HR获取与再配置课件

HR获取与再配置杨生斌

yangshengbin@

西北工业大学管理学院

2008.4

HR获取与再配置1主要内容人力资源的获取与配置之间的关系组织内部与组织外部劳动力市场的关系如何选择人员招募的策略和渠道如何选择人员甄选的依据和工具人力资源再配置的理论基础人力资源再配置的方式主要内容人力资源的获取与配置之间的关系21HR获取与再配置HR获取与配置获取：是根据组织战略和人力资源规划要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。再配置：对员工积累、外部招聘形成的人力资本存量的再配置，解决组织内部“适岗率”低的矛盾。相当于增加了新的人力资源。人才市场配置机制：内部市场与外部市场。1HR获取与再配置HR获取与配置3

HR获取与再配置模型组织战略绩效考核职业生涯发展人力资源规划绩效改进需求工作轮换需求人员需求计划人员招聘与甄选内部人员外部人员HR在配置工作轮换竞聘上岗职位升降末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态匹配图人力资源或区域再配置的系统模型HR获取与再配置模型组织战略绩效考核职业生涯发展人力资源规4人员招募与甄选流程无人员获取需求招聘准备是否有职位的素质要求（素质模型）是否有职位说明书更新修订进行职位分析更新修订开发组织模型有无有外部/内部候选人来源的决策选择招募方法与途径候选人招募活动人员甄选评价中心技术标准面试行为面试笔试等方法合适的候选人人员招募与甄选流程无人员获取需求招聘准备是否有职位的素质是否5表一般管理职位素质模型框架智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性说服力内驱力灵活性分析力人员管理主动性弹力商业判断决策力组织能力计划能力交流技能影响力人际敏感性资料来源：（Australian）MaterHumanResourcesGuide2002,p.196,thegloballawfirm表一般管理职位素质模型框架智力要求人际交往成就导向适应能6表“战略前瞻性”行为等级定义

战略前瞻性：把握组织远景以及长期发展目标以及采取创造性和有洞察力的战略行动的能力正向行为负向行为能够不拘泥于细节，看到更主要的问题忽略了要达成的目标考虑到更广泛的信息资源全神贯注于目前的资源能够有逻辑的评估不同影响的变化的力量对未来的发展和可能性只有短期认识能够对长期的目标保持清晰地认识不能合理安排短期和长期目标的优先次序构建长期方向的组织资源，约束和价值观只是权宜之计，忽略达到组织目标的价值观资料来源：（Australian）MaterHumanResourcesGuide2002,p.197,thegloballawfirm表“战略前瞻性”行为等级定义战略前瞻7表内外部招募优劣比较内部招募外部招募优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本优点：更大的候选人蓄水池会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己比忽视新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本等表内外部招募优劣比较内部招募外部招募优点：优点：缺点：缺8表招募广告所应包含的内容内容明细必要性（%）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8资料来源：孙健敏：《组织与人力资源管理》，P151页，华夏出版社表招募广告所应包含的内容内容明细必要性（%）工作地9图人员招聘广告示例基本招聘信息职位描述：客户服务工程师工作性质：全职工作职位：计算机/IT业客户服务经理工作地点：××市招聘人数：20工资待遇：面议发布时间：2003年7月10日有效期为：2003年7月20日职位要求学历要求：专科以上年龄要求：从20岁到25岁性别要求：不限工作经验：2年以上语言要求：英语、熟练其他职位要求：熟悉软、硬件：能随时出差。我公司在我国二十个省有客户，每个省都需要一名客户服务经理。最好是当地人。其他待遇：面谈求职者联系方式电话联系：8888888发送邮件：Xiaohua@邮寄简历：××市××路××信箱邮政编码：100000

