生产制造流程改善与优化培训教材

生产制造流程改善与优化主讲人:林文田生产流程管理改善优化的基本概念

生产流程的特点与目的生产流程为何需要改善？生产流程改善的重要思路与途径生产流程中易于发生的误区生产流程评价工具（V=F/C价值分析）何谓流程管理？POM

ProcessofManagement

一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer

生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。生产流程及业务生产流程重组定义√生产流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。√业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的MichaelHammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值生产流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务生产流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。生产流程相关概念业务生产流程重组业务生产流程业务生产流程优化业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的生产流程,使生产流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进生产流程优化就是在目前生产流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使生产流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进生产流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过生产流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。改善的价值观没有做好的只有更好的！改善不是不好，而是为了更好！

改善在于价值观的文化延伸！

V=F/C，价值的四大公式生产流程改善的重要思路

～提升企业利益的三个方法～1.提升售价2.增加销售量3.降低成本费用制造费材料费利益213价格贩卖量成本建立工作改善意识

工作生产流程中需要改善的问题是否总觉得有困难、差异?工作遇到瓶颈不易进行?不稳定、不合理、浪费?有反工件、不良品出现?有前、后续工作部门来的抱怨?顾客使用上有困难?工作是否顺利、迅速地进行?能否用更少的劳力、获得更多的成果?生产流程评价的工具：价值工程分析

价值工程(ValueEngineering)简称VE，它是一种“研究产品的机能，去除不必要的成本浪费，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统的活动。”可表示成价值＝质量/成本＝效益/成本

价值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown为主V↑＝F↑/C，以改善机能为主V↑＝F↑/C→，提高专业的服务V↑＝F↑/C↓，网络微利化经济Value＝Function/Cost

