琦鑫源电子厂问题与解决与品管七大手法

XUCHANGKennyMao问题分析&解决与品管七大手法旭昶光电-琦鑫源电子厂第壹章.問題之看法第贰章.問題解決步驟第叁章.变异第肆章.QC七大手法的运用目录第壹章問題之看法一.何为问题?当实际值与标准或期望值产生差异时即为问题。1.不一定是‘不好的’才是问题

2.不断产生的问题是正常现象3.‘没有问题’才是最大的问题4.了解问题在那里则问题已经解决了一半5.问题应有利于企业进步,否则问题就解决了对组织也无帮助。6.原来不是问题,现在成为问题.7.问题的表象如海里的冰山二.对问题的看法10%表象一次原因三.解决问题的可能举动：１.回避﹕等待他人提出解决对策。２.妥协﹕提出大家可接受的解决对策。３.化解﹕变更目标.标准或修正期望以消除问题。４.面对﹕提出最好的解决办法。四.企业问题(阻碍)：那些特定工作给你带来最多困扰?由于延迟与瓶颈造成那些工作延误?那些工作需要大量奔波?那些工作需要重做?有那些工作.设备可以减少?那些工作令人不满?那些工作常犯错?那些重要信息无法产生.错误.延迟?那些是材料不恰当使用?那些是不必要的动作?什么工作需要大量检查?那些设备引起问题?什么工作引起伤害?五.解决问题无效的常见原因1.在问题是什么（定义）都不清楚之前,就妄下解决方法2.未有查核结果支持证据之前,就假设问题与原因3.没有建立清楚的改善目标与行动计划4.在执行之后,忽略追踪绩效六.好的问题陈述对象明确陈述征候(人.事.时.地.物)可观察(看得见)可验证（数据作证）正面表达不想要/无法接受的﹕---环境---条件---事件---行为七、工作的思考方向1.以全局的眼光来看待问题:掌握问题时,必须观察整体以确定自己立场是对的,所采取的措施符要求。了解重点所在,以系统的方法来观察问题,追查问题发生的原因,思考问题来源。2.反省工作方法:观察工作的结果,积极地思考现在的做法是否适当,有无问题?对失败要总结原因,采取措施防止犯相同的错误。从重视结果到重视过程,不好的方法会产生不好的结果,仅关注结果而和方法的话,问题还会卷土重来,要学会从产生不良的过程中分析找出方法。从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任,“谁没有做好?”以责任归属的角度是对的,但更要进一步检讨“为什么会这样”。应找出防止对策,从问题的源头消除不良的因素。3.站在他人的立场:站在对方的立场来考虑问题,注意整体的协调。4.下一道流程即客户:要考虑自己的顾客是谁,如何让客户满意,用有利于流程的方法来改善工作。第贰章解決問題題九步驟Q.品质(quality)面的问题题?C.成本(cost)面的问题题?D.交期(date)面的问题题?M.士气(morale)面的问题题?S.安全(security)面的问题题?P.生产(production)面的问题题?一.举出问题题二.现状描述述及确认认(状况描述述)4W2H的运用什么事.物(What):何时发生生(When)=>发生时机机:在何处发发生(Where)=>地点与位位置:与谁有关关(Who)=>发现者/责任者/产品:如何发生生的(How)=>发生的形形式:发生的次次数.数量或程程度(Howmany/much):数据收集集/作证（统统计图.查检表表……)三.问题点点之明明确化化(状况描描述)明确问问题发发生时时间.地点.相关人人员.相关物物料四.原因分分析(要因分分析)一次原原因(表象)．二次原原因&根本原原因．．五.提出解解决对对策(处理对对策)