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本公司致力于推广信息化管理系统在中大型企业中的应用、蓝牙设备的软件开发，一级GIS系统的应用。欢迎有志之士加入我们，共同为我们的明天努力。图人员招聘广告示例基本招聘信息职位描述：客户服务工程10招募者应具备的素质表达能力协调沟通能力专业技能诚实公正观察能力自我认知能力知识面热情招募者应具备的素质表达能力观察能力112人员甄选甄选标准与依据：职位的内在要求考虑应试者的特征：基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍；知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好对照：职位分析和素质模型2人员甄选甄选标准与依据：职位的内在要求12HR获取与再配置13国外企业人员甄选标准微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”的人：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。选出5-7项“才能”描述每个职位，而不是工作内容及职责。微软人：非常有激情—对公司、对技术、对工作；聪明的人—学习快手、知道如何获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人国外企业人员甄选标准微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”14英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观以客户为导向严明的纪律质量的保证鼓励冒险以结果为导向创造良好的工作环境英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观15松下：不念初衷而虚心好学的人；不墨守成规而常有新观念的人；爱护公司和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支持上司的人；能忠于职守的人有气概担当公司重任的人。松下：有自主经营能力的人；16GE精力充沛：能从事紧张的工作，承受压力，同时能以活力感召周围的人；团队精神：善于和同事团结协作，不是单打独斗；创新精神，不惧怕变化：不断寻求更佳工作程序、工作方式；善于学习：不断设立更具挑战性的目标。GE17麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情工作热情重用解雇转岗培训高工作能力文化牵引高麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情工作热情重用解雇转岗培训高18思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注文化适应性创新精神团队合作性客户导向有自我超越的目标思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注19西门子：四种精神较强的实力不屈不挠的精神老练稳重的性格与他人协作的能力西门子：四种精神20宝洁强烈的进取心；卓越的领导能力；较强的表达能力；较强的分析能力；创造性；优秀的合作精神；正直的人格。宝洁21人员甄选技术甄选方法标准信度：同一人在不同条件下是否具有一致性效度：测试绩效与实际绩效的相关程度，能否区分高绩效员工与低绩效员工普遍适用性：是否适合不同的环境、不同的人员标本及不同的时间段效用：甄选的成本与效用的关系合法性：隐私、伤害人员甄选技术甄选方法标准22面试非结构化面试（non-directinterview）：非引导性面试。分描述性问题—请介绍以往的工作经历和假设性问题—假设你是校长你会……结构化面试：（non-directinterview）：标准化情境面试（situational-interview）：假设工作情境以行为为基础的面试（behaviorbasedinterview）：针对过去工作中发生的事件：最为得意的研发项目小组面试（panel

