路桥公司管理咨询案例

******路桥有限责任公司管理咨询一、项目背景*****路桥有限责任公司（以下简称“**路桥”）是一家经营范围涉及市政公用、桥梁、公路路基、路面、给排水综合管网、水利水电、园林绿化等各类施工总承包和专业承包的企业。**路桥在经营中始终以“以人为本、诚信共赢、强企富工、服务社会”为经营理念，工程管理中始终秉承“树精品意识、建优质工程、让业主满意、创成达品牌”的质量方针。公司所承建的各项工程中，在质量、进度、安全等方面普遍受到业主、监理的赞扬和表彰，并获得了多项奖励，曾先后获得吉林省长春市文明单位、先进单位、重信用守合同企业称号，并在长春市的百万平方米街区道路工程建设中获得了“最佳合作奖”，天津分公司也被当地主管部门评为“优秀施工单位”等各项殊荣。在国家宏观政策对建筑施工企业的重大利好背景下，**路桥将结合企业发展特点和市场环境，优化资源，合理分配生产力，坚持以市场为导向，以资本经营和生产经营相结合，以服务社会为宗旨，走现代化发展道路，逐渐形成以围绕工程服务、工程施工为主导产业的大型工程建筑企业集团。**路桥是长春最具有成长性的施工总承包企业之一。资质实力。成达目前拥有市政施工总承包壹级、城市道路照明叁级、公路路基、路面专业叁级、园林绿化叁级资质。人力资源专业性。目前**路桥拥有员工近300名，其中具有高级职称18人，国家一级注册建造师32人。强劲的市场开拓能力。公司领导带领市场部积极进行市场开发，招投标业绩突出。2007年全年共参与市场竞标30多亿元，落实4.2亿元。较强的凝聚力。**路桥贯彻“强企富工”的企业理念，员工普遍有归属感，企业凝聚力很强。二、项目目标**路桥从成立至今在短时间内取得了骄人的业绩，然而伴随着公司的高速发展，各方面的管理矛盾凸现，如果不加重视必将成为其下一步发展壮大的障碍。幸运的是**路桥中高层人员意识到了这一问题，并在2007年着手建立公司的项目管理体系。但由于管理人才缺乏，管理经验不足，在项目管理体系建立的过程中很多问题难以解决。在项目管理体系推进过程中也举步维艰。2008年上半年开始，攀成德与**路桥就如何建立管理先进的建筑施工企业进行多次交流。2008年10月初，**路桥总经理与企划部经理到攀成德进行了考察和深入的详谈，就攀成德向**路桥提供管理咨询服务达成了初步协议；10月底，双方正式签订协议并确定本次咨询的主要目标为：建立合理的法人治理结构；对公司战略规划进行系统的梳理；优化公司组织结构；完善薪酬与考核制度；建立起科学合理的项目管理体系。三、发现的问题及解决方案针对**路桥企业管理方面面临的实际问题，攀成德咨询小组提出了全面的管理诊断及解决方案，主要由以下内容组成：治理结构通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在公司治理上存在的主要问题为：尚未建立完整治理结构架构；重大问题决策机制和内控机制有待建立；股权分红没有执行，股权激励机制有待建立；股权进退机制有待建立。针对这些问题，攀成德提出了治理结构的初步改进建议：咨询小组为**路桥定制了股权激励方案。但通过咨询小组对**路桥的深入了解，以及与高层的深入沟通，双方发现基于**路桥现状完善公司法人治理结构时机尚不成熟。最终双方协商达成一致意见，另觅时机再由攀成德公司为其提供该部分的专业咨询服务。战略规划通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在战略管理上存在的主要问题为：战略方向没有达成共识。对公司自身优劣势以及所面临的外部环境有着较深刻的认识，但公司内部对于战略目标和发展战略没有达成共识；业务组合与区域布局还需进一步明确。**路桥对于未来的发展还是基本定位于工程建设领域，但对于发展战略中的一些重要战略议题还需进一步明确；战略实施缺乏支撑体系。缺乏年度经营计划、业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反馈与调整，并将很有可能使战略成为“空中楼阁”；战略规划与管理职能缺失。