表(6)﹕計划實施表計划名稱﹕計划負責人﹕計划期間﹕計划審核人﹕所需支援執行步驟負責人預

計進度階段成果六.决定对对策(成本.损益比比较)表(5):對策估表

衡量標准對策絕對權重百分比權重備注考慮標准﹕(H:9分

M:3分

L:1分

無﹕0分1.效益性

4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性注﹕注意是否需要加權重七.实施对对策相关标标准书书的发发行实施前的宣宣导训练（（含记录））实施中的记记录（品质质记录表单单）八.效果测定(实际及效果果确认)是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段九.再发防止对对策.(永久性预防防措施)标准化:生产流程－－规格.SIP.SOP防呆防错法法服务流程－－服务规范范.作业手册模式化品质履历问题对策集集稽核平行展开至至相关的事事物!第叁章品质问题中中之变异一.不良的来源源——变异1.变异的来源源变异是宇宙宙现象,人类生活中中任何过程程都会有变变异。变异异大,可以看出来来,变异小,无法目视判判别。若从生产线线随机取出出数个产品品,测量产品的的某些特性性,如果测量仪仪器精度足足够的话,必将发现这这些产品的的测量值各各有不同。。任何一个与与产品有关关的因素变变动,产品结果也也就随之变变动,因素变动的的大结果也也随之大小小而变动.机器材料方法操作员环境因素管理因素二.变异六大因因素三、防止变变异的要诀诀1.稳定的人员员一个新进的的人员,除了了因因工工作作熟熟练练度度差差而而效效率率低低下下,还有有对对于于机机器器不不了了解解,对材料料的不不了解解,对作业业方法法的不不熟练练,对产品品品质质的要要求也也不了了解等等因素素存在在,又如何何能希希望从从他们们身上上取得得稳定定的品品质呢呢？2.良好的的教育育训练练企业内内的每每一位位成员员,对于于工工作作能能更更有有效效率率及及更更高高品品质质地地来来完完成成,不断断地地训训练练必必不不可可少少。。3.建立立标标准准化化标准化,也可以说说是种制制度.规定.工作规则则.更是工作作方法。。标准化化作用主主要是把把企业内内地成员员所积累累地技术术经验,通过文件件的方式式保存,而不会因因为人员员的流动动,整个技术术就跟着着流失；；因为有了了标准化化,就是换了了不同的的人来操操作,也不会因因为不同同的人,而出现太太大的差差异。建立工作作标准,才是维持持工作稳稳定,从而稳定定品质的的最彻底底的工作作。4.消除环境境乱象:工作场所所脏乱,代表效率率低落、、品质不不稳定及及种种的的浪费。。消除脏乱乱的良方方就是推推行“5S活动”。。脏乱虽然然不是影影响品质质的绝对对因素,但从实际际的例子子中,不得不相相信它影影响品质质有关系系。5.收集现场场数据:每天对生生产线上上产生的的不良品品进行统统计,是收集品品质信息息的工作作之一,作是否处处于受控控的重要要手段。。6.稳定的原原材料供供应商:再好的技技术及机机器设备备,假如缺乏乏良好稳稳定的材材料,还是难以以做出品品质的产产品的。。频频更更换供应应商,物料缺乏一致致性,当然品质不会会稳。7.完善的机器保保养制度:产品靠机器生生产,机器有精度与与寿命,机器就像人的的身体一样平平常得注意不不保养健康就就差,同样得机器不不注意保养,机器精度及寿寿命跟着就下下降,生产品质没有有保障。8.合理的工作计计划:四.变异的归类1.常规性(机遇)(Chancecauses)不可避免.非人为因素.共同性原因.一般性原因,是属于管制管管制状态的变变异。2.突发性(非机遇)（Assingablecauses）：可以避免的原原因.人为的原因.特殊的原因.局部的原因.不可让其存在在,必须追查原因因,采取必要措施施,使指程恢复常常态。常规性(机遇）突发性(非机遇)分类变异状况影响程度追查性制程之稳定常规性属系统的一部分,很多.一定有.且无法避免每一个都很微小不明显不值得.成本高.不经济修改-经常且稳定之制程突发性本质上是局部的.很少或没有.可避免的每一个都巨大有明显之影响值得且可找到否则造成大损失创造-经常且稳定之制程第肆章QC七大手法运用一.工作管理与QC统计手法工作管理是按按照预定的计计划,依标准方法实实施,然后查核实施施结果,并目标达成状状况进行处置置.PDCA持续不断的转转动管理过程程,称为循环管理理,这过程中,我们会长时间间地做分析判判断下对策,然而这些凭经经验去做不易易掌握重点.对自己工作品品质.业务品质.制品品质.服务品质….等都能做到有有效的改善,同时对有关品品质,成本能用最经经济有效的方方法达到最佳佳效果的管理理者.才称得上卓越越的管理者,其除了具有经经验.直觉.胆识等条件以以外.尚需具备能运运用品管统计计手法能力(SPC).品管七大手法法是常用的统统计管理办法法。它主要包包括数据&分析表、管制制图、因果图图、柏拉图、、层别法、散散布图、推移移图等所谓的的QC七工具。根据数据事实实说话=>图表&查检表整理问题原因因与结果的关关系.探讨潜伏性之之问题=>特性要因图凡事不能用仅仅用平均值来来考虑,应了解事物均均有变异存在在,须从平均值与与变异性来考考虑=>直方图&管制图所有的数据不不可仅止于平平均,须跟据数据之之来龙去脉.考虑适当的分分层=>层别法并非对所有的的原因采取处处置,需跟据先从影影响较大的2~3项采取措施.即所谓的重点点管理=>柏拉图QC七大手法应用用时机:QC七大手法:一统计分析析表统计分析表是是利用统计表表对数据进行行整理和初步步分析原因的的一种工具,其格式多种多多样,这种方法虽然然较简单,但实用有效。。二.层别法把性质不同同的数据和和错综复杂杂的影响因因素分析清清楚,找到到问问题题症症结结所所在在,以便便对对症症下下药药,解决决问问题题。。影响响品品质质变变动动的的因因素素很很多多,难以以得得出出变变化化的的规规律律。。要要想想把把相相当当复复杂杂的的资资料料进进行行处处理理,就得懂懂得如如何把把这些些资料料加以以有系系统有有目的的加以以分门门别类类的归归纳及及统计计。。。。。。。机床设备

