生产主管能力提升

如何做一个好主管

我们是怎样做上主管的？有人可能因为学历高-资格老而升任主管有人可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，有人可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。有人可能因为业绩突出而升主管管理是什么？管理者的特质1、主管不是主官

主管不等同子做官．而是引导别人把事做好的人，既非当官就不能只凭藉权威发号施令，更不能有—官大学问大”的心志-否则常会忘掉“我是谁”唯有真才实学的实战功夫才能做名符其实的真主管。2、主管是劳心而非劳力者

所谓劳心者是指运用其心智．进行规划运作，针对问题。提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力．劳碌工作，而少用头脑思考问题者。用现代的话说：“劳心者进行领导规划．劳力者跟随领导奋斗。”3、主管是人才而非人手企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡,人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。管理者的特质4、主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、资讯与人才密集的时代。找事已变成求才，因此、主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教，谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工。5、主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现．大家都会说是主管的领导有方，然而，评估其成败功过，其实应按90%的原则即部门绩效的表现有90％来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳．则主管应负90％的失败责任，员工只有10％。因此．主管应负起部门绩效成败的全责：管理者的基本功能

1，认识管和被管的差异

我们可以确信没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿。毫无怨言地追随，绝非易事。主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权越大责相应越多。2。随时要待命行动

一般而言，主管是随时待命的人．只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知。同时要火速赶到现场处理的人。所以．主管是随时有任务在身的人。进行统一调配资源迅速处理问题和危机。是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边!而是随时准备投入行动。管理者的基本功能3、透过他人来成事不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫．表演给部属瞧瞧．表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然．这其中更多的是示范教学．让部属学习如何做事。在企业这个大家庭中．主管的角色虽然导多演少但在某些场合、作为主管也不能置身度外，常要身先士卒，表率给大家看。一方面坚定大家的信心以激发士气．一方面则有积极参与的性质。表示你也是团队的一份子。管理者的基本功能4、产生自然的影响力主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，自愿追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外．更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力，这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你活在大家的心目中。5、达到使员工自动自发的境界是指部属不感觉主管存在．而能自动自发地积极工作、主管能让部属由被动化为主动。你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气，你让部属知道自己该做的事并能全力以赴.当你不在场的时候你的员工能自觉去努力工作.管理案例某日上午,陈经理受到上级指责，认为该部门员工的工作态度比其他部门的差。陈经理十分恼火，回到部门后，马上召集所有部门员工开会．宣布对工作态度散漫人员将严加监督。