理会是什么情况？

1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。3、维修费：4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。

案例分析

---------三直三现法运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象）马上现场，马上现品，马上现象

第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；短时间找到症结，并实施策略解决故障；如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；节省了时间，缩短维修周期。案例分析

--------标准化针对上述案例，如何标准化？现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！生产活动的6条基本原则后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物1、加工和作业当中的浪费2、待处理的浪费3、生产过多的浪费4、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工工作现场的的质量量管理理现场如如何确确保优优良品品质呢呢？避避免失失误的的5原原则：：1、取取消此此作业业2、不不要人人做3、使使作业业容易易化4、检检查5、降降低影影响现场品品质控控制水水平判判断基基准现场的的日常常工作作现场的的成本本管理理降低成成本最最佳方方法，，就是是剔除除过度度的资资源耗耗用1、改改进质质量：：工作作过程程的质质量，，合理理的5M2、提提高生生产力力以降降低成成本：：不断断地改改善3、降降低库库存：：流动动资金金、储储藏、、搬运运、质质量隐隐患、、新产产品4、缩缩短生生产线线：合合理的的生产产线工工人5、减减少机机器停停机时时间6、减减少空空间一般的的制造造业，，使用用了应应需4倍的的空间间，2倍的的人力力，10倍倍的交交货期期7、现现场对对总成成本降降低的的作用用现场无无法使使其流流程做做得很很短、、有弹弹性、、有效效率，，无法法避免免不合合格品品及停停机，，那就就没有有指望望降低低物料料和零零件的的库存存，也也没有有指望望变得得有足足够的的弹性性以符符合今今天的的顾客客对高高质量量、低低成本本和及及时交交货的的严格格要求求。现场的的日常常工作作交货期期：管理者者的主主要工工作之之一现场实实际作作业应应把握握的内内容生产作作业计计划的的合理理性、、生产产计划划与实实际困困难、、计划划调整整的影影响人员状状况、、员工工的技技能、、缺料料设备备故障障引起起的停停产、、不良良品对对策及及处理理零部件件/工工装夹夹具/生产产辅料料是否否齐全全、生生产是是否正正常、、工作作方法法可否否改善善现场的的基本本方法法深入一一线、、信息息畅通通、了了解生生产能能力、、注意意员工工状态态、时时间/动作作研究究现场的的注意意事项项异常处处理的的制度度化、、现场场教育育、解解释、、工作作职责责明确确、公公正评评价员员工现场管管理的的实施施方法法日常管管理的的要点点重视所所有管管理项项目今天抓抓品质质，明明天弄弄设备备？决定重重点管管理项项目原则：：“不不给下下个工工程或或客户户添异异常””，决决定重重点项项目“应该该做怎怎样的的程度度为止止”，，管理理水平平的设设定管理的的习惯惯化量化及及明确确一些些日常常工作作，管管理习习惯化化现场管管理的的实施施方法法日常管管理的的进行行方法法P-D-C-A管管理循循环如作业业管理理，目目标为为生产产计划划的达达成、、生产产率的的提高高。P（计计划））：达达成生生产D（实实施））：实实行计计划——作业业设定定C（检检查））：检检查目目标与与实绩绩的差差A（行行动））：采采取对对策或或者改改善现场管管理方方针生产部部的工工作口口号：：不接受受不良良，不不制造造不良良，不不传递递不良良！品质管理方方针：质量第一，，高效准时时，客户满满意，不断断提高。