interview）：一群主试；压力压力面试（stress

interview）：直率、不礼貌、破绽面试23面试误区与错误第一印象强调负面信息不熟悉工作面试次序差异非语言行为刻板效应类我效应面试误区与错误第一印象24笔试：基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力笔试：25管理评价技术无领导小组讨论（leadlessgroupdiscussion）：你认为什么样的领导是好领导？以工作为导向还是以人为导向？公文处理（in-basketactivity）：计划、预测、决策、沟通。演讲（presentation）：角色扮演（roleplaying）：管理评价技术无领导小组讨论（leadlessgroupd26测试身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力个性测试：个性—一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，包括自陈式测验和投射法测验16PF：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性智力测验：言语—常识、背数、词汇、算术、理解、类同；操作—填图、图片排列、积木图、图形拼凑、数字符号。职业性向测验：霍兰德—现实型、常规型、企业型、社会型、艺术型、调研型测试身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、27卡特尔16种个性要素因素特质名称低分者特征高分者特征A乐群性缄默，孤独乐群外向B聪慧性迟钝，学识浅薄聪慧，富有才识C稳定性情绪激动情绪稳定D恃强性谦逊，顺从好强，固执F兴奋性严肃，审慎轻松，兴奋G有恒性权宜敷衍有恒心，负责任H敢为性畏怯，退缩冒险敢为I敏感性理智，注重实际敏感，感情用事L怀疑性信赖，随和怀疑，刚愎M幻想性现实，合乎成规幻想，狂妄不羁N世故性坦白直率、天真精明能干O忧虑性安静沉着，有自信心忧虑抑郁，烦恼较多Q1实验性保守，服从传统自由、批评、激进Q2独立性依赖，附和自立，当机立断Q3控制性，自律性矛盾冲突，不明大体知己知彼，自律严谨Q4紧张性，焦虑性心平气和紧张困扰卡特尔16种个性要素因素特质名称低分者特征高分者特征A乐群性285维度模型(bigfives)外倾性（extraversion）：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度；随和性(agreeableness):描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度；责任心(conscientiousness)：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度；情绪稳定性（emotionalstability）：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全的人格维度；经验的开放性（opennesstoexperience）：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。5维度模型(bigfives)外倾性（extraver29表人员甄选方法评价表方法信度效度普遍适用性效用合法性面试当面试为非结构性时以及党所评价的是不可观察的特征时，信度降低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度降低高评价中心高高一般适用于管理类和专业技术类职位身体能力测试高中等水平低，仅适用于有体力要求的工作认知能力测试高中等水平较高，可对大多数工作进行测试最适合复杂的工作人格测试高较低较低，只有少数特征适用于多种工作低工作样本测试高高表人员甄选方法评价表方法信度效度普遍适用性效303HR再配置人力资源再配置人力资源再配置的理论基础工作轮换晋升、降职与辞职竞聘上岗3HR再配置人力资源再配置313.1人力资源再配置再配置的原因：人事不匹配；员工职业生涯需要；职位空缺，内部招募。手段：50%原则晋升；招聘；兼职；借调；承包、承租、领办；咨询。工作轮换；竞聘上岗Sony公司的内部调职系统3.1人力资源再配置再配置的原因：323.2HR再配置的理论基础勒温场论：B=f（p，e）（个人素质，场）一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与所处的环境（所处的场）有密切关系。土弊则草木不长，草木厌之，而况金玉乎？水烦则鱼鳖不大，鱼鳖槁(gao)之,而况蛟龙乎？3.2HR再配置的理论基础勒温场论：B=f（p，e）（个人33卡兹(Katz)的组织寿命学说对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。统计调查得出了组织寿命曲线—卡兹曲线。组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）组织成立年限1。55组织的最佳年龄期卡兹(Katz)的组织寿命学说对科研组织的寿命进行了研究，发34曲线表明：在一起工作的科研人员，在1.5-5年这个时间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到1.5年或超过5年，成员信息沟通水平不高，获得成果不多。一个科研组织同人一样，有成长、成熟、衰退过程。组织的最佳年龄期为5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的办法是通过人才流动进行改组。该理论从组织活力的角度证明了人才流动的必要性,同时，人员流动不宜过快，流动间隔应大于2年。人一生可流动7-8次，过于频繁，挖井、烧水曲线表明：在一起工作的科研人员，在1.5-5年这个时间里，信35库克曲线：根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出的曲线。1。54年311。5时间创造力发挥程度ABCDEO库克曲线：根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计绘出36OA表示研究生在3-4年的学习期间创造力的增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务的挑战性、新鲜感，以及新环境的激励，促使其创造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区，这一峰值水平大约保持1年左右，是出成果的黄金时期；CD，初衰期，创造力开始下降，持续时间0.5-1.5年；DE衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值。OA表示研究生在3-4年的学习期间创造力的增长情况；37如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平徘徊。因此要及时改变工作部门和研究课题，即进行人才流动。创造力强的大约4年（AD）。要接连不断的走不同的S形曲线。如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平徘徊。38中松义郎的目标一致理论：F表示以个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，Q表示个人目标与组织目标的夹角F=Fmax•cosQ(0O