而且宣布，今后请病假一定要有医生的诊断证明，除生病外，不准迟到、早退，办公时间不得聊天，并将上述态度进行考核，每月公布．因陈经理口气严厉，员工都不敢作声。应对之道控制好自己的不满情绪承认由自己负责.(中国和美国教育小孩的例子)主管的用心及对团队的爱心,则工作场所的气氛会完全改变,进而影响工作品质.是故,优秀的主管应具有像皮球一样弹性的想法和做法,视实际情况做有效的控制.管理者的六六大角色1.信息的提供供者和接受受者(上传下达)2.策划者(制定目标和和计划,组织活动等等)3.团队的领导导者4.团队的管理理者5.团队中的业业务高手6.教练员及培培训导师管理人员必必备的8项技能1.目标管理2.时间管理3.沟通与激励励4.辅导技能5.授权技能6.组建团队7.人际关系8.绩效考核与与管理管理人员所所必备的第第一项技能能目标管理—计划与跟进进有效目标的的特征明确性可衡量性可达至性现实性时限性管理人员所所必备的第第一项技能能目标管理—计划与跟进进以下七点可可以帮助你你完成行动动计划视觉化寻求支持,找可以帮你你的人谈话话保保持专注注保持应变能能力愿意尝试改改变适时奖励自自己把把握现在在管理人员所所必备的第第二项技能能有效的时间间管理工作计划：：由挑战性性、可以达达成、明确确可以度量量、又期限限、取得团团队共识组织工作：：搜集资料料、小组合合作授权员工,培养独立意意识控制进度—目标完成情情况工作习惯：：80/20定律管理人员所所必备的第第三项技能能沟通与激励励导致沟通不不良的原因因:1、语言运用用的障碍-表达不清、、使用不当当、年龄、、教育、文文化氛围。。2、信息的过过滤：传递递过程中的的各人喜好好、操纵、、修改、篡篡改(复制的游戏戏)3、心理的障障碍：说者者无意、听听者有心4、时间压力力的障碍：：时间紧迫迫，传达不不清或不完完整5、信息过多多的障碍：：太多导致致漏掉重要要的，拣芝芝麻漏西瓜瓜6、组织结构构中地位的的障碍：不不能上传下下达7、沟通技巧巧欠佳的障障碍：表达达者词不达达意，听者者理解能力力不强沟通最重要要的是听而而不是说美国沟通大大师保罗蓝蓝金研究显显示：领导导人的沟通通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。美国《沟通杂志》通过调查显显示：领导导人的沟通通时间有63%花在听和说说，20%花在读，17%花在写。听、说、读读、写是我我们最主要要的沟通方方式！管理人员所所必备的第第三项技能能沟通与激励励有效沟通的的方法1、双向性2、明确性A、文字沟通通(书面的文件件,邮件等)B、语言沟通通我明白你的的感受。/如果我是你你，我也会会和你有一一样的感受受。/我完全能了了解你这刻刻的心情.C、非语言沟沟通：目光光、面部表表情、肢体体动作、语语气3、谈行为不不谈个性-就事论事4、同理心(换位思考)5、学会赞美美：具体、、发自内心心、及时。。沟通的五大大重点沟通第一点点是指将信信息发给别别人第二要问收收到了吗？？对方说收收到了。第第三问看明明白了吗？？看明白了了。第四问同意意吗？答应应做这件事事吗?答应。第五是问什什么时候做做完?管理人员所所必备的第第三项技能能激励三部曲曲留意征兆个人因素：：员工情绪绪化、不愿愿付出额外外努力或主主动解决难难题、迟到到早退、拒绝遵从指指示主观因素：：缺乏训练练和工作指指导、没有有督导员工工按时完成成工作，员员工不能达到要求求的标准、、视纪律为为儿戏小组合作因因素：人际际关系不好好，得不到到支持、出出问题只埋埋怨别人措施转变因因素：公司司措施转变变，员工无无心工作、、批评公司司制度，勉勉强接受现实。2.追查原因3.采取行动激励的具体体方法早会公开表表扬.让员工门参参与决策(南非约翰内内斯堡总经理的订订单)鼓励员工提提意见并采采纳合理化化建议(1992年美国西北北航空公司司案例节约11亿美元)请上级给员员工打个电电话记住员工生生日,给予意外的的惊喜关怀激励:给生病的员员工买点水水果或药家访,去员工家里里做顿饭吃吃肯定员工:“你办事,我放心”““这个个单只有你你能搞定””“你太太棒了”偶尔请员工工吃饭,喝茶给他家属寄寄封感谢信信送个神秘的的小礼品等等等既加油，也也泼冷水。。使员工工不至于太太骄傲.洞察员工内内心，找出出真正能激激励员工的的因素记住:所有这一切切都要真正正发自内心心去做,否则会落下下假惺惺的的反效果.管理人员所所必备的第第四项技能能辅导技能能什么时候候需要辅辅导绩效变坏坏，无法法按时完完成任务务不肯对自自己的行行为负责责形成小团团体，不不愿分担担工作对别人恶恶意批评评或消极极抵抗违反政策策对团队活活动缺乏乏兴趣为什么要要辅问题题员工?个人表现现影响团团队能够发现现问题的的真正原原因找出双方方能接受受的解决决办法赢得员工工对解决决方法的的承诺保留员工工，共同同发展防止发生生潜在的的问题员工士气气低落的的原因之之一是需求长长期得不不到满足足私人问题题或疾病病对领导缺缺乏信心心(觉得上司司不如自自己,不守承诺诺)长期没有有获得期期望的报报酬因而而感到失失望对同事或或上司有有岐见无法与新新同事相相处没有晋升升空间因某事感感觉丧失失面子感觉不公公平个人能力力得不到到成长工作压力力大原因之二二：控制制过严你是否有有这样的的心理？？