生产管理方方针：创新技术，，改进生产产工艺；科科学管理，，强化运作作和谐；挖挖掘潜力，，充分调动动积极性；；追求卓越越，全面提提升生产效效率。管理的要求求：A。已落实实岗位责任任制为基础础，实行全全员责任包包干制。B：任务务是死的，，有条件要要执行，没没有条件创创造条件也也要执行。。C：决定了了的事情就就是对的，，如有疑问问，事后再再说。D：必须奖奖罚分明，，且要及时时，到位。。E；必须建建立全方位位的信任和和信誉。现场管理的的实施方法法列出你一天天/一周/一月/一一年的工作作例：班组长长一天/一一周/一月月/一年的的工作自主管理以给自己做做事的心态态工作。自负其责，，在符合标标准的情况况下自己拿拿主意。不推卸责任任以自我为根根本，完成成工作任务务自主管理守守则上班提前五五分钟，坐坐姿端正不不乱动，专专心工作不不说话，服服从管理仪仪表美。自己工作自自己检，不不给别人添添麻烦，看看清作业指指导书，杜杜绝坏机好好生产。品质第一是是根本，品品质由我来来造成，没没有品质无无出路，保保证品质从从我做。三检法自检，互检检和专检，其作用是是实现“三三个不”。。（不接受受不良，不不制造不良良，不传递递不良）要实现“双双检”靠的的是自主管管理：灌输实施““双检”的的重要性。。不定时的现现场抽查有问题出现现时强调““双检”关关联双方的的责任。修理作业修理作业是是指对不良良品实施的的纠正措施施。要通过修理理，举一反反三，提出出反馈意见见，防止再再发生。埋头苦干苦苦干，并不不一定是最最好的。修理员是生生产部管理理者，尤其其是组长的的摇篮。修理品的管管理：修理品需经经过原检查查工位重检检对修理品有有适当的标标识修理中发现现多次修理理或有重大大隐患应立立即报告。。修理流程图图修理准备接受不良机（有标识）检查验证修理更新标示记录修理报表重新投入检验位采取措施防止再发清洁检查资料，工具具，仪器点点检“三检”发发现的不良良品修理自己确确认修理结结果对已修理品品做好标识识归纳，总结结，反馈信信息按新品检查查实施改进，，防止再发发。修理不是修修补验证不良品品状态执行作业指指导书班组长要熟熟悉作业指指导书，并并教会员工工；可能不是最最佳的方法法，但作为为标准，任何时候作作业人员必必须遵守。。如果你有更更好的方法法，可提出出修改意见见，待修订订批准后才才可执行。。“5他法””：讲给他听做给他看让他试做帮他确认给他表扬抓住现场的的主线1。现场的的主线是什什么？生产计划所有现场人人员都围着着它转。是是焦点。是工作目标标是衡量工作作结果的标标准。2。日生产产计划：计划的产量量就是任务务，如完不不成时就要要承担责任任。如果不能完完成任务，，就要申请请加班。是生产日报报表的依据据。生产计划一一旦发行就就是命令！！产量要心中中有数产量是生产产部门只关关重要的目目标。生产管理着着要做到对对产量心中中有数就需需要掌握和和控制好生生产线的速速度。决定产量的的因素：生产线的的运转速速度机器，设设备的机机械能力力工程与工工艺的稳稳定性人员的作作业能力力材料的品品质。生产准备备生产准备备是新产产品从开开始试产产到批量量正常生生产的整整个过程程中，为为了确保保新产品品能够按按计划顺顺利进行行试产、、批量生生产，保保证产品品质量，，而进行行的相关关人员培培训、指指导书制制定、物物流调达达、设备备（含工工装、量量具、工工具）的的准备活活动。生产准备备的分工工生产准备备现场管理理中的生生产准备备1。生产产工艺和和资料准准备：流流程图，，作业指指导书，，图纸，，QC标标准等2、工装装夹具、、工具、、辅助材材料、劳劳保用品品等的准准备3、设备备、仪器器、工装装的安装装、调试试4、人员员的岗位位安排和和产能设设定5、现场场员工的的生产前前培训6、物料料、设备备、工艺艺、资料料异常的的发现和和反馈作为您的的角色，，您看看看您需要要做什么么样的生生产准备备？现场确认认1。现场场配置管管理表：：也叫生产产线配置置管理表表：它的的形式象象检查清清单一样样，可以以使管理理者确认认现场的的布置状状态。指定工位位人员，，工具用用品，仪仪器，材材料的放放置区域域，作业业方法，，记录单单等。2。现场场器具点点检。时机，范范围，责责任者，，频率，，方式，，内容，，记录，，确认。。