人力资源管理全套课件

人力资源管理人力资源管理1联系方式联系方式2人力资源管理——当今的热门话题——有前（钱）景的职业——管理者必备的技能人力资源管理——当今的热门话题3人力资源管理全套课件4人力资源能力建设高峰会树立发展新理念，加紧人力资源能力建设；构筑终身教育体系，创建学习型社会；普及信息网络，优化学习提高手段；弘扬创新精神，培养青年人才；坚持互利互惠，加强交流合作。人力资源能力建设高峰会树立发展新理念，加紧人力资源能力建设5——新的职业资格考试项目企业人力资源管理人员企业行政管理师企业信息管理人员电子商务师项目管理师营销师心理咨询师——新的职业资格考试项目企业人力资源管理人员6《职业经理人职业标准》职业经理人职业标准基本要求职业道德作为职业经理人所必备的知识行政管理财务管理生产管理营销管理信息管理工作要求包括21项技能：行政事务(5分)、人力资源管理(10分)、领导科学(5分)、公关(5分)、财务报表分析(5分)、成本管理(4分)、经营决策(8分)、掌握法规(3分)、制定计划(5分)、现场管理(3分)、安全管理(2分)、质量管理(5分)、营销计划制定与管理(5分)、市场策略选择(5分)、市场调研(5分)、销售管理(5分)、国际贸易(5分)、分析信息流(4分)、选用信息技术和信息系统(3分)、开发、管理和控制信息系统(5分)、管理和控制信息资源(3分)。《职业经理人职业标准》职业道德行政管理包括21项技能：7人力资源管理的内容与职能选人用人留人育人人力资源战略与计划、工作分析、员工招聘与选择、培训开发、绩效考评、员工激励、薪酬管理及制度设计……人力资源管理的内容与职能选人用人留人育人人力资源战略与计划、8人力资源管理——新的管理理念人力资源管理是指将人（员工）当作一种重要资源和财富的企业管理理念。从尊重人、关心人的角度出发，人力资源管理强调尽可能地开发人和培育人，进而依靠人实现企业或组织的目标。它反映的是“人才决定企业前途”的经营理念。人力资源管理 ——()人力资源管理——新的管理理念人力资源管理是指将人（员9管理者需要扮演的几个角色1.沟通大师心理学家霍华.贾德纳在《领导大师风云录》中指出，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能2.团队建设者3.外交家4.变革的促进者5.善于授权的领导所有非人力资源部门的经理起码具备半个经理的知识管理者需要扮演的几个角色1.沟通大师10西方国家的情况根据一项调查，150来家成功企业的经理仅仅把他们不到4%的时间用在人的发展提高上，仅仅把8%的时间用于自我管理能力和水平的发展提高上。结论：通过人的发展提高实现社会经济发展的空间相当大。西方国家的情况根据一项调查，150来家成功企业的经理仅仅把他11我国的情况中国企业家调查系统2001年“中国企业经营者成长与发展调查报告”认为，当今企业技术创新最缺乏的是人才（59%），其次才是“融资渠道不畅（41%）”和“缺乏鼓励创新的社会环境（37%）”。我国的情况中国企业家调查系统2001年“中国企业经营者成长与12人力资源管理的问题如何找到需要的人才？如何把人的潜力充分发挥出来？如何进行最佳配置，实现充分利用？如何避免员工纷纷辞职而去？……人力资源管理的问题如何找到需要的人才？13弥勒佛的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴沉着脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，严格把关财务。此后，庙里呈现一派欣欣向荣的景象。弥勒佛的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎14如何用人人各有所长，各有所短，扬长避短是用人原则。如何用人人各有所长，各有所短，扬长避短是用人原则。15怎样做领导——鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前写着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人问老板：这只鹦鹉是不是会八种语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没本事，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫它老板。怎样做领导——鹦鹉的故事一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着：16可口可樂總裁曾說….我們每個人都像小丑，玩著五個球，五個球是你的工作、健康、家庭、朋友、靈魂這五個球只有一個是用橡膠做的，掉下去會彈起來，那就是工作。另外四個球都是用玻璃做的，掉了…….就碎了。值得深思．．．可口可樂總裁曾說….我們每個人都像小丑，玩著五個球，17人力资源管理是综合概念人力资源管理是三个层次的结合：1、观念2、制度3、方法人力资源管理是综合概念人力资源管理是三个层次的结合：18“造人先于造物”“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具”——松下幸之助“造人先于造物”“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造19联想集团的经营理念“办公司就是办人”——联想集团柳传志联想集团的经营理念20讨论学好人力资源管理的关键是什么？讨论学好人力资源管理的关键是什么？21一种回答思考、创新。书本上的东西可能是对的，但也不一定。别人的经验是别人的，对我未必适用。所以，书本要学，别人的经验要学，但不要迷信。要从解决问题的角度出发，认真思考，进行管理创新。一种回答思考、创新。22第一章人力资源管理概述人力资源的含义人力资源的数量和质量人力资源和人力资本的关系人力资源的作用人力资源的性质人力资源的分布和结构第一章人力资源管理概述人力资源的含义23第一节人力资源及相关概念（一）资源1、指形成财富的来源。包括物质资源和人力资源。2、指为创造财富投入生产过程的一切要素。包括土地、劳动、资本和企业家精神。第一节人力资源及相关概念（一）资源24（二）人力资源1、从能力的角度来解释2、从人的角度来解释概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。（二）人力资源1、从能力的角度来解释25二、人力资源的数量和质量（一）人力资源的数量1、现实的人力资源数量2、潜在的人力资源数量3、影响人力资源数量的因素（1）人口总量=人口基数X[1+（出生率-死亡率）]（2）人口的年龄结构二、人力资源的数量和质量（一）人力资源的数量26人力资源构成人力资源构成27中国人力资源状况2000年第五次全国人口普查主要数据公报总人口：全国总人口为１２９５３３万人人口增长：年平均增长率为１.０７％家庭户人口：平均每个家庭户的人口为３.４４人(大陆)总人口性别构成：性别比为１０６.７4年龄构成：６５岁及以上的人口占总人口的６.９６％民族构成：汉族人口占总人口的９１.５９％城乡人口：城镇人口占总人口的３６.０９％中国人力资源状况2000年第五次全国人口普查主要数据公报283.53%大学6.72%34.89%33.19%10.89%占总人口的百分比文盲小学初中高中受教育程度3.53%大学6.72%34.29第五次全国人口普查我国人口有哪些变化一、人口过快增长的势头得到有效控制。二、人口素质进一步提高。三、老龄化进程加快。四、少数民族人口有较快增长。