世界强招聘面试六问课件

招聘面试六问UNCLEPOP.HR.2009.06招聘面试六问UNCLEPOP.HR.2009.06彼得·德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。

彼得·德鲁克：招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选1.面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。1.面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人2.面试官的培训为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等2.面试官的培训为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都3.面试场地选择与座位安排选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写3.面试场地选择与座位安排选择的基本原则4.明确招人的标准4.明确招人的标准确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些任职者的冰山模型行为表现知识（K）

专业技能（S）综合能力（A）价值观（V）个性特征（P）动机（M）任职者的冰山模型行为表现知识（K）专业技能（S）综合能力（综合能力难以评价与培养易于评价与培养综合能力难以评价与培养易于评价与培养世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情世界500强最看重的能力素质分析能力领导力开拓能力高效的工作5.如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表5.如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还6.面试提问实施技巧6.面试提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出问题设计：（4）动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。问题设计：（4）动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位不要问“莫须有的问题”：如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？不要问“莫须有的问题”：问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。案例：宝洁公司的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价优点与缺点应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我其它招聘选拔方式小组讨论案例分析小组竞争主题演讲团队活动其它招聘选拔方式小组讨论7.面试过程控制及常见误区7.面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程不同阶段的控制重点面试前期面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：如何让应聘者多说从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：“能否说细一点”向前、向内延伸：“为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看刺激性问题如何让应聘者多说从熟悉的话题入手回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：可能、大概倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而非”我”肢体语言透露说谎：手势如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：世界强招聘面试六问世界强招聘面试六问目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过如何维护应聘者自尊充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，也是维护面试人的形象即使识破谎言，也要不动声色，不要当面指出令其难堪始终用积极的态度进行沟通，不要居高临下，更不要用“审判者”的姿态人人都有优点和缺点，不要紧盯应聘者缺点不放不要拿其他应聘者或公司职员来做比较感到不合适，不要当面评价价值观不存在对错，不必要引发争执，更不要强加于人。如何维护应聘者自尊充分尊重应聘者，礼貌相待，维护应聘者自尊，避免面试误区说得多，听和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向性表达过程判断观点分歧引发争吵避免面试误区说得多，听和问得少如何做好面试记录按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答如何做好面试记录按照面试维度及所提问题记录要点谢谢大家！谢谢大家！招聘面试六问UNCLEPOP.HR.2009.06招聘面试六问UNCLEPOP.HR.2009.06彼得·德鲁克：“没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。

彼得·德鲁克：招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选1.面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。1.面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人2.面试官的培训为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等2.面试官的培训为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都3.面试场地选择与座位安排选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写3.面试场地选择与座位安排选择的基本原则4.明确招人的标准4.明确招人的标准确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些任职者的冰山模型行为表现知识（K）

专业技能（S）综合能力（A）价值观（V）个性特征（P）动机（M）任职者的冰山模型行为表现知识（K）专业技能（S）综合能力（综合能力难以评价与培养易于评价与培养综合能力难以评价与培养易于评价与培养世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情世界500强最看重的能力素质分析能力领导力开拓能力高效的工作5.如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表5.如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还6.面试提问实施技巧6.面试提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。问题设计：(1)引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。问题设计：（2）行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。问题设计：（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出问题设计：（4）动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。问题设计：（4）动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。问题设计：（5）虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位不要问“莫须有的问题”：如果公司总经理明天突然辞职，你会怎么办？不要问“莫须有的问题”：问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。问题设计：（6）压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。案例：宝洁公司的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价优点与缺点应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我其它招聘选拔方式小组讨论案例分析小组竞争主题演讲团队活动其它招聘选拔方式小组讨论7.面试过程控制及常见误区7.面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程不同阶段的控制重点面试前期面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：如何让应聘者多说从熟悉的话