生产流程价值的工具：VE4+1概念二、生生产流流程架架构设设计与与管理理观念：：从SIPOC思考管管理作作业方法：：以服服务导导向的的质量量观念念工具：：工作作生产产流程程分解解与生生产流流程图图绘制制计划：：PERT图形的的运用用与分分析执行：：生产产流程程关键键作业业节点点制度度设计计要点点生产产产流程程改造造的几几个成成功因因素1.站在顾顾客满满意的的观点点重新新设计计生产产流程程2.包括授授权，，实行行根本本性的的改善善3.全面活活用信信息流流通技技术4.员工的的活性性化5.系统思思考的的生产产流程程改造造●员工的的新信信念1.薪水是是顾客客付的的公公司内内任何何会影影响到到与客客户交交易的的因素素，都都很重重要2.上班、、出০算不上上有功功--公司付付我薪薪水，，是因因为我我能创创造价价值3.不推卸卸责仁仁--我必须须承担担责任任，并并解解决问问题4.没有人人能够够预知知明天天—不断的的学习习就是是我工工作的的一部部分生产流流程改改造易易犯的的错误误1.不可单单纯的的预先先设限限问题题的定定义与与生产产流程程改造造的范范围生产流流程改改造是是从源源流思思源的的角度度来重重估生生产流流程，，当然然不可可限定定是哪哪一单单位的的生产产流程程，也也许在在和其其它单单位来来往的的过程程中隐隐藏了了许多多解决决的对对策2.不要单单靠由由下而而上的的提倡倡事业业的方方式生产流流程改改造是是治本本性的的改革革，并并不是是在日日常作作业的的零散散改善善而已已，没没有管管理者者强而而有利利的参参予是是无法法达成成的生产流流程改改造易易犯的的错误误3.不要太太Ԕ放弃生产流流程改改造的的过程程，因因为牵牵涉到到权限限的授授与，，与原原有的的思考考方式式不同同，受受到各各部门门的反反对的的机会会比较较多，，所以以不要要太早早放弃弃4.不要以以小小小的成成果为为满足足根本性性的改改革就就应有有戏剧剧性、、彻底底化的的改善善生产流流程改改造易易犯的的错误误5.绝不能能只重重新设设计工工作过过程而而已系统性性的思思考来来，来来达到到整体体性的的改善善6.不要把把生产产流程程改造造定位位为众众多计计划之之一生产流流程改改造除除非以以全公公司最最重要要的主主题来来着眼眼执行行，否否则就就会半半途而而废，，无法法达成成预期期的效效果生产流流程改改善管管理的的三大大思维维Q改善质质量D加速流流程C杜绝浪浪费生产流流程设设计的的方法法与工工具√生产流流程图图基本本元素素介绍绍生产流流程画画法生产流流程图图具体体案例例生产流流程分分析方方法生产流流程设设计的的方法法与工工具生产流流程图图基本本元素素介绍绍生产流流程画画法√生产流流程图图具体体案例例生产流流程分分析方方法产品开发生产生产流程展开生产流流程控控制的的四大大准则则分工与与权责责：如何区区分界界定工工作权权责，，确保保生产产流程程顺利利运作作合理化化要求求：建立工工作间间交付付中的的供需需平衡衡观念念绩效公公平性性：工作生生产流流程关关键点点的管管理控控制、、绩效效稽核核改善与与执行行：强化改改善行行动的的执行行力并并维持持成果果分工：：界定定工作作责任任与工工作性性质低意願高能力低意願低能力高意願高能力高意願低能力分工与与权责责：匈匈牙利利法则则—合理化化要求求生产流流程关关键点点的管管理控控制、、绩效效稽核核TOC的形成成历史史和发发展现现状:DBR1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：：每周50个我们的的目标是什什么？？1.提前期期和按按时交交货?短和一一致2.有效产产出?高3.库存?低4.营运费费用?低生产计计划与与管理理：TOC限制理理论时间缓冲TOC的形成成历史史和发发展现现状:DBRDrum，“鼓鼓””：识别企企业的的真正正约束束（瓶瓶颈））所在在。。基于瓶瓶颈约约束建建立产产品出出产计计划（（生产产节拍拍）Buffer，“缓缓冲器器”的的管理理:时间缓缓冲与与库库存存缓冲冲。Rope，“绳绳子””：进入非非瓶颈颈的物物料被被瓶颈颈的产产出率率，即“绳绳子””所控控制。。生产计计划与与管理理：TOC限制理理论鼓（Drum,D）约束资资源的的产出出速度度决定定了整整个系系统的的运营营速度度即瓶瓶颈控控制着着企业业同步步生产产的节节拍，，所以以称为为“鼓鼓Drum””，所以以请以以系统统的概概念为为主要要标的的！安排生生产计计划时时，首首先根根据优优先级级安排排在约约束资资源上上的计计划。。“鼓””反映映了系系统对对约束束资源源的利利用“鼓””的目目标是是有效效产出出最大大生产计计划与与管理理：TOC限制理理论1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50个时间缓冲鼓（Drum,D）Drum限制瓶颈点所所在！生产计划与管管理：TOC限制理论缓冲（Buffer,B）分为时间缓冲冲、库存缓冲冲保证瓶颈不会会出现因缺料料而停工在约束资源的的后续组装工工序前设置非非约束资源缓缓冲，保证瓶瓶颈能力100%利用1287D345原料原料80607095807550120需求：每周50个时间缓冲生产计划与管管理：TOC限制理论绳子（Rope,R）绳子的目标是是在制品库存存最小绳子根据约束束资源的生产产节拍，决定定上游原材料料的发放速度度。（TPS：拉式管理））其原理类似于于广告牌管理理思想。最佳佳产出量，决决定投入数。。1287D345BBB原料原料80607095807550120需求：每周50个时间缓冲生产计划与管管理：TOC限制理论RR鼓--缓冲--绳子:(Drum-Buffer-Rope)1287D345原料原料80607095807550120鼓缓冲我们的目标是什么？生产计划与管管理：TOC限制理论如何设定改善善目标?