五、家庭户规模继续缩小。六、城镇化水平发展较快。第五次全国人口普查我国人口有哪些变化一、人口过快增长的势头30（二）人力资源的质量趋势：智能因素作用上升，体能因素作用降低。科技知识的作用上升，经验的作用下降。一个特点：层次越高，对思维、创新能力的要求越高。（二）人力资源的质量趋势：31三、人口资源、人力资源和人才资源人才人才人力资源人口资源三、人口资源、人力资源和人才资源人才人才人力资源人口资源32四、人力资源和人力资本资源：可以被寻找、发现、开发和利用，静态概念资本：可以被投入，投入会带来更多的回报，增值性、动态性把人看作资源的历史比较长，但真正作为一种资本来看待、管理的历史不长现代人力资源管理确切地应该称作人力资本管理四、人力资源和人力资本资源：可以被寻找、发现、开发和利用，静33人力资本理论“人力资本”这一概念，是美国沃尔什于1935年发表的《人力资本观》文章中首先提出的，到20世纪50年代中期和60年代初期，人力资本逐渐形成了一种理论体系和学说，并对西方教育经济学产生了巨大影响。主要代表人物有舒尔茨、丹尼森、贝克尔等人。人力资本理论“人力资本”这一概念，是美国沃尔什于1935年发34舒尔茨的人力资本理论人力资本理论的创立者、人力资本之父是美国著名经济学家舒尔茨（T·W·）。是1979年诺贝尔经济学奖获得者。代表作《论人力资本投资》。舒尔茨的人力资本理论人力资本理论的创立者、人力资本之父是美国35主要观点（一）人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。（二）人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。（三）人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。主要观点（一）人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体36（四）人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对19291957年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17％；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70％；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33％。也就是说，人力资本投资是回投率最高的投资。（五）人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。（四）人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得37人力资本与人力资源的区别人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源反映不出人的素质差异，而人力资本则反映人的能力差异；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果；人力资源自然状况强，不能反映人的素质要素的稀缺性，以及市场供求关系，而人力资本正与之相反。人力资本与人力资源的区别人力资源是一种数量化概念，人力资本则38资本积累资本的重要目的是增值。是通过积累实现的。积累的公式：1*（1+20%）40=14701*(1+30%)30=2620财富的积累人力资本的积累——教育、培训如果年轻时注意积累，就会成为物质和精神上的富翁。资本积累资本的重要目的是增值。是通过积累实现的。39现在节约1元钱，你就可能为40年后寸了1470元。现在多花1分钟学习，相当于40年后你学1470分钟的知识现在节约1元钱，你就可能为40年后寸了1470元。40第二节人力资源的性质和作用一、人力资源的性质人力资源的能动性——有目的、有意识人力资源的时效性——受时间和周期限制人力资源的智力性——人力资本主要是智力资本人力资源的增值性——人口再生产、人力资本投资人力资源的社会性——要从社会角度看人力资源人力资源的可变性——与利用的程度密切相关第二节人力资源的性质和作用一、人力资41人力资源管理全套课件42三个工程系学生和三个商学系学生一起去搭火车,工程系的买了三张票,但商学系的只买了一张.一上火车后,三个商学系的就一起躲在厕所里,当检票员查票时,他敲了厕所的门,门开了一个小缝,一张票被递出来,工程系的恍然大悟。回程时三个工程系的就只买了一张票,但这次三个商学系的连一张票也没买,一上火车,工程系的立刻躲在厕所里,过了不久,果然有敲门声,工程系的把门开了一条小缝,把票递出來...............三个工程系学生和三个商学系学生一起去搭火车,工程系的买43三个商学系的拿了这张票,就走到别的车厢去了。真是无商不奸。不过，文科生和理科生在人力资源特性方面（如气质、思维方式等）确实有不同哦。三个商学系的拿了这张票,就走到别的车厢去了。44二、人力资源的作用1、人力资源是财富形成的关键要素2、人力资源是经济发展的主要力量3、人力资源是企业的首要资源思考：很多企业老总会说，资金是企业发展的瓶颈，为什么？比人还重要么？发展地方经济，应该先吸引人，还是引进资金？二、人力资源的作用1、人力资源是财富形成的关键要素45第三节人力资源的分布和结构是指人力资源载体的分布结构一、国家的人力资源分布和构成1、年龄构成现在：就业压力大将来：老龄化将成为社会问题2、产业分布农业就业人口过多，三产就业比例较低。第三节人力资源的分布和结构是指人力资源载体的分布结构46二、企业的人力资源分布和构成1、年龄构成2、学历构成3、职位分布4、部门分布5、素质构成6、性别构成7、工龄构成8、职称构成9、专业构成二、企业的人力资源分布和构成1、年龄构成47第二章人力资源管理概述企业经营管理活动生产()营销()财务()人事/人力资源()研究开发()。人力资源管理是企业传统人事管理的拓展，是企业经营管理活动的重要组成部分，是企业管理现代化的重要内容。第二章人力资源管理概述企业经营管理活动生产()48人力资源管理部门的地位在未来的发展中，企业的人力资源管理应当和企业的整个发展战略密切联系起来。人力资源管理的重点不在于一个个具体的管理工作，而是在于整个组织。即从组织的角度系统地、整体地开发企业的人力资源。因此，未来人力资源管理的地位不仅是企业的“战略伙伴”，而且将被提升到企业发展的“战略先导”地位。人力资源管理部门的地位在未来的发展中，企业的人力49第一节管理及相关问题一、管理的含义管理是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。管理的性质：“用人办事”管理的主体：人（管理者）管理的直接客体：人（被管理者）管理的间接客体：事（任务）第一节管理及相关问题一、管理的含义50管理活动的五个要点1、受环境的制约2、管理的对象是各种资源3、管理的目的是实现组织目标4、管理包含一系列相关职能5、管理要有效率管理活动的五个要点1、受环境的制约51二、管理的目标管理的目标组织的目标——一个中心效果两个基本点效率管理要做到：始终围绕组织目标，用正确的方式做正确的事情。