作业日报报的管理理作用1、交货货期、品品质、安安全、成成本管理理等多个个项目管管理的工工具；2、方便便与上司司和其他他部门传传递情报报、交流流信息；；3、出现现各种异异常或问问题时，，作为原原因追踪踪的资料料；4、帮助助管理者者掌握现现场的实实际情况况。常见问题题1、内容容太多，，记录起起来很费费时间；；2、需思思考、回回忆、判判断内容容太多，，很异常常，所以以马马虎虎虎算了了；3、自己己不愿意意写而让让他人代代写；4、没有有人指导导怎么填填，所以以随便填填就行了了；5、工作作日报只只是当成成资料收收集起来来，上司司也不看看，也没没有什么么作用。。作业日报报的要求求设计要求求必要的事事项齐备备，项目目尽量精精简项目顺序序要符合合实际作作业或逻逻辑习惯惯减少描述述或数字字填写，，用符号号或线条条代替记记入采用标准用纸纸，避免过大大或过小，方方便存档应把握的内容容每人的工作日日报是否准确确材料/作业/产品有无异异常作业效率是否达计划生产效率与设设备效率不良产品及工工时损失工时现人员配配置是否合理理整体实绩情况况作业日报的填填写填写作业日报报需向有关填写写人员说明作作业日报的作作用；班组名、作业业者名、产品品名、批量号号等基本内容容由现场办公公人员填写，，再发给作业业者填写其他他事项，减轻轻作业者负担担；生产数量、加加工时间只有有作业者才清清楚，由作业业者填写；要养成写完后后再度确认的的习惯；管理人员要认认真审阅作业业日报，及时时指出异常点点并协助解决决问题，形成成良好的互动动局面；现场人员根据据日报把握作作业的异常趋趋向，并针对对这种趋向实实施重点指导导。生产统计方法法1。内容：产量，投入的的资源。生产产合格率，不不良率，直通通率，生产性性。2。要求：在规定的时间间内完成（及及时性）。真真实性3。各级管理理人员的总结结：A。生产数量量B。品质，生生产合格率，，不良率，直直通率C。人员状态态。出勤率，，违纪，出差差错D。生产事故故，损失工时时E。物料供给给状态。F。机器设备备问题G。技术，工工艺问题塑造品质意识识1。品质意识识就是品质在在人们心目中中的位置，或或者是人们对对品质的关注注度。2。产生过程程：品质事故----品质成成本---品品质制度---品质管制制---品质质保证---品质文化品质意识同行竞争---法规要求求----市市场需----社会需要要3。塑造品质质意识的方法法：培训，宣传与与教育：质量量方针，质量量手册，看板板宣传落实岗位责任任制确保追溯性广泛开展各种种品质活动。。提高产品质量量，减低品质质成本，建树树企业文化。。品质是管出来来的1。好的产品品是制造出来来的，不是检检验出来的，，因此，品质质的关键在于于管理。全员参与------把把过程管理好好----制制造好产品2。不良习惯惯：忽视小缺点；；一味追求廉廉价的材料；；不考虑供应应商的利益认真不过三天天，熟了以后后“咱俩谁跟跟谁”，忘掉掉制度凭感觉办事，，相信经验，，忽略数据。。视制度为摆设设，看似遵守守，实则违反反缺乏持续认真真的态度，一一心二用。认为全检就没没有问题了。。3。机器设备备管理：设备能力改造造，精度的保保持，预防保保养，定期校校准，文明操操作4。操作方法法与管制效果果坚决克服：不不按指导书作作业，偷工减减料，制造虚虚假报表，为为做报表而做做报表，有形形无用。缺少少防错措施；；敷衍了事，，有人检查时时认真，平时时随心所欲。。执行力与品质质1。确保品质质第一：++==产量产量质量不良质量第一浪费生产2。品质第一一的执行方法法：A。切忌材料料不齐备而投投入生产。B。切忌技术术指标未确定定而盲目生产产。C。千万不要要边生产边改改进。3。狭义的三三级检验制度度：专检，自检与与互检。4。广义的三三级检验制度度：生生产人员的检检查；（作业业员自检与互互检）干部或现场专专职人员的确确认检查（组组长，IPQC，LQC）质量管理者的的专门检查和和监督（OQC，QA等等）高层管理员需需特别注意！！生产部门的QC1。公司把LQC放在各各生产部门管管理的目的何何在？A。增强生产产部对品质的的控制意识：：QC是自家家的后工序，，QC意识灌灌输到管理者者。B。增强生产产部对品质的的控制能力：：要求生产管管理者掌握QC标准。判判定原则。并并能能及时了解解问题，采取取控制措施。。