对于战略规划与管理，公司目前没有相应的部门，也没有建立相关的体系和机制。针对这些问题，攀成德提出了战略规划的初步改进建议：咨询小组基于下述框架在对**路桥进行了深入的内外部分析的基础上，提出了公司的总体战略定位。基于**路桥现有的企业文化及理念，提出企业愿景及价值观。为保证总体战略的实施，咨询小组进一步提出了关键战略举措及各项职能战略。具体而言，咨询小组通过区域、产品、价值链的分析，提出业务发展战略，并做出产值、利润等目标的预测。同时，将战略规划期划分为不同阶段，分别提出各阶段的战略目标。为了**路桥战略的有效实施，咨询小组建议**路桥“苦练内功”，以建设企业核心竞争力、增强企业凝聚力为能力建设目标，采取七大重要战略措施。对于各项战略措施，又提出近期实施计划建议。如“建立公司战略规划体系”实施计划建议：组织结构通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在组织结构上存在的主要问题为：整体组织结构比较健全，但职能普遍弱化；存在越级指挥和多头领导；部门责权利不明确，存在本位主义；项目组织已建成初步体系，市政工程项目有待分级管理；工程部、采购中心职能有待加强，技术线需进一步理顺。针对这些问题，攀成德提出了组织结构的初步改进建议：基于**路桥新战略及现状，并结合同类型和规模的一些先进建筑施工企业的经验，咨询小组对**路桥组织架构进行了重大调整。为了加深**路桥对新的组织架构的认识和了解，咨询公司组织中高层管理人员进行了多次深入研讨。组织架构经公司领导确认后，咨询小组基于新的架构对**路桥职能进行了三级分解，做到各项职能在客户公司不重叠、不遗漏。如企业发展部职能分解：在此基础上咨询小组编制了**路桥各级部的组织管理手册。如企业发展部组织管理手册：薪酬考核薪酬管理通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在薪酬管理上存在的主要问题为：内部公平性不足。公司整体薪酬水平具备较强的外部竞争性，但内部公平性明显不足；基本工资保障性不足。基本工资与奖金比例失衡，降低了工资对于一般员工的保障性；短期激励性不足。奖金发放周期过长，且额度依赖领导主观判断，未能体现业绩差异，激励性不足。针对这些问题，攀成德提出了薪酬管理的初步改进建议：为了给**路桥建立起公平合理的薪酬体系，咨询小组首先组织**路桥对各岗位进行了岗位价值评估。在进行岗位价值评估时，攀成德公司与**路桥同时进行了评分。然后，基于岗位价值评估的结果建立起内部薪酬体系，以做到薪酬的内部公平性。在建立薪酬体系时咨询小组在**路桥协助下对**路桥所在地区的市场薪酬水平进行了调研，并作为建立薪酬体系的重要参考依据，以做到薪酬的外部公平性。同时，咨询小组将**路桥浮动薪酬部分与绩效考核进行了有效的挂钩，实现了**路桥薪酬的员工自我公平性。绩效管理通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在绩效管理上存在的主要问题为：绩效目标未作层层分解；绩效管理体系不健全；考核结果应用不充分；考核监督机制缺失。针对这些问题，攀成德提出了绩效管理的初步改进建议：**路桥在新的组织架构下存在总部、事业部及项目部三个不同的层级，咨询小组在对**路桥进行绩效管理设计时充分考虑了这三个层级的差异性。基于新的绩效管理制度，为三个层级的不同部门在公司战略及年度目标的基础上设置了相应的考核指标，使得各部门考核更有针对性。通过绩效管理将公司战略和年度目标与各部门紧密的结合在一起，有效的支撑了公司战略的实施和实现。具体而言，**路桥的绩效考核分为三个层面：部门绩效、个人绩效、项目考核。部门年度目标来源于公司年度目标，公司年度目标包括财务类、客户类、运营类、成长类四个方面的内容，部门年度目标考核以关键业绩指标（KPI）的考核为核心。个人绩效考核包括工作计划考核、工作态度考核两方面的内容。个人工作计划考核主要采用“工作目标评价法”，使用月度工作计划/考核表进行评价。