二、管理的目标管理的目标52三、管理的职能四大职能计划——对组织的目标和达成目标的方式、途径作出决策和选择组织——根据计划对组织拥有的各种资源进行合理安排，实现最佳组合领导——对下属人员进行指导，激励其工作热情，协调其关系控制——对工作活动进行监控，发现并及时纠正偏差三、管理的职能四大职能53四、管理的方式1、命令式管理——V形管理方式2、参与式管理——M形管理方式四、管理的方式1、命令式管理——V形管理方式54第二节人力资源管理的基本问题对人的管理广义：所有管理者对人的管理狭义：人事部门对组织成员的管理发展过程：资本家个人包办人事职能——由助手（监工）分担人事职能——独立的人事部门人事管理的初期阶段，人事部门只是辅助部门，更大的人事决策权力掌握在各部门的直接主管手里。第二节人力资源管理的基本问题55人事管理——人力资源管理随着人在所有生产要素中的地位越来越突出，即人的智力成为经济发展的主要动力，成为竞争力的根源时，人力资源管理就取代传统的人事管理，使人事管理部门从辅助部门变为核心部门。人事管理——人力资源管理56人力资源管理概念：现代的人事管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。人力资源管理概念：现代的人事管理，是指企业为了获取、开发、保57人事管理和人力资源管理的区别人事管理和人力资源管理的区别58二、人力资源管理的模式1、工业（产业模式）以劳资关系的协调为主，关注工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系和绩效评估等。2、投资模式管理重点从劳资关系转到培训和开发方面，包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。二、人力资源管理的模式1、工业（产业模式）593、参与模式强调团队合作、相互信任，思想观念的一致及对组织的承诺等，采取民主、参与的方式。4、高度灵活模式如借助“外脑”、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等。3、参与模式60三、人力资源管理的功能选人——吸纳育人——开发用人——激励留人——维持三、人力资源管理的功能选人——吸纳61四、人力资源管理的目标最终目标：实现企业的整体战略和目标具体目标：（从企业价值链来看）保证人力资源的数量和质量创造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理四、人力资源管理的目标最终目标：实现企业的整体战略和目标62五、人力资源管理的职能和活动（一）人力资源管理的基本职能1、人力资源规划2、工作分析3、招聘录用4、绩效管理5、薪酬管理6、培训开发7、员工关系管理五、人力资源管理的职能和活动（一）人力资源管理的基本职能63（二）人力资源管理基本职能的关系工作分析和工作评价是平台绩效管理是核心（二）人力资源管理基本职能的关系工作分析和工作评价是平台64六、人力资源管理的地位和层次人力资源管理是企业管理中最重要的部分人力资源管理职能是其他职能的基础六、人力资源管理的地位和层次人力资源管理是企业管理中最重要的65（二）人力资源管理的层次以企业战略为前提和基础（二）人力资源管理的层次以企业战略为前提和基础66七、人力资源管理的作用（一）人力资源管理和企业绩效有效的人力资源管理是提升绩效的法宝（二）人力资源管理与企业战略以企业战略为基础、依据向员工传达战略意图对制订和修改企业战略发挥作用七、人力资源管理的作用（一）人力资源管理和企业绩效67人力资源管理的重要性——为什么走向人力资源管理（一）从生产要素看——人是唯一能动的要素，对其他生产要素的使用要通过人（二）经济增长方式的转变决定了人力资源管理的核心地位粗放型：以物质投入为主，体现为量的增长集约型：以人力资本的竞争为主，体现为质的提高人力资源管理的重要性——为什么走向人力资源管理（一）从生产要68中国发展的经验中国近些年，由于基本教育的普及，技术工人的素质有了明显提高，再加上一大批训练有素的管理人才，以及政府素质的改善，使投资环境有明显改善，这是外资开始涌入中国的本质原因。所以发展的根本是人的进步，硬件设施在次要地位。中国发展的经验中国近些年，由于基本教育的普及，技术工人的素质69短缺经济和过剩经济短缺经济时代比数量，谁能大规模生产谁就能快速积累财富过剩经济时代比质量，比附加值，最终是比人力资本短缺经济和过剩经济短缺经济时代比数量，谁能大规模生产谁就能快70市场竞争——人力资源市场竞争最终是关于人才的竞争，人力资源管理成功与否是企业生存发展的关键。人力资源管理是形成企业核心竞争力的关键——偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的资源与能力市场竞争——人力资源市场竞争最终是关于人才的竞争，人71人力资源—经济发展的第一要素托福：美国人设置的中国教育成果收割机人力资源—经济发展的第一要素托福：美国人设置的中国教育成果收72（三）以人为中心是现代管理理论和实践发展的共同趋势人力资源管理诞生的标志性事件：《推陈出新的人事管理观——传统的人事部门，再见！》。——彼德·德鲁克（）,1985

（人事部）

（人力资源部）（三）以人为中心是现代管理理论和实践发展的共同趋势人力资源管73从管理实践和理论的历史发展看人力资源管理古典管理理论（诞生于19世纪末20纪初）人际关系（诞生于20世纪20年代）/行为科学学派（诞生于20世纪50年代）现代管理理论（自20世纪50年代后）从管理实践和理论的历史发展看人力资源管理古典管理理论（诞生于74思考什么是人力资源管理？为什么要人力资源管理？如何进行人力资源管理？思考什么是人力资源管理？75第三章人力资源管理的产生和发展人力资源管理产生的基础人力资源管理的发展阶段中国人力资源管理的发展历程第三章人力资源管理的产生和发展人力资源管理产生的基础76第一节人力资源管理产生的基础一、工业革命的影响劳动专业化的提高工人生产能力的提高二、集体谈判的出现劳动关系发生变化，工人有更多的权利三、科学管理运动的推动将工作分为最基本的元素进行分析，然后最有效地组合。第一节人力资源管理产生的基础一、工业革命的影响77四、早期工业心理学的实践关注如何选择工人以适应工作需要的问题，关注工人的个人感情和志向。四、早期工业心理学的实践78五、公务员服务委员会的成立考试制度促进政府机构的人员晋升和提拔政策以绩效为基础五、公务员服务委员会的成立考试制度79六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现人事部门的独立化人事管理的专门化六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现人事部门的独立80七、人际关系运动的发展社会系统对员工的激励和群体气氛是影响生产率的主要因素“愉快的工人”假说七、人际关系运动的发展社会系统81八、行为科学的研究1、工业或组织心理学：研究人在工作中的行为2、社会心理学：研究人们如何相互影响和被影响3、组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么？如何设计？如何更有效率？4、组织行为学：研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产率更高，工作更令人满意。5、社会学：研究社会、社会机构及社会关系的学科。八、行为科学的研究1、工业或组织心理学：研究人在工作中的行为82综合系统理论在行为科学研究的基础上，通过运用生物学、物理学、控制论、信息论及系统论等基础理论而得到进一步发展。综合系统理论在行为科学研究的基础上，通过运用生物学、物理学、83九、20世纪60-70年代的立法对人力资源管理进行法律约束，如在录用过程中避免性别、种族和年龄歧视，在工资报酬、晋升等方面如何保障公平等。