—900）当个人目标与组织目标完全一致时，Q=0,cosQ=1，F=Fmax,个人潜能得到最大发挥。当两者不一致时，Q大于等于0，cosQ<1，F<Fmax,个人潜能受到抑制。解决途径有两个：个人目标主动靠拢组织目标；进行人才流动，流动到与个人目标一致的新单位。中松义郎的目标一致理论：F表示以个人实际发挥出的能力，Fma39FOFmax个人方向组织方向QFOFmax个人方向组织方向Q40人员流动的原则用人所长合理流向最佳社会综合效益原则自主原则什么是原则：就是对别人的一种要求，所谓的“方”、规则；“圆”是留给自己的主动选择权。人员流动的原则413.3工作轮换工作轮换（jobrotation）：企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。主动因素：员工素质、能力多样化要求；职业生涯发展；提高工作新鲜感被动因素：提高适岗率；防止腐败、山头主义个人层面的规划；组织层面的规划3.3工作轮换工作轮换（jobrotation）：企业内423.4晋升、降职与辞退目的：优化配置；引进淘汰竞争机制，激发员工潜力；职业生涯通道；培训提高任职资格依据：绩效考核；任职资格评价末位淘汰—砸人饭碗GE活力曲线：20%；70%；10%海尔：三工并存动态转换—优秀、合格、试用许继：5.8淘汰。集团领导每年淘汰率5%，管理人员、技术人员8%万向：阶梯用工，动态管理。终身、固定、合同、试用合同、临时工潍坊电业局：分线管理，一二三线，动态聘用、差别化管理3.4晋升、降职与辞退目的：优化配置；引进淘汰竞争机制，激发433.5竞聘上岗同一起跑线，重新洗牌竞聘上岗：考察综合素质和领导能力；对抗性强；费用高；影响面大，定期；内部员工为主。个人素质测评、公文处理、无领导小组讨论、竞聘会。选拔中高层、专业人员转为管理人员。企业高层、内外部管理专家、竞聘会员工观众一般招聘：考察专业素质；外部为主；运作简便。个人素质测评、面试、专业测试；HR部、部门主管。3.5竞聘上岗同一起跑线，重新洗牌44演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！45HR获取与再配置杨生斌

yangshengbin@

西北工业大学管理学院

2008.4

HR获取与再配置46主要内容人力资源的获取与配置之间的关系组织内部与组织外部劳动力市场的关系如何选择人员招募的策略和渠道如何选择人员甄选的依据和工具人力资源再配置的理论基础人力资源再配置的方式主要内容人力资源的获取与配置之间的关系471HR获取与再配置HR获取与配置获取：是根据组织战略和人力资源规划要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。再配置：对员工积累、外部招聘形成的人力资本存量的再配置，解决组织内部“适岗率”低的矛盾。相当于增加了新的人力资源。人才市场配置机制：内部市场与外部市场。1HR获取与再配置HR获取与配置48

HR获取与再配置模型组织战略绩效考核职业生涯发展人力资源规划绩效改进需求工作轮换需求人员需求计划人员招聘与甄选内部人员外部人员HR在配置工作轮换竞聘上岗职位升降末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态匹配图人力资源或区域再配置的系统模型HR获取与再配置模型组织战略绩效考核职业生涯发展人力资源规49人员招募与甄选流程无人员获取需求招聘准备是否有职位的素质要求（素质模型）是否有职位说明书更新修订进行职位分析更新修订开发组织模型有无有外部/内部候选人来源的决策选择招募方法与途径候选人招募活动人员甄选评价中心技术标准面试行为面试笔试等方法合适的候选人人员招募与甄选流程无人员获取需求招聘准备是否有职位的素质是否50表一般管理职位素质模型框架智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性说服力内驱力灵活性分析力人员管理主动性弹力商业判断决策力组织能力计划能力交流技能影响力人际敏感性资料来源：（Australian）MaterHumanResourcesGuide2002,p.196,thegloballawfirm表一般管理职位素质模型框架智力要求人际交往成就导向适应能51表“战略前瞻性”行为等级定义

战略前瞻性：把握组织远景以及长期发展目标以及采取创造性和有洞察力的战略行动的能力正向行为负向行为能够不拘泥于细节，看到更主要的问题忽略了要达成的目标考虑到更广泛的信息资源全神贯注于目前的资源能够有逻辑的评估不同影响的变化的力量对未来的发展和可能性只有短期认识能够对长期的目标保持清晰地认识不能合理安排短期和长期目标的优先次序构建长期方向的组织资源，约束和价值观只是权宜之计，忽略达到组织目标的价值观资料来源：（Australian）MaterHumanResourcesGuide2002,p.197,thegloballawfirm表“战略前瞻性”行为等级定义战略前瞻52表内外部招募优劣比较内部招募外部招募优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本优点：更大的候选人蓄水池会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己比忽视新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本等表内外部招募优劣比较内部招募外部招募优点：优点：缺点：缺53表招募广告所应包含的内容内容明细必要性（%）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8资料来源：孙健敏：《组织与人力资源管理》，P151页，华夏出版社表招募广告所应包含的内容内容明细必要性（%）工作地54图人员招聘广告示例基本招聘信息职位描述：客户服务工程师工作性质：全职工作职位：计算机/IT业客户服务经理工作地点：××市招聘人数：20工资待遇：面议发布时间：2003年7月10日有效期为：2003年7月20日职位要求学历要求：专科以上年龄要求：从20岁到25岁性别要求：不限工作经验：2年以上语言要求：英语、熟练其他职位要求：熟悉软、硬件：能随时出差。我公司在我国二十个省有客户，每个省都需要一名客户服务经理。最好是当地人。其他待遇：面谈求职者联系方式电话联系：8888888发送邮件：Xiaohua@邮寄简历：××市××路××信箱邮政编码：100000