个人工作态度的考核主要从严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结五个方面考核。对项目的目标责任考核纳入项目管理体系的范畴，项目考核包括项目经济目标的考核、项目管理目标的考核两方面。为了保证目标管理与绩效考核工作的实施，**路桥需落实绩效管理组织机构，明确权责，保证绩效管理体系的正常运行。咨询小组拟定了部门年度绩效目标设定流程、部门年度目标考核流程、个人考核流程等，并给出了各类绩效考核评分表。同时，在考核指标上，咨询小组给出了专业意见。绩效考核结果的运用是绩效管理的重要环节。绩效考核结果的直接运用是与浮动薪酬挂钩的，间接运用与员工岗位工资调整、岗位调整和员工培训相关，对此咨询小组都给出了具体的建议，以持续改进组织和员工的工作绩效。项目管理通过调研诊断，咨询小组发现**路桥在项目管理上存在的主要问题为：制度建设：由于管理体系建设及推行经验的不足，使得在规范管理体系的初期遭遇了巨大的障碍；技术管理:**路桥在项目技术标准制订、项目技术准备和项目技术总结上都需要加强；进度管理：追求工期控制造就了**路桥业内的知名度，但片面追求进度的同时可能对项目成本、质量和资源配置带来一定的负面影响；成本管理：成本控制体系不健全、成本控制职能弱化、成本过程监控不严格，以及成本分析总结不严谨是**路桥成本管理当前面临的主要问题；材料及采购管理：材料采购计划性不强、材料现场管理不严格、材料及供应商信息管理不健全是**路桥材料及采购管理方面的主要问题；质量管理：根据访谈，**路桥大多数员工认为公司项目总体质量能达到业主要求，但在质量细节上还需要提高；安全管理：安全管理是当前社会各界关注的一个重要问题，需要引起**路桥重视，并加大对安全管理的投入。针对这些问题，攀成德提出了项目管理的初步改进建议：结合**路桥的项目管理现状，咨询小组为其设计了全新的项目管理体系，内容涵盖市场管理、项目组织及策划、项目成本管理、项目物资管理、项目工程管理、项目技术管理、项目分包与外部联营管理、项目资金管理、项目竣工验收管理、项目总结、项目维保管理等11大分册。在每个分册都建立起了相应的流程、说明性文件及操作表单，以保证**路桥能够按照新的项目管理体系顺利实施。如下图是**路桥项目管理体系表格中的部分。四、项目实施过程咨询项目于2008年11月初正式启动，咨询小组严格按照管理咨询的方法和流程推进各项工作，历时16周完成了各项工作任务，经历了以下几个阶段：访谈和调研阶段（2周）在这个阶段，攀成德对**路桥进行了深入调研，阅读和分析了大量的内部资料，进行了访谈并发放了问卷，对现有企业状况进行了客观的评估与深入的分析，明确了后续工作的思路。治理结构与战略设计阶段（5周）在前期调研和研究的基础上，攀成德提出了**路桥的战略定位和发展愿景，将愿景分解为战略目标，由此设计出总的战略指导思想和具体的业务战略。组织结构与薪酬绩效设计阶段（5周）攀成德对**路桥的组织架构进行了重大调整，并进行了三级职能分解，编制了组织管理手册。通过岗位价值评估建立内部薪酬体系，以做到薪酬的内部公平性；并对市场薪酬水平进行调研，以做到薪酬的外部公平性。针对**路桥新的组织架构，建立了绩效考核体系，为三个层级的不同部门在公司战略及年度目标的基础上设置了相应的考核指标，使得各部门考核更有针对性。项目管理设计阶段（5周）结合**路桥的项目管理现状，咨询小组设计了全新的项目管理体系。五、项目效果在本次咨询项目的初期，**路桥高层存在一定的反对意见，对攀成德咨询小组仍抱有一定的怀疑态度，但咨询小组以职业的工作、专业的方案、深入的沟通和细致的辅导取得了客户信任，并最终保证项目按期顺利完成。此次咨询项目已经在**路桥实现了显著的效果。公司高层思想实现统一**路桥高层一直存在是该重视业务还是重视管理的分歧，特别是常务副总对本次咨询持反对态度。通过咨询小组的积极引导，使**路桥持反对态度的公司高层意识到了管理的重要性，实现的公司高层思想的高度统一。加深员工认识，提升员工管理能力在本次咨询项目中，咨询小组特别注意与**路桥各级员工的沟通及培训，重视员工意见，并积极引导员工参与到咨询过程中。通过培训