九、20世纪60-70年代的立法对人力资源管理进行法律约束，84第二节人力资源管理的发展一、人力资源管理的发展阶段（一）六阶段论——以为代表1、科学管理运动阶段2、工业福利运动阶段3、早期工业心理学阶段4、人际关系运动阶段5、劳工运动阶段6、行为科学与组织理论阶段第二节人力资源管理的发展一、人力资源管理的发展阶段85（二）五阶段论以和为代表1、工业革命时代2、科学管理时代3、工业心理时代4、人际关系时代5、工作生活质量时代（二）五阶段论以和为代表86（三）四阶段论 以F为代表从功能角度划分1、档案保管阶段2、政府职责阶段3、组织职责阶段4、战略伙伴阶段（三）四阶段论 以F为代表87（四）三阶段论依据扮演角色——、和1、操作性角色时代2、管理性角色时代3、战略性角色时代（四）三阶段论依据扮演角色——、和88战略管理阶段的特点（1）参谋和咨询功能扩展渗透到组织设计、雇员士气、薪资改革、企业文化等方面（2）直线功能得到强化（对业务部门管理者的指挥、考核任免权）（3）对设计和完成企业战略规划起着越来越重要的作用（从“反应者”到“制定者”、“执行者”）战略管理阶段的特点（1）参谋和咨询功能扩展89依据管理的内容1、现场事务管理2、档案业务管理3、指导协调管理依据管理的内容1、现场事务管理901、传统管理阶段（古典管理理论）2、行为科学管理阶段3、现代管理阶段人力资源管理学与管理学

的三个发展阶段1、传统管理阶段（古典管理理论）人力资源管理学与管理学

的三91古典管理理论⑴代表人物及其观点——法约尔、韦伯、泰罗⑵古典管理理论的基本观点：①科学主义的观点：用科学的方法和程序对管理过程进行考察研究。②“经济人”假设：将员工视为追求经济利益的理性人。③着眼于管理的“物”的、“硬”的方面，如结构、管理幅度、工艺、薪酬等。④最佳管理模式观点：总结：人≈机器古典管理理论⑴代表人物及其观点——法约尔、韦伯、泰罗92与传统管理理论相适应的人事管理1、“经济人”假设，以事为中心2、实行标准化的劳动管理3、开始重视对工人的培训4、出现人事管理部门5、开始出现智力劳动与体力劳动的分工与传统管理理论相适应的人事管理1、“经济人”假设，以事为中心93人际关系/行为科学学派⑴霍桑试验与人际关系学派——梅奥⑵行为科学学派的出现马斯洛：需要层次论赫茨伯格：双因素理论弗鲁姆：期望理论麦戈格雷：理论布莱克和穆顿：管理方格图理论⑶基本观点:①"满意度"的提高可带来生产率的提高②“社会人”假设③非正式群体能影响组织行为人际关系/行为科学学派⑴霍桑试验与人际关系学派——梅奥94总结比较相对于古典管理理论，人际关系/行为科学学派更加重视管理中人的因素现代人力资源管理继承了人际关系/行为科学学派重视人的传统，因此人际关系/行为科学学派可视为人力资源的“生母”。总结比较相对于古典管理理论，人际关系/行为科学学派更加重视管95现代管理理论⑴发展状况：管理理论丛林社会系统学派：以巴纳德为代表经验主义学派：以德鲁克为代表系统管理理论学派：以卡斯特和罗森茨韦克为代表⑵基本观点：①系统观②动态观③权变观现代管理理论⑴发展状况：管理理论丛林96与现代管理理论相适应的人事管理特点1、人不但复杂，而且变动很大2、人的需求同其所处的组织环境有关3、重视人的智力开发、人的素质的提高4、计算机参与管理与现代管理理论相适应的人事管理特点1、人不但复杂，而且变动很97现代管理理论——斯柯特模型现代管理理论——斯柯特模型98总结比较“以人为本”是现代管理理论和实践的一个基本发展趋势。人力资源开发管理体现了现代管理理论"以人为本"的发展趋势总结比较“以人为本”是现代管理理论和实践的一个基本发展趋势。99二、中国人力资源管理的发展改革开放之前八十年代九十年代以来——引进、发展二、中国人力资源管理的发展改革开放之前100中国人力资源管理现状来自《中国企业人力资源管理现状调查报告》中国人力资源管理现状来自《中国企业人力资源管理现状调查报告》101制度建设现状中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行；不同背景企业在人力资源管理制度建设及执行方面差异明显。制度建设现状中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向102企业人力资源状况我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次、人力资源管理人员配置等方面差异明显。国内企业基本上是每100名员工配置1名人力资源管理人员；企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。企业人力资源状况我国不同背景企业人力资源在年龄结构、学历层次103岗位管理现状我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基本一致，但管理规范化水平有待进一步提高。绝大多数企业进行过组织结构调整和人员调整，且主要以小范围的局部调整为主。企业岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整等领域。企业对岗位分析在人力资源管理中的作用的认同感高度一致。不同背景企业岗位管理情况存在一定差别。岗位管理现状我国企业对通过岗位分析加强岗位管理规范化的态度基104劳动用工招聘现状我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化。企业发布劳动用工信息主要以招聘会为主，以媒体广告和人才交流中心为辅。从社会上招聘已经成为中国企业新增人员的最主要来源。面试是企业录用人员必不可少的环节。大部分企业已有能进能出用人机制。进一步分析表明，中小企业、建筑企业、批发零售餐饮企业用工市场化程度高，但亟需加强劳动用工制度建设并认真执行劳动法规；西部企业弱于制度建设，中部企业弱于制度执行。企业上市促进了其劳动用工的规范化和市场化。劳动用工招聘现状我国企业劳动用工总体上已初步规范，逐渐市场化105人员绩效考核现状人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的一项人力资源管理工作。人员绩效考核结果主要应用于“奖金分配”和“调薪”。建立考核指标体系是大部分企业实施人员绩效考核必备工作。国有企业尤其是金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业等行业建立考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般。企业规模越大，人员绩效考核的规章制度和实施管理相对较好。中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。上市促进了企业提高人员绩效管理水平。人员绩效考核现状人员绩效考核还没有普遍成为我国企业必须进行的106企业员工培训现状企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省企业培训的目的、任务、内容和方法。企业员工培训现状企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培107薪酬管理现状我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。