对下属不不放心，，不信任任对下属不不愿意放放权放手手？过于关注注过程和和细节更注重自自己当官官的威信信和威严严原因之三三：目标标问题目标太低低或太高高目标的标标准不合合理目标的实实施无控控制目标的结结果无检检查目标朝令令夕改原因之四四：常被被批评不管什么么样的批批评，效效果大多多是反面面的批评不是是一种简简单可行行的工作作方法不恰当的的批评将将产生多多方面的的负面影影响老挨批，，会有极极大的挫挫折感批评过多多会让下下属无所所适从，，最伤士士气原因之五五：不公公平权力不等等机会不等等相同工作作，薪酬酬相差过过大制度、政政策不透透明，人人为性操操作主观成见见个人喜好好偏心，不不按职责责分配工工作管理人员员如何辅辅导员工工?辅导的步步骤陈述目的的描述问题题---注意语气气、对事事不对人人鼓励员工工讲出问问题全面分析析问题---找出若干干条路及及每一条条出路所所对应的的结果员工参与与解决问问题总结问题题，积累累经验—认可协议议辅导的方方法方法一：：我示范范，你观观察方法二：：我指导导，你试试做方法三：：你试做做，我指指导方法四：：你汇报报，我跟跟踪管理人员员所必备备的第五五项技能能授权技能授权的好处：：1、腾出更多时时间，发挥管管理职能2、减少瓶颈3、激励员工、、使下属有成成就感，全身身的投入工作作4、发展下属，，培养下属尝尝试新工作，，解决新难题题5、弥补管理者者的不足之处处。管理人员所必必备的第五项项技能授权技能为什么不愿授授权？1、缺乏信心:对下属的工作作能力存疑，，认为爱自己己做的最好，，不放心下属属去处理，督督导人员应该该放弃完美主主义，将水平平降低到可以以合理和接受受的程度，让让下属去处理理，也可在分分配目标时，，多花时间去去指导和控制制其工作。2、害怕挑战：：取代自己、、对自己造成成威胁，每人人都有专长，，下属做得好好是好事，这这样企业会更更好的工作，，而你的工作作是管理不是是生产，如巴巴士司机和巴巴士站的站长长。3、失去控制：：习惯对部门门内的大小事事情都清楚，，担心放权后后失去控制，，同时不能立立即答复上级级的查询，如如果上级查询询，大可这样样回答“我已已经指派某某某负责，我可可以向他查一一查，然后立立即向你报告告。”4、效率假象：：感觉自己做做半小时，分分配给下属可可能2小时才能完成成.有些管理者宁宁可自己辛苦苦，也不愿意意把工作安排排给部下。为为什么呢？他他们认为，教教会部下怎么么做，得花上上好几个小时时；而自己做做的话，不到到半小时就做做好了——有那个闲工夫夫教他们，还还不如自己做做更爽快些。。5、没合适的人人授权恰当的授权的的时机是：1当下属中有人人比你还了解解这件事情时时；2当下属中有人人处理这件事事情比你还老老到时；3当下属中有人人比你更适合合处理这件事事情时；4当下属中有人人处理这件事事情比你有经经验时；5当下属去做比比你亲自去做做成本更低时时。管理人员所必必备的第六项项技能建立团队的技技能与他人一起工工作可以互相相学习在团队中，队队员有机会发发表自己的意意见可以通过其他他队员知道更更多的有用信信息与团队共享荣荣耀和承受批批评个人在团队内内的工作安全全感比较高相互帮助、相相互提携、共共同发展管理人员所必必备的第六项项技能有效团队的特特质清晰的目标角色分配清楚楚有效的组织结结构坦诚开放的沟沟通积极处理异议议互相支持、互互相依赖良好的对外关关系有效解决问题题分享成果管理人员所必必备的第七项项技能建立人际关系系的能力开启良好的人人际关系的八八条钥匙1.微笑2.赞美3.自信4.热情5.诚信6.嘴甜7.腰软8.仪表管理人员所必必备的第八项项技能绩效考核与管管理考核标准是什什么?经理工作职责责组长工作职责责管理者不单单单是靠权力管理者要发现现问题并解决决问题要能发现问－－－显现的问问题和潜在的的问题要从跟本上解解决问题解决问题的２２种思路一是症状解二是根本解管理案例问题：如公司司很长一段时时间人员不稳稳定，普遍感感觉压力大，，现有的部分分人员也流露露出想要辞职职的念头？我们的解决方方法是：尽量量劝说留下来来，然后是问问人力资源部部门要求分人人，或者自己己想办法找人人．这种解决方法法是症状解．．短时间有效效，长期下来来就觉得很累累，头痛的是是以后还是有有这样的情况况出现应对之道从根本上解决决问题反思出现这种种情况的原因因是什么？可能的原因有有：关怀不够够？休息不够够？人员培训训不够？士气气不高？管理理者自身能力力需要提高？？凝聚力不强强？公司新酬酬制度？领导导只关心业绩绩，不顾员工工感受？员工工自身问题？？等等主管要找出真真正的原因并并解决管理者的职责责区域/推广经理理职责1.理解并支持本本公司制定的的战略规划2.保证完成公司司下达的销售售任务3.制定并