C。有利于品品质责任的划划分。2。QC的管管理方法：授予QC人员资格上岗后按标准作业记录检验报表统计，分析问题责任追踪管理鉴定工作技能管理者监督别指望IPQC1。IPQC：Inprocesscontrol,即制程品质质控制。担当当人员属于品品质部。2。IPQC的作业方法法：制定查核表规划线路与时间实施查验处理发现的问题进行分析总结绘制柏拉图发现关键问题，发行CAR，追踪处理措施运用特性要因分析法记录必要的数据绘制控制图3。IPQC的七大职能能：立即停止制程程；要求立即即改正；要求求限期改正；；警告；发行行CAR（对对前三项）；；跟踪改善效效果；通报反反馈。4。。不不要要误误用用IPQC：：对IPQC指指定定了了具具体体任任务务，，这这种种做做法法是是不不对对的的，，会会削削IPQC的的职职能能，，试试想想，，一一个个承承担担了了某某项项具具体体任任务务的的人人又又怎怎能能有有足足够够的的精精力力出出发发挥挥监监督督责责任任？？所所以以，，尽尽管管现现场场有有IPQC，，千千万万不不要要指指望望IPQC去去做做什什么么事事，，因因为为他他们们的的原原本本功功能能是是监监督督。。现场场效效率率管管理理1。。效效率率公公式式：：制度度执行行效率率效率率公公式式：：效率率=制制度度X执执行行2。。现现场场效效率率包包括括：：品品质质效效率率，，生生产产效效率率，，工工程程效效率率，，作作业业效效率率，，人人员员劳劳动动效效率率。。工程程效效率率就就是是工工程程配配置置的的实实际际产产量量与与计计划划标标准准量量的的比比值值。。工程程平平衡衡的的重重要要性性1。。决决定定工工程程平平衡衡的的因因素素：：供求求状状态态；；定定单单量量及及变变化化；；设设计计与与开开发发能能力力；；协协作作方方能能力力；；现现场场内内部部的的各各生生产产环环节节：：（（材材料料，，检检验验，，制制造造能能力力，，工工位位作作业业量量平平衡衡，，设设备备能能力力。。2。。只只有有各各因因素素的的工工程程能能力力表表现现出出平平衡衡，，不不会会出出现现卡卡脖脖子子环环节节时时，，生生产产秩秩序序才才可可以以顺顺畅畅，，才才可可以以减减少少无无谓谓的的内内耗耗。。协调调生生产产能能力力1。。责责任任者者：：IE计算算标标准准工工时时，，调调查查生生产产能能力力，，发发出出整整改改通通知知，，同同PE及及生生产产部部采采取取措措施施改改善善。。2。。时时机机：：生产产性性严严重重偏偏低低，，秩秩序序混混乱乱，，来来料料不不良良高高，，生生产产线线堆堆机机严严重重，，工工位位时时差差大大于于50%，，设设备备故故障障高高等等等等。。3。。方方法法：：出整整改改要要求求----确确定定整整改改方方案案----实实施施整整改改---观观摩摩整整改改结结果果-----验验证证与与确确认认。。生产产性性生产产性性=（（完完成成工工时时/就就劳劳工工时时））X100%完成成工工时时=劳劳动动定定额额X生生产产数数量量就劳劳工工时时=参参加加劳劳动动的的人人员员数数X劳劳动动时时间间参加加劳劳动动的的人人员员包包括括直直接接管管理理人人员员，，修修理理人人员员，，物物料料员员和和支支援援人人员员。。提高高生生产产性性是是各各级级管管理理者者的的责责任任，，生生产产性性的的高高低低反反映映了了对对生生产产的的综综合合管管理理能能力力。。直通通率率直通通率率是是证证明明生生产产过过程程一一次次性性产产出出能能力力的的比比率率，，它它不不包包括括被被修修理理纠纠正正的的产产品品，，也也不不包包括括被被返返工工的的产产品品。。操作1操作3操作2操作4300210不良品品30不良品品27不良品品17不良品品9投入产出直通率率计算算表设置最最佳的的流程程1。流流程指指的是是过程程的流流动顺顺序，，或者者说成成水活活动的的次序序。积压是是万恶恶之源源，好好的的流程程可以以减少少或杜杜绝积积压。。2。流流程类类别：：现场布布局与与流向向。管理流流程。。质量量手册册，程程序文文件生产流流程：：PE，QC意意见，，IE制定定服务流流程：：工作流流程物品流流程设备流流程如何改改进流流程抓住特特点，，有的的放矢矢地实实施改改进。。1。