薪酬管理现状我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪108相关社会保障现状各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化率总体上离广泛覆盖的目标还有差距，而且不同类型企业间的差别很大。需要深化改革，加强执法和监督，为企业创造更公平的市场竞争环境；企业也要提高认识，贯彻落实各项社会保障制度，从长远的角度考虑人力资本投入，建立符合市场经济规律和现代企业制度要求的人力资源管理体系。相关社会保障现状各类社会保险企业参险率和离退休职工管理社会化109企业高层人员管理现状我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有企业高层管理人员产生的主要方式还是由上级或行业机构任命；企业高管薪酬收入多元化，约有三分之一的企业建立了长期激励计划，收入水平有了很大提高；企业建立高层管理人员任职资格体系尚处于起步阶段；尚需建立健全公司治理结构，积极推进以经营业绩为基础的报酬激励机制的创新。企业高层人员管理现状我国企业董事会的决策作用明显增强，但国有110公司创业经历当年既没有微软庞大的财力，也没有那样成熟的经验和技术资本，甚至公司创业时还有克拉克带来的400万美元。而的两位创始人杨致远和当时还是美国斯坦福大学攻读博士的穷学生，他们几乎是从零开始。公司创业经历当年既没有微软庞大的财力，也没有111知识经济条件下的管理创新——知识管理通过企业文化的培育，组织结构再造，管理方式的革新，知识管理将隐性知识显性化，个人知识组织化，强调知识交流共享，个人和组织的自觉、主动、持续学习，以适应激烈的环境变化，形成学习性组织迎接挑战。未来社会中企业和组织的竞争力在于其学习能力，即适应环境变化的能力。信息网络技术时知识管理的技术基础和手段，而人力资源管理是知识管理的核心，因为，人是知识的创造者和应用者。知识经济条件下的管理创新——知识管理通过企业文化的培育112知识管理——人力资源管理的新阶段知识管理——人力资源管理的新阶段113“以人为本”—人力资源管理的核心“人本管理”——“物本管理”关心人、尊重人、依靠人、开发人、培育人、凝聚人是“人本管理”基本要求。“人”是企业的灵魂，任何企业或组织的运行都离不开“人”。“以人为本”—人力资源管理的核心“人本管理114国内一些企业的人力资源管理理念企业名称主要理念联想集团办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才格兰仕集团人气，企业最大的财富杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源国内一些企业的人力资源管理理念企业名称主要理念联想集团办公司115企业经营形式的递进发展生产导向（满足企业要求）

——市场导向（满足顾客要求）

——人力资源导向（满足员工要求）企业经营形式的递进发展生产导向（满足企业要求）116人力资源——人力资本在员工身上的花费和投入传统观点：费用成本支出现代观点：高回报的投资人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最值得投资开发的资源。人力资本投资理论，是人力资源开发管理的理论依据，是人力资源管理的“生父”。人力资源——人力资本在员工身上的传统观点：费用成本支出现代117人力资本对经济增长的重要作用（1）国家/地区时段物质资本（%）劳动（%）人力资本（%）技术进步（%）劳动+人力资本（%）中国香港1966-1990662211033新加坡1964-1990632513038韩国1960-1990671914033中国台湾1953-1990751411025法国1957-199033-14633前西德1960-199036-7566-2日本1957-19904863429英国1957-199035465510美国1948-1990233044234人力资本对经济增长的重要作用（1）国家/地区时段物质资本（118人力资本对经济增长的重要作用（2）项目计算结果（%）固定资产存量对国内生产总值的贡献率67．5人力资本存量对国内生产总值的贡献率30．6技术进步对国内生产总值的贡献率1．9国内生产总值的来源人力资本对经济增长的重要作用（2）项目计算结果（%）固定资119人力资源部门的工作人力资源管理活动的许多具体工作，不是由人力资源部门的专家来执行，而是由各层经理来执行。人力资源部门的专家所担任的是顾问、教师、学者等多种角色。许多人力资源管理的具体工作将在企业各职能部门中完成。人力资源部门的工作人力资源管理活动的许多具体工作，不是由人力120员工：为什么受伤的总是我？

经济周刊（ek）最近进行的民意测验发现，在对大公司在提供职务保障和保持对员工忠诚方面进行评价时，75％的被调查者的结论是“不好”（Poor）或“尚可”(Fair)。员工：为什么受伤的总是我？121等级制结构有机结构企业和社会已经意识到，人员压缩、经营重设和“销层”（Delayering）对忠诚造成了伤害。老式的等级制方式，为员工提供了在单一企业内自我发展的机会。企业对工作岗位保障的承诺，使得它可以要求员工作出诸如经常迁动工作地点等牺牲。另一方面，基于对员工不会很快转到其他企业去的信心，企业也肯于在员工培训和培养方面进行可观的投入。等级制结构有机结构122人力资源管理全套课件123人力资源管理全套课件124本章思考什么是人力资源管理？1、谁管理、管理谁2、管理什么，用什么管理3、为什么管理4、怎么管理本章思考什么是人力资源管理？125第四章人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者和部门的出现承担的活动和任务角色应具备的素质组织结构人力资源管理的责任人力资源管理部门的绩效第四章人力资源管理者和人力资源管理部门人力资源管理者126第一节管理者概述一、管理者及其分类管理者：承担管理职能的人，指挥别人的人第一节管理者概述一、管理者及其分类1271、高层、中层和基层管理者高层——战略规划中层——计划、组织基层——执行、控制1、高层、中层和基层管理者高层——战略规划1282、综合管理者和专业管理者综合管理者——行政、营销、财务、生产、人事、研发专业管理者——某一方面的管理2、综合管理者和专业管理者综合管理者——行政、营销、财务、生1293、直线管理者和辅助管理者直线管理：总经理—部门经理—一线经理辅助管理：人事部门——生产部门经理财务部门——生产部门经理3、直线管理者和辅助管理者直线管理：总经理—部门经理—一线经130二、管理者的角色角色：与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式。明茨伯格的管理者角色理论二、管理者的角色角色：与人的某种社会地位相一致的权利、义务规131三、管理者应具备的技能罗伯特L卡兹技术技能——专业知识和技术人际技能——打交道的能力概念技能——洞察能力三、管理者应具备的技能罗伯特L卡兹132第二节人力资源管理者和部门一、人力资源管理者和部门的出现现场管理——专门人员——专门部门原因：企业规模的扩大，人事管理难度增加人在经济活动中的地位提高第二节人力资源管理者和部门一、人力资源管理者和部门的133二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务（一）战略性、变革性活动包括战略的制定和调整以及组织变革的推动等内容。