××公司简介

本公司致力于推广信息化管理系统在中大型企业中的应用、蓝牙设备的软件开发，一级GIS系统的应用。欢迎有志之士加入我们，共同为我们的明天努力。图人员招聘广告示例基本招聘信息职位描述：客户服务工程55招募者应具备的素质表达能力协调沟通能力专业技能诚实公正观察能力自我认知能力知识面热情招募者应具备的素质表达能力观察能力562人员甄选甄选标准与依据：职位的内在要求考虑应试者的特征：基本生理/社会特征：性别、年龄、户籍；知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书；心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好对照：职位分析和素质模型2人员甄选甄选标准与依据：职位的内在要求57HR获取与再配置58国外企业人员甄选标准微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”的人：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。选出5-7项“才能”描述每个职位，而不是工作内容及职责。微软人：非常有激情—对公司、对技术、对工作；聪明的人—学习快手、知道如何获得新想法，并有能力提高的人；努力工作的人国外企业人员甄选标准微软：根据“成功六要素”甄选多种“才能”59英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观以客户为导向严明的纪律质量的保证鼓励冒险以结果为导向创造良好的工作环境英特尔：具有独特的人才文化，六大价值观60松下：不念初衷而虚心好学的人；不墨守成规而常有新观念的人；爱护公司和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支持上司的人；能忠于职守的人有气概担当公司重任的人。松下：有自主经营能力的人；61GE精力充沛：能从事紧张的工作，承受压力，同时能以活力感召周围的人；团队精神：善于和同事团结协作，不是单打独斗；创新精神，不惧怕变化：不断寻求更佳工作程序、工作方式；善于学习：不断设立更具挑战性的目标。GE62麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情工作热情重用解雇转岗培训高工作能力文化牵引高麦肯锡：主要考虑工作能力和工作热情工作热情重用解雇转岗培训高63思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注文化适应性创新精神团队合作性客户导向有自我超越的目标思科：一般不作情商智商方面的测试，主要关注64西门子：四种精神较强的实力不屈不挠的精神老练稳重的性格与他人协作的能力西门子：四种精神65宝洁强烈的进取心；卓越的领导能力；较强的表达能力；较强的分析能力；创造性；优秀的合作精神；正直的人格。宝洁66人员甄选技术甄选方法标准信度：同一人在不同条件下是否具有一致性效度：测试绩效与实际绩效的相关程度，能否区分高绩效员工与低绩效员工普遍适用性：是否适合不同的环境、不同的人员标本及不同的时间段效用：甄选的成本与效用的关系合法性：隐私、伤害人员甄选技术甄选方法标准67面试非结构化面试（non-directinterview）：非引导性面试。分描述性问题—请介绍以往的工作经历和假设性问题—假设你是校长你会……结构化面试：（non-directinterview）：标准化情境面试（situational-interview）：假设工作情境以行为为基础的面试（behaviorbasedinterview）：针对过去工作中发生的事件：最为得意的研发项目小组面试（panel