流流程的的特点点：动态性性；目目标与与目的的性；；次序序性；；连续续性广广泛性性；层层次性性；事事项性性；规规范性性。2。改改进流流程的的方法法：PDCA的的思想想去改改进流流程。。A。改改善适适宜性性：改改变流流向，，增减减工序序，调调整过过程时时间，，优化化组合合。B。提提高有有效性性：识识别无无限与与浪费费的环环节，，去除除它们们。C。业业务流流程再再造。。D。配配合体体系建建设。。比如如ISO现场IE现场IE（（IndustrialEngineering））和生生产系系统原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构广义的“方法”原材料机械设备制品或服务人投入物产出物变换机构（评价）时间（T）品质（Q）成本（C）狭义的“管理”III制造时时间的的分析析现状下下的总制造造时间间基本时时间多余时时间无效时时间ABCD制品的的基本本作业业时间间由于制制品的的设计计或规规格等等的缺缺陷附附加的的作业业内容容所占占的时时间非能率率的制制造工工程或或作业业方法法而附附加作作业内内容所所占用用的时时间由于管管理人人员方方面的的疏忽忽而造造成的的无效效时间间作业者者制约约的无无效时时间现场IEA、由由于制制品的的设计计或规规格基基准，，而导导致附附加的的作业业内容容A-1、不不好的的制品品设计计，妨妨碍着着最经经济的的工程程利用用A-2、标标准化化的欠欠缺，，妨碍碍着高高标准准生产产工程程的利利用A-3、不不合适适的品品质基基准，，是导导致不不必要要的作作业的的原因因A-4、由由于设设计问问题，，引发发多余余的物物品移移动B、非非能率率的制制造工工程或或作业业方法法，而而导致致附加加的作作业内内容B-1、、错误误的机机械使使用B-2、不不正确确的工工程或或恶劣劣条件件下的的操作作B-3、错错误的的工具具作用用B-4、恶恶劣的的配置置，是是导致致浪费费的原原因B-5、作作业员员采用用不好好的作作业方方法现场IEC、管管理者者的缺缺陷导导致无无效时时间C-1、多多种类类的制制品在在短时时间频频繁更更换造造成休休闲时时间过过多C-2、标标准化化的欠欠缺，，出现现短时时间运运行造造成休休闲时时间增增加C-3、、设计变变更，使使作业者者停止或或修正，，导致无无效时间间的增加加C-4、、拙劣的的设计下下的工作作和命令令，会导导致人和和机械的的休闲时时间过长长C-5、、拙劣的的设计下下的原材材料不足足，会导导致人和和机械的的休闲时时间过长长C-6、、机械设设备的故故障，给给人和机机械造成成了休闲闲时间C-7、、恶劣状状态下的的机械设设备，由由于废品品和修理理增多，，导致无无效时间间增加C-8、、恶劣条条件下的的作业者者，由于于不得已已，休息息出现无无效时间间C-9、、事故造造成作业业停止和和缺勤，，使得无无效时间间增多现场IE动作研究究与分析析18个基基本动作作动作经济济原则动作经济济原则1、能用用脚或左左手做的的事情，，决不使使用右手手2、养成成两手同同时作业业的习惯惯，并尽尽可能做做到同时时开始，，同时结结束3、不要要让两手手同时停停下来，，空手的的情况下下要下功功夫，使使其能做做点别的的什么工工作4、尽可可能小范范围运动动，与身身体的运运动量相相比，胳胳膊、手手臂、手手腕和手手指等的的动运量量逐渐变变小且灵灵活5、作业业范围：：正常作作业范围围（肘为为支点））、最大大作业范范围（肩肩关节为为支点））6、基本本动作要要素组合合数越少少越好7、将2个以上上的工具具组合成成一个，，材料和和部品要要放置在在容易拿拿取的容容器内，，为的是是减少动动作量8、长时时间手持持对象物物品时，，要利用用夹具9、要让让动作按按一定节节奏自动动地有序序进行10、两两手同时时向相反反方向，，左右对对称运动动，同时时不要向向同一方方向运动动。