（二）业务性的职能活动招聘、培训、考核、薪酬管理等（三）行政性的事务活动工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务以及福利的发放等二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务（一）战略性、变革性134人力资源管理部门所承担的活动人力资源管理部门所承担的活动135人力资源管理活动类型及投入产出情况10%30%60%战略活动业务活动事务活动60%30%10%人力资源管理活动类型及投入产出情况10%战略60%136从繁琐的事务中解放出来1、计算机、网络技术的发展2、专业人事代理服务公司从繁琐的事务中解放出来1、计算机、网络技术的发展137三、人力资源管理者和部门的角色四象限法未来/战略战略伙伴变革推动者过程人员管理专家员工激励者日常/操作三、人力资源管理者和部门的角色四象限法138四、人力资源管理者应具备的素质人力资源管理者的优异能力模式动机：奉献、诚信、好胜、价值实现价值观与道德：人性、良知、责任、道德活力：支配、勇气执行与实施：创意、专注、自律关系：开发、团队、组织四、人力资源管理者应具备的素质人力资源管理者的优异能力模式139等人的调查人力资源管理专业人员应具备的与绩效有关的能力1、管理变革能力促使变革发生的能力和建立关系、管理数据、领导与影响等以及理解变革的能力如革新精神与创造性。等人的调查人力资源管理专业人员应具备的与绩效有关的能力1402、人力资源管理活动实施能力指恰当地创造和实施人力资源活动的能力，如招聘与配置、报酬、培训、组织设计、员工关系和沟通等。2、人力资源管理活动实施能力指恰当地创造和实施人力资源活动的1413、业务知识反映人力资源专业人员对财务、战略、技能和组织问题的认识与理解能力。3、业务知识反映人力资源专业人员对财务、战略、技能和组织问题142书作者的划分专业知识业务知识实施能力思想素质书作者的划分专业知识143五、人力资源管理部门的组织结构1、小型企业人力资源部门的组织结构2、大中型企业人力资源部门的组织结构3、特大型企业人力资源部门的组织结构4、新型的人力资源部门的组织结构五、人力资源管理部门的组织结构1、小型企业人力资源部门的组织144以客户为导向、以流程为主线的组织结构形式人力资源部业务中心专家中心服务中心以客户为导向、以流程为主线的组织结构形式人力资源部业务中心专145人力资源部的工作划分服务中心：事务性工作业务中心：业务性工作专家中心：战略（变革）性工作人力资源部的工作划分服务中心：事务性工作146六、人力资源管理的责任高管的责任——重视、领导、支持人力资源管理部门的责任——规划、指挥、协调、组织其他部门的责任——直接管理、配合、执行六、人力资源管理的责任高管的责任——重视、领导、支持147七、人力资源管理部门的绩效有效的人力资源管理可以提高企业绩效人力资源管理是否有效要看人力资源管理部门的工作情况对人力资源管理部门的有效管理是提高人力资源管理效率的前提七、人力资源管理部门的绩效有效的人力资源管理可以提高企业绩效148管理中的绩效、责任链企业绩效——人力资源部门绩效人力资源管理部门绩效——高管部门对人力资源管理部门的管理绩效高管部门的管理绩效——股东对高管部门的管理绩效管理中的绩效、责任链企业绩效——人力资源部门绩效149简单的评价指标能力——聘用人员的质量、培训的效果、人力资源开发的效果激励——员工工作满意度的变化机会——晋升机会的变化、职业选择机会、才能表现机会的变化环境——硬环境建设、软环境的建设简单的评价指标能力——聘用人员的质量、培训的效果、人力资源开150工作满意度反映员工对自己所从事的工作的一般态度，是由员工对工作的期望与工作的实际状况之间的差异决定的。测量方法：法明尼苏达满意度问卷法工作满意度反映员工对自己所从事的工作的一般态度，是由员工对工151组织承诺度是指员工对组织的认同和投入程度。通过以下几个方面表现出来：1、希望加入某个组织2、愿意保留某个组织的成员资格3、信仰某个组织的价值观并接受组织的目标4、愿意为组织利益作出自己的贡献组织承诺度是指员工对组织的认同和投入程度。通过以下几个方面表152人力资源有效性指数6个衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用/总经营费用工资总支出/总经营费用福利总成本/总经营费用培训开发成本/总雇员数缺勤率流动率人力资源有效性指数6个衡量人力资源管理部门绩效的指标：153第五章人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类人力资源管理环境的辨认内外部环境因素对人力资源管理活动的影响第五章人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类154第一节人力资源管理的环境概述一、人力资源管理环境的分类外部环境和内部环境硬环境和软环境第一节人力资源管理的环境概述一、人力资源管理环境的分155外部环境政治体制经济体制法律制度经济发展状况社会价值观念技术发展水平社会人力资源状况等外部环境政治体制156内部环境企业战略组织结构人员状况企业的发展阶段企业文化企业所处行业企业历史等内部环境企业战略157二、人力资源管理环境的辨认人力资源管理环境的区分：高度不确定环境中度不确定环境低度不确定环境二、人力资源管理环境的辨认人力资源管理环境的区分：158第二节人力资源管理的外部环境一、政治因素（一）政治环境的影响政局的稳定性（二）政府管理方式和方针政策的影响政府对人事活动的干预程度、方针政策的稳定性、政府机构的办事效率、政府对不同企业的态度（三）工会工会的地位、权威第二节人力资源管理的外部环境一、政治因素159二、经济因素（一）经济体制的影响计划体制市场机制双轨制（二）经济发展状况和劳动力市场状况的影响二、经济因素（一）经济体制的影响160三、法律因素劳动法、妇女权益保护法、未成年人保护法、失业保险条例、最低工资标准等三、法律因素劳动法、妇女权益保护法、未成年人保护法、失业保险161四、文化因素文化（狭义）：观念形态，主要包括价值观念、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等A型组织和J型组织的管理差异四、文化因素文化（狭义）：162五、竞争者波特的竞争优势理论知己知彼，百战不殆五、竞争者波特的竞争优势理论163第三节人力资源管理的内部环境一、企业发展战略企业战略：企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。三种战略：成长战略、稳定战略、收缩战略不同战略企业的人力资源管理第三节人力资源管理的内部环境一、企业发展战略164二、企业组织结构基本组织形式：直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等两大类型：机械式组织（科层式）、有机式组织机械式组织——强调规范性有机式组织——强调灵活性二、企业组织结构基本组织形式：直线制、职能制、事业部制、矩阵165三、企业生命周期产品的生命周期和企业的生命周期企业生命周期的四个阶段：1、创业阶段：以吸引人才为工作中心2、集体化阶段：开始进行战略规划，向规范化管理发展3、正规化阶段：建立完备的规章制度，开始思考战略性和全局性问题4、合作阶段强调企业文化的建设、价值观念的灌输三、企业生命周期产品的生命周期和企业的生命周期1664、企业文化企业文化：指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。