由鼓决定生产产计划组装缓冲发运缓冲由缓冲保证有有效产出由绳子控制发发料改善与督导工工作管理者最重要要的责任就是创造出能能让员工发挥挥的舞台以激励员工发发挥其潜能追求创新与卓卓越海尔：张瑞敏敏生产计划与管管理：TOC限制理论绩效公平性：：生产流程设设计的方法生产流程图基基本元素介绍绍生产流程画法法生产流程图具具体案例√生产流程分析析方法生产流程重组组或优化分析析的方法信息流生产流程改进物流信息流资金流实施BPR首先可以从分分析企业的信信息流着手，，找到阻碍企企业的决策体体系和执行体体系有效发挥挥作用的地方方，找到那些些使企业信息息流不通畅的的环节，便能能更好地规划划出进行业务务生产流程重重组的目标，，也能为企业业信息化找到到建设发展的的入口。生产流程重组组或优化分析析的方法物流生产流程改进物流信息流资金流对物流的分析析是着手业务务生产流程重重组的重要手手段，在引入入新的库房管管理系统比如如自动货仓、、新建仓库或或建立物流配配送中心的同同时，企业便便需要围绕这这些变动的资资源展开业务务生产流程重重组，把原来来不合理的、、资源消耗大大的生产流程程改变过来，，进行物流分分析的具体方方法包括：分析是否能用用信息流代替替物流，比如如为客户直接接发货到生产产现场分析是否需要要就近存放，，缩短为客户户供货的时间间，比如在客客户所在的租租用库房分析现代物流流手段的利用用价值，比比如建立自动动货仓及零配配件配送体系系生产流程重组组或优化分析析的方法资金流生产流程改进物流信息流资金流资金流分析首首先要找出那那些出现资金金沉淀或阻碍碍的环节，引引起的原因主主要包括信息息不畅、不全全面或作业效效率低下等等等，在企业内内部主要是通通过提升财务务、会计、采采购、销售部部门的工作效效率，来改变变资金流动状状况。在企业业外部主要是是监管应收应应付款的往来来，比如规定定应收款的回回款周期。企业生产流程程诊断方法及及常见问题方法控制效率组织环节监控常见问题流程未设具体体的管理主体体管理主体应具具备的功能不不完全流程管理主体体职责不清流程中组织结结构不完整流程环节设置置与公司总体体战略不匹配配各流程环节设设置不匹配合理授权不够够不同类型业务务审手续相同同不能体现监监控的重点监控手段不够够化，起不到到监控作用审批手续重复复、繁琐各流程手工操操作较多管理信息系统统没有全面使使用，也未集集成强化生产流程程改善行动的的领导力低指示高关心低指示低关心高指示高关心高指示低关心教练支持者授权指导员生产流程管理理者的角色良师教练朋友Leader韩愈---“师者：传道、、授业、解惑惑者也”识人之明用人人之长激发团团队益者三友：友友直、友谅、、友多闻四、生产流程程管理的六大大步骤构思设想、项项目启动分析诊断、流流程设计流程重建、监监测评估阶段一、资资资料收集包含设计理念念、技术、成成本、现况（一）现有产产品提供哪些些机能？（二）该等机机能之成本为为何？（三）该等机机能之价值为为何？（四）何者为为必要机能？？次要机能？？阶段二、创意意构思针对主要机能能、指标进行行脑力激荡（一）哪些替替代构想可执执行该等机能能？阶段三、评估估判断针对所提构想想进行可行性性QCD评估（一）所有构构想是否能满满足必要机能能？1.创意激发概略略评估2.QFD质量机能展开开评估（二）该等构构想如何运作作？如何完成成？质量、成本、、交期分析行计划方案细细部分解及成成本概算（一）是否有有其他符合质质量的替代方方案？（二）替代方方案是否可满满足相关需求求？（三）替代方方案的成本如如何？交期能能否缩短？（四）替代方方案之对于产产品的生命周周期影响如何何？阶段四、细部部评估阶段五、简报报建议依照上述选择择最佳方案及及替代方案（一）新构想想的优点为何何？原因为何何？（二）谁该负负责该构想？？（三）新构想想的效益为何何？（四）将该构构想发展成完完整的建议案案必须完成哪些些工作？阶段六、实践践追踪，VA运作概念五、生产流程程改善的六项项特征需求一、缜密规划划：生产流程程改善计划与与运作准则PDCA二、明确目标标：制订投入入/产出衡量标准准与经济效益益三、合理要求求：拟定标准准化、合理化化作业生产流流程四、绩效导向向：稽核生产产流程改善后后的增值绩效效五、改善执行行：建立生产产流程改善后后的延续发展展与监测制度度六、习惯养成成：形成良好好的工作习惯惯SOP与企业文化缜密规划：生生产流程改善善计划与运作作准则APCD遗留问题转入下期维持与标准化执行计划执行措施检查工作调查效果分析现状寻找原因理清要因制定计划价值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown为主V↑＝F↑/C，以改善机能能为主V↑＝F↑/C→，提高专业的的服务V↑＝F↑/C↓，网络微利化化经济Value＝Function/Cost明确目标：价价值分析的概概念合理要求：合合理化生产流流程绩效导向：稽稽核生产流程程改善后绩效效绩效目标时间品质成本效率与效果衡衡量生产流程程改善标准客户满意度的的提高附加价值与服服务的提升现场失误率降降低库存、现场物物料减少成本的降低重工返件的现现象减少新产品开发周周期缩短员工满意度的的提高习惯养成：形形成良好的工工作习惯SOP与企业文化客户的角度：：满足客户提提高获利（同同理心）成本的角度：：适度的成本本控制增加利利润现场作业习惯惯：使生产流流程符合QC作业同类事故的原原因角度：找找出问题重点点事故之间的差差异角度：避避免防范未然然不预设任何立立场：避免过过度主观影响响六、生产流程程优化改善执执行步骤1目标设定；6合理分析；2作业分析；7流程绩效；3价值确立；8流程执行；4流程绘制；9局部实施；5优化改善；10全面导入；1.目标设定：问问题的现象与与症结现象可观察或可感感觉的困扰对现象采取作作为，通常无无法解决问题题症结问题背后的根根本原因原因消除则原原来的问题即即可真正消除除2.心智图法:作业分解、分分析主题放置中心心以脑力激荡法法协助向四周展开网网络可做多层次展展开可运用5W2H协助3.价值确立：各各项作业内容容确立与价值值现实现象价值分类核心价值排列顺序改善行动调适修正评估测试