11、利利用惯性性、重力力、自然然力等，，同时尽尽可能地地利用外外界力12、为为了减少少疲劳，，作业点点的高度度要调整整适当时间研究究时间研究究标准时间间准备时间间主作业时时间纯准备时时间准备余裕裕时间一般余裕裕特殊余裕裕每单位时时间纯正时间间余裕时间间一般余裕裕特殊余裕裕现场IE生产流水水线及工工艺流程程现场生产产性管理理现场生产产性向上上T：生产产时间、、交货期期缩短Q：品质质向上C：成本本降低缩短单位位时间减少工程程延误减少非生生产延误误减少工程程间停滞滞品降低不良良品率减少品质质投诉提高良品品率提高设备备稼动率每一单位位原材料品的的经费节节约现场IE劳动生产产性指标标：劳动总合合指数作作业效效率稼稼动率特特殊时时间率间间接时时间率劳动生产产性价价值的劳劳动生产产性设备及原原材料生生产性指指标：设备生产产性每每一台设设备的生生产量设设备使使用率故障率原原材料料生产性性其他指标标：能量生产产性不不良品率率计计划划指数（（计划达达成率））目标管理理与管理理项目目标就是是在一定定时期内内必须要要达成的的成果目标必须须明确规规定：做做什么，，时限、、数量等等内容什么是目目标管理理为达目标标，总是是以目标标为目的的开展工工作一边确认认现状是是否符合合目标要要求，一一边开展展工作对工作结结果是否否符合目目标要求求进行评评价或反反省，以以利于达达成下个个目标时时借鉴目标管理理的目的的对组织对管理者者对员工科学合理理的目标标目标管理理与管理理项目常用管理理项目效率（P）、品品质（Q）、交交期（D）、设设备（E）管理项目目与目标标管理的的关系决定开展展某项工工作—决决定管理理项目——现状分分析—明明确问题题点—提提出达成成的目标标抓住重点80/20法法则：重要的的少数如何判断重要要的少数：1、影响后工工序工作的事事务；2、有牵连影影响的跨部门门工作；3、影响指标标指数的事务务；4、上司特别别强调的方面面；5、员工、下下属关注的工工作。等等思考：你的工工作中重要的的少数是什么么？标准与标准化化管理标准：管理规章、人人事规则、政政策、工作说说明书、会计计制度作业标准：员工实践QCD所应执行行的工作方式式标准的几个特特征：代表最好、最最容易与最安安全的工作方方法提供一个保存存技巧和专业业技术的最佳佳方法衡量绩效的基基准和依据表现出因果之之间的关系提供维持及改改善的基础作为目标及训训练的依据和和目的现场工作检查查和判断的依依据防止问题发生生及变异最小小化的方法标准与标准化化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检检定、保养））管理制度/方方法成品规格图纸纸标准工时标准成本/预预算各种计划书经营方针/目目标根据作用对象象不同，标准准的分类：标准与标准化化根据生产要素素，标准的分分类：标准人员设备材料方法环境组织机能图、、工作说明书书、规章制度度、员工守则则操作说明书、、保养标准、、检定标准、、安装测试标标准物料构成表（（BillofMaterial）、验收收标准、图纸纸生产类标准（（作业指导书书）、管理类类标准（程序序文件）5S标准、ISO14000标准、、平面布置图图等标准与标准化化对于一项任务务，将目前认认为最好的实实施方法作成成标准，让所所有这项工作作的人执行这这个标准并不不断地完善它它，整个过程程称之为“标标准化”定义制定标准执行标准完善标准标准与标准化化标准化化通用效果通用效果通用效果防止混乱/明明确责任降低成本文件化/系统统化/自动化化少量化/量简简化互换性/共通通性确保品质技术知识普及及技术积累/进进步环境保护安全生产不当利益的防防止标准与标准化化标准的执行1、标准是最最高的作业指指示：付诸实实施，高于任任何人的口头头指示2、班组长现现场指导，跟跟踪确认：纠纠正，毫不留留情3、宣传揭示示：将标准放放置显眼的地地方4、发现标准准有问题时：：（1）将你的的想法立即报报告你的上级级（2）确定你你的提议的确确是一个好方方法后，改订订标准（3）根据改改订的标准改改变你的操作作方法（4）根据实实际情况调整整5、不断完善善6、定期检讨讨修正：标准内容难以以理解、定义义的任务难以以执行、产品品品质水平有有变5M1E有改改变时，法律律法规有变时时，上层标准准（ISO、、GB等）有有变7、向新的作作业标准挑战战问题的把握与与改善问题意识否定现状的精精神（意识到到不能维持现现状）使自己陷入困困境，为之烦烦恼的，觉得得有疑问的事事情有浪费、勉强强和不合理故障、投诉、、索赔事件更高的追求（（想做得更好好）理想、展望、、憧憬使命感、责任任感成就感、正义义感做