企业文化的体现：（1）控制程度（2）开放程度（3）个人——集体意识（4）结果——过程倾向（5）风险容忍程度4、企业文化企业文化：指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所167（6）冲突宽容程度（7）人本程度（8）公平观念（9）奖励导向（10）管理关系导向（6）冲突宽容程度168第六章人力资源管理的理论基础人性假设理论的基础激励理论的内容不同极力理论对人力资源管理的指导意义第六章人力资源管理的理论基础人性假设理论的基础169第一节人性假设理论一、X理论—Y理论（一）X理论——性恶论（二）Y理论——性善论第一节人性假设理论一、X理论—Y理论170X理论人天生懒惰大多数人都没有雄心壮志，不喜欢负什么责任，宁可让别人领导大多数人都以个人为中心，导致个人目标和组织目标的矛盾，为了达到组织目标必须靠外力严格控制大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状大多数人都是为了满足基本的胜利需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事情去做只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任X理论人天生懒惰171Y理论一般人并非天生就不喜欢工作，工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，甚至对人是一种威胁和阻碍，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来一般人在适当的条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋求职责，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性。所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数大多数人在解决组织的困难与问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，但是在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥Y理论一般人并非天生就不喜欢工作，工作可能是一种满足，也可能172超Y理论人们的需要有不同的类型组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬，控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样当一个目标达到以后，可以激起员工的胜任感和满足感，激发其工作热情。超Y理论人们的需要有不同的类型173Z理论“Z理论”是美国加利福尼亚大学教授乌契于70年代提出来的，他通过对美国企业管理实况的分析，他指出美国多数企业仍然是X性管理，强调个人竞争、强制性明显、全力以赴地追求报酬，造成了利己主义的恶性发展，人际关系恶化，不利合作，反而影响了企业的发展。在这样的背景下，美国出现了一部分既不是X性的也不是Y性的企业，而是采取了X性与Y性相结合的人事管理方式，以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一。乌契将这种方式概括为“Z理论”。Z理论“Z理论”是美国加利福尼亚大学教授乌契于70年代提出来174讨论你认为X理论、Y理论、Z理论和超Y理论哪些是对的？哪些不对？哪些不一定对？哪种假设与现实更接近？讨论你认为X理论、Y理论、Z理论和超Y理论哪些是对的？哪些不175二、四种人性假设理论（一）经济人假设（二）社会人假设（三）自我实现人假设（四）复杂人假设二、四种人性假设理论（一）经济人假设176经济人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情经济人假设人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的177社会人假设人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，通过与同事的关系获得基本的认同感工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的社会需要社会人假设人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有良好的工作178自我实现人假设人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境人们能自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁，产生不良后果个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动调整自己的目标并使之与组织目标相配合自我实现人假设人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分179复杂人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂而且变动性也很大人的很多需要不是与生俱来的，而是后天环境影响形成的，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，如在正式组织中满足物质利益的需要，而在非正式组织中满足人际关系的需要一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人动机结构之间的相互关系，工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应复杂人假设每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非180讨论人性假设中哪些是合理的，哪些不合理？哪种人性假设更接近现实？讨论人性假设中哪些是合理的，哪些不合理？181第二节激励理论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.）第二节激励理论你可以买到一个人的时间，你可以182人力资源管理全套课件183一、激励的基本过程1、激励的涵义激励——指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的心理过程，即通过各种外部的刺激，引发和增强人的行为的驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动。——刺激（外在手段）——动机（内在反应）员工激励——通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。一、激励的基本过程1、激励的涵义184一定的刺激作用于具有某种需求期望的个人，引起实际反应，从而达到提高努力强度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一个人在不同时期的需求期望也不同。不同的人或同一个人的不同时期要应用不同的刺激因素。（需要个性化的激励）一定的刺激因素不断重复使用，激励效力就会降低。（刺激的边际效用递减）一定的刺激作用于具有某种需求期望的个人，引起185十大动机因素——经济报酬——晋升——正式的精神奖励——非正式的精神奖励——发展机会——领导因素——目标——挑战性工作——自主性——乐趣——十大动机因素——经济报酬——1862、激励的过程需要引起动机，动机支配行为，行为指向目标。