interview）：一群主试；压力压力面试（stress

interview）：直率、不礼貌、破绽面试68面试误区与错误第一印象强调负面信息不熟悉工作面试次序差异非语言行为刻板效应类我效应面试误区与错误第一印象69笔试：基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力笔试：70管理评价技术无领导小组讨论（leadlessgroupdiscussion）：你认为什么样的领导是好领导？以工作为导向还是以人为导向？公文处理（in-basketactivity）：计划、预测、决策、沟通。演讲（presentation）：角色扮演（roleplaying）：管理评价技术无领导小组讨论（leadlessgroupd71测试身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力个性测试：个性—一个人具有的独特的、稳定的对现实的态度和行为方式，包括自陈式测验和投射法测验16PF：乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、规范性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性智力测验：言语—常识、背数、词汇、算术、理解、类同；操作—填图、图片排列、积木图、图形拼凑、数字符号。职业性向测验：霍兰德—现实型、常规型、企业型、社会型、艺术型、调研型测试身体能力测试：肌肉力量、肌肉张力、肌肉耐力、72卡特尔16种个性要素因素特质名称低分者特征高分者特征A乐群性缄默，孤独乐群外向B聪慧性迟钝，学识浅薄聪慧，富有才识C稳定性情绪激动情绪稳定D恃强性谦逊，顺从好强，固执F兴奋性严肃，审慎轻松，兴奋G有恒性权宜敷衍有恒心，负责任H敢为性畏怯，退缩冒险敢为I敏感性理智，注重实际敏感，感情用事L怀疑性信赖，随和怀疑，刚愎M幻想性现实，合乎成规幻想，狂妄不羁N世故性坦白直率、天真精明能干O忧虑性安静沉着，有自信心忧虑抑郁，烦恼较多Q1实验性保守，服从传统自由、批评、激进Q2独立性依赖，附和自立，当机立断Q3控制性，自律性矛盾冲突，不明大体知己知彼，自律严谨Q4紧张性，焦虑性心平气和紧张困扰卡特尔16种个性要素因素特质名称低分者特征高分者特征A乐群性735维度模型(bigfives)外倾性（extraversion）：描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度；随和性(agreeableness):描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度；责任心(conscientiousness)：描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度；情绪稳定性（emotionalstability）：描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦虑、失望和不安全的人格维度；经验的开放性（opennesstoexperience）：描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。5维度模型(bigfives)外倾性（extraver74表人员甄选方法评价表方法信度效度普遍适用性效用合法性面试当面试为非结构性时以及党所评价的是不可观察的特征时，信度降低如果面试为非结构性、非行为性的，则效度降低高评价中心高高一般适用于管理类和专业技术类职位身体能力测试高中等水平低，仅适用于有体力要求的工作认知能力测试高中等水平较高，可对大多数工作进行测试最适合复杂的工作人格测试高较低较低，只有少数特征适用于多种工作低工作样本测试高高表人员甄选方法评价表方法信度效度普遍适用性效753HR再配置人力资源再配置人力资源再配置的理论基础工作轮换晋升、降职与辞职竞聘上岗3HR再配置人力资源再配置763.1人力资源再配置再配置的原因：人事不匹配；员工职业生涯需要；职位空缺，内部招募。手段：50%原则晋升；招聘；兼职；借调；承包、承租、领办；咨询。工作轮换；竞聘上岗Sony公司的内部调职系统3.1人力资源再配置再配置的原因：773.2HR再配置的理论基础勒温场论：B=f（p，e）（个人素质，场）一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与所处的环境（所处的场）有密切关系。土弊则草木不长，草木厌之，而况金玉乎？水烦则鱼鳖不大，鱼鳖槁(gao)之,而况蛟龙乎？3.2HR再配置的理论基础勒温场论：B=f（p，e）（个人78卡兹(Katz)的组织寿命学说对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。统计调查得出了组织寿命曲线—卡兹曲线。组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）组织成立年限1。55组织的最佳年龄期卡兹(Katz)的组织寿命学说对科研组织的寿命进行了研究，发79曲线表明：在一起工作的科研人员，在1.5-5年这个时间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到1.5年或超过5年，成员信息沟通水平不高，获得成果不多。一个科研组织同人一样，有成长、成熟、衰退过程。组织的最佳年龄期为5年，超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝，即组织老化。解决的办法是通过人才流动进行改组。该理论从组织活力的角度证明了人才流动的必要性,同时，人员流动不宜过快，流动间隔应大于2