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态此差异就是问题问题的把握与与改善问题种类：人员问题还是是工作问题组织问题还是是目标问题当前问题还是是将来问题内部问题还是是对外问题表象问题还是是本质问题问题的把握与与改善问题发现表部门：姓名：问题的把握与与改善解决问题的步步骤：问题的明确化化----问问题现状的把把握----目标设定----界定定问题发生原原因----原因因分析、证据据调查----针对原因因的对策----对策的的可行性分析析----对策策的实施----效果的的掌握----标准化问题的把握握与改善有效对策与与无效对策策问题的把握握与改善改善：看法（意识识）---想法（理理念）---方法（（手法）改善的十二二种方法：：排除正正与反反正常与例外外定定数与变数数转化和适应应集集中和分散散增加和删减减扩扩大和缩小小并列和串列列改改变顺序互补和代替替差差异和共性性案例：某车车间生产效效率一直偏偏低，连续续三个月均均在定额指指标65%—75%之间。步骤一：特特性为“生生产效率低低落”步骤二：找找出大方向向原因，从从5M1E方向着手手生产效率低低落环境管理人员方法材料机器生产效率低低落步骤三：找找出形成大大原因之小小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找找出主要原原因，并把把他圈起来来环境管理人员方法材料机器生产效率低低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主主要原因再再分析步骤六：依依据提出之之原因拟订订改善计划划，逐项进进行，直至至取得成果果。缺乏训练计计划缺乏教导人人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动教学方方案针对车间存存在的各类类质量问题题，运用帕帕拉托图+头脑风暴暴法+鱼刺刺图，对车车间存在的的主要质量量问题进行行分析，找找出主要原原因并拟订订改善计划划。P、D、C、A●PDCA循环环法(戴明明环）P（Plan）———计计划阶段D（Do））———执执行阶段C（Check）———检查阶阶段A（Action））——处理理阶段APDCP、D、C、APDCA循循环的细化化P：①确确定目标②现状分分析③确定计计划④结果评评定标准C：①比比较②积累信信息D：①实实施计划②实施准准备③实施组组织④异常处处理A：①分分析②反馈③确定下下一循环起起点P、D、C、APDCA循循环的工作作步骤和内内容如何打造亮亮丽的现场场现场亮丽意意味着档次次高。现场布局从5S到7S现场装饰和和标语现场秩序与与标识现场空气要要清新亮丽的现场场需要大家家维护7S管理●5S基本概念念整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约（saving)安全（safe)生产车间管管理实务手工作坊有规划的工工厂对社会有有贡献和和影响的的企业整顿清扫整理素养整顿清扫整理清洁企业文化化5S管理理7S管理理●整整理：区区别需要要与不需需要，不不需要的的坚决不不要。●整整顿：需需要的物物品排成成有序状状态。→满足足生产工工艺流程程，人体体保健，，流径短短而清晰晰；→人的的劳动强强度降低低，工作作效率提提高；→使搬搬运、装装卸的次次数少。。●清清扫：设设备点检检、维修修维护相相结合，，杜绝新新的污染染源。生产车间间管理实实务区分要与与不要生产车间间管理实实务进入整顿阶段要不要按公司规定处理●移向呆滞区●报废●毁弃●归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善7S管理理整理的过过程7S管理理a.区域域规划→作业业区→通道道区→存放放区b.标标示区域标示示：定置置线———定置图图物件标示示：设计计放置的的场所；；标出放置置的场所所；物件上应应有明显显的标示示。生产车间间管理实实务整顿过程程7S管理理生产车间间管理实实务清扫检查查保护预防防锈抹油涂漆修理保养制度度扫怪措施施扫漏措施施扫异措施施清扫———全面性性的机器器设备预预防保养养7S管理理a.维维持清扫扫的成果