人的行为由动机支配，是在某种动机的策动下为达到某个目标而进行的有目的的活动。人的动机是由他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的（包括生理需要和心理需要）。在任何时候，一个人的行为动机总是由其全部需要结构中最重要、最强烈的需要（即优势需要）所支配、决定的。2、激励的过程187激励原理需求动机行为目标（需求满足）新的需求激励激励原理需求动机行为目标（需求新的需求激励188人的行为模式当优势需要产生时，心理就会产生不安和紧张；为了缓和这种心理紧张状态，需要就转化为意向和愿望；有了愿望还要选择或寻找目标（诱因）；当目标找到后，就产生一种内驱力，这就是动机。在动机的直接推动下，进行满足需要以求实现目标的活动。当目标达到后，在需要不断满足的过程中，动机逐渐减弱，满足需要的行为就告结束，紧张心理得到消除。然后又有新的需要产生，转化为新的动机，引起新的行为。如：没有工作时，生存需要成为优势需要——为满足生存需要产生找工作的动机——努力寻找工作（行为）——找到工作，生存需要满足。其他需要成为优势需要。人的行为模式当优势需要产生时，心理就会产生不安和紧张；为了缓189动机激发过程1、需要产生，引起内心的不平衡2、个人寻找和选择满足需要的方法3、个人采取一定的行为，为实现目标而努力4、组织对个人在实现目标方面绩效的评价5、根据绩效评价予以奖惩6、个人按照奖惩重新评价需要7、需要满足动机激发过程1、需要产生，引起内心的不平衡190西方激励理论的发展轨迹1、由单一金钱刺激到满足多种需求。从“经济人”到“社会人”理论麦格雷戈()的“X理论‘’：要激励工人的生产积极性,必须从他们追求金钱的心理和获取自身最大利益的愿望出发,只能靠金钱的刺激和经济上的惩罚。梅奥“社会人”：在激励中,金钱或经济刺激只具有第二位的重要性,社会心理因素则占有头等重要的地位。2、由激励条件泛化到激励因素明晰。需要层次理论——理论——成就需要理论——双因素理论（保健因素、激励因素）3、由激励基础研究到激励过程探索。期望理论——目标设置理论——公平理论西方激励理论的发展轨迹191二、内容型激励理论内容型激励理论注重研究影响行为的变量的性质，主要回答影响人的行为的因素，以及这些因素的特征和性质等问题。主要有需要层次理论、理论、成就需要理论和双因素理论等。二、内容型激励理论内容型激励理论注重研究影响行为的变192（一）需要层次理论马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：1.生理需要——包括食物、水、住所等身体需要。2.安全需要——保障身心免受伤害。3.交往需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要。4.尊重的需要——包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，和外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。5.自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。（一）需要层次理论193需要层次论生理安全交往尊重自我实现需要层次论生理安全交往尊重自我实194这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要。也即组织用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的。层次的双重含义：一是需要本身是有高低层次之分；二是低级需要到高级需要不能跳跃，呈阶梯式发展。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。（激励效用递减，当效用降低到一定程度时要改变激励方式或激励强度）按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。这种需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得195（二）理论提出了理论，认为人有三种核心需要：1.生存需要（），指维持生存的物质条件；2.关系需要()，指维持重要人际关系的需要；3.成长需要()，指追求自我发展的欲望。理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。（二）理论提出了理论，认为人有三种核心需要：196（三）双因素理论传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工不满意，同样，令人不满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工满意。为此，赫兹伯格区分出了激励因子和保健因子。赫兹伯格的研究发现：1.激励因子：成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。2.保健因子：组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。（三）双因素理论传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格197双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工198（四）成就需要理论麦克里兰提出了成就需要理论，认为人有三种重要的需要：1.成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；2.权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望；3.归属需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。成就需要是后天的，可以通过教育和培训造就更多具有高成就需要的人才。（四）成就需要理论麦克里兰提出了成就需要理论，认为人有三种重199三、过程型激励理论过程型激励理论主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为。主要有期望理论、公平理论和目标理论三、过程型激励理论过程型激励理论主要研究对人们行为起决定作用200（一）期望理论弗罗姆认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：动机水平=期望值（效果的价值）*效价（效果的可能性）以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇、环境对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机、机遇和环境四者相结合作用的结果。（一）期望理论弗罗姆认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得201期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、202（二）公平理论员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自