机器

工夹刀具

车床冲床磨床铣床工具夹具刀具。。。。。。。。。。。。三柏柏拉图图柏拉图图,19世纪意意大利利经济济学家家柏拉拉图（（Pareto）发明明故以以他名名字命命名。。后来来美国国品质质管理理专家家朱兰兰博士士运用用柏拉拉图的的统计计图加加以延延伸将将其用用于品品质管管理。。柏拉图图是分分析和和寻找找影响响品质质主要要因素素的一一种工工具。。在品质质管理理过程程中,要解决决的问问题很很多,但往往往不知知从哪哪里着着手,但事实实上大大部分分的问问题,只要能能找出出几个个影响响较大大的原原因,并加以以处置置及控控制,就可解解决问问题的的80％以上上。四特特性要要因图图特性要要因图图是以以结果果作为为特性性,以原因因作为为因素素,在它们们之间间用箭箭头联联系表表示因因果关关系。。特性要要因图图是一一种充充分发发动员员工动动脑筋筋,集思广广益的的好办办法,也特别别适合合于工工作小小组中中实行行品质质的自自主管管理。。当出出现了了某种种品质质问题题,未搞清清楚原原因时时,针对问问题发发动大大家寻寻找可可能的的原因因,使每个个人都都畅所所欲言言,把所有有可能能的原原因都都列出出来。。因果分分析图图再分分析对问题题造成成的原原因追追根究究底,才能从从根本本上解解决问问题。。形成成问题题之主主要原原因找找出来来以后后,再以实验验设计的的方法进进行实验验分析,拟具体实实验方法法,找出最佳佳工作方方法,问题也许许能得到到彻底解解决。在追求目目标的过过程中,总会有许许许多多多有形与与无形的的障碍,而这些障障碍是什什么,这些障碍碍何以形形成,这些障碍碍如何破破解等问问题,就是原因因分析图图法主要要的概念念。管理人员员在管理理工作范范围内所所追求的的目标,假如加以以具体的的归纳,我们可得得知从项项目来说说不是很很多。然然而就每每个追求求的项目目来说,都有会影影响其达达成目的的的主要要原因及及次要原原因,这些原因因就是阻阻碍其达达成工作作的变数数。五直方方图1.直方图又又称柱状状图,是表示数数据变化化情况的的一种主主要工具具。用直方图图可以将将杂乱无无章的数数据,解析出规规则性,比较直观观地看出出产品品品质特性性的分布布状态,使其中心心值或分分布状况况一目了了然,便于判断断其总体体品质分分布情况况。并可可将制程程中的问问题点及及制程能能力呈现现出来,利用所得得的信息息,实施改善善。2.所有的机机率分配配中﹐最常见的的是钟形形分配。。这种机机率分配配称之为为常态分分配(μ:中心值)。3.常态分配配中任一一个点出出现在μ±1σσ内的机率率为P(μ-1σ＜X＜μ+1σσ)=68.26%μ±2σσ内的机率率为P(μ-2σ＜X＜μ+2σσ)=95.73%μ±6σσ内的机率率为P(μ-6σ＜X＜μ+6σσ)=99.9999998%六散布布图散布图又又叫相关关图,它是将两两个可能能相关的的变量数数据用点点画在坐坐标图上上,用来表示示一组成成对的数数据之间间是否有有相关性性。这种种成对的的数据或或许是特特性－原原因,特性－特特性,原因－原原因的关关系。通通过对其其观察分分析,来判断两两个变量量之间的的相关关关系。在我们的的生活及及工作中中,许多现象象和原因因,有些呈规规则的关关联,有些呈不不规则的的关联。。这时就就可借助助散布图图统计手手法来判判断它们们之间的的相关关关系。七管制制图1.管制图又又称为管管制图。。美国贝贝尔电话话实验所所的休哈哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提提出管制制图,它是一种种有管制制界限的的图,用来区分分引起品品质波动动的原因因是偶然然的还是是系统的的,可以提供供系统原原因存在在的信息息,