现场IE管理培训课件

现场IE管理湖汽公司张大为2012年12月工业管理的定义一工序改善的步骤二工序分析法三目录Contents工序改善案例四工业工程（IndustrialEngineering简称IE）：工业工程是为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、低成本生产高质量的产品，更好地为客户提供服务的手法。1.1、什么是工业工程1、工业管理的定义工序分析动作分析搬运和规划工业工程手法作业测定手法测定作业时间值和掌握各作业所需时间的手法。方法改善手法通过对作业流程进行整理、分析，达到发现作业中存在的不经济、不均衡和不合理现象，并对其进行改善时间分析1.2、工业工程手法1.3、改善的固定方式“改善的步骤”“欲速则不达”，只要踏踏实实地遵照步骤实行，最终才会迎来有良好的改善效果。固定方式第一项内容掌握“质量管理的七大法宝”和工业管理手法固定方式第二项内容质量管理七大法宝特殊要因图最佳资源分配图对核对单柱状图分布图图表管理图分类统计1.4、现场是宝山我们的工作岗位是存在很大改善潜力的聚宝山，一眼看去，好像没有任何需要改善的地方。但是，在这个技术发展令人目眩的时代，技术革新的道理告诉我们，维持现状就意味着倒退。因此，改善的余地是无止境的。改善改善改善改善改善我们不能只考虑自己所在岗位的方便，也要为下一个工序考虑，要使之成为下一个工序也能乐于接受的改善。换而言之，要把下一个工序当成自己的客户考虑，服务于下一个工序，让下一个工序的作业人员满意，前后工序紧密合作，实现整体上的最佳优化组合是工序改善的重点。整体工序改善的提高下道工序的改善本道工序的改善2、工序改善的步骤问题的发生、发现现状分析发现问题的重点改善方案的制定实施评价改善方案跟踪处理改善方案应该改善什么作业是怎么进行的改善的对象，那些地方存在不经济、不均衡、不合理等现象应该怎样排除存在的浪费、不均衡、不合理现象按照改善方案进行是否达到目的依据方案进行标准操作，防止反弹改善方案的实施评价改善方案的制定现场分析问题的发生发现改善方案的跟踪处理生产量、生产率（P）productivity最近的生产是否有所下降，是否能够提高生产量，是否因工作人员过多影响生产率质量（Q）Quality产品质量是否有所下降，不合格率是否变得更高了，合格率是否能够提高，产品缺点是否太多成本（C）Cost成本是否有所提高，原材料、燃料的单耗是否增加交货期（D）Delivery是否出现了赶不上交货期，生产时间是否可以缩短安全性（S）safety安全方面是否存在问题，事故是否很多，是否有不安全作业士气（M）morale是否有士气、干劲，作业人员的人际关系是否存在问题，作业人员配置是否合理在考虑“问题是什么”时，按照PQCDSM的调查表进行调查，可以更加有效地确认问题之所在。改善方案的实施评价改善方案的制定现场分析问题的发生发现改善方案的跟踪处理1、对事实进行行实事求是地地分析按照“5W1H调查表”进行行全面的、毫毫无遗漏的调调查是至关重重要的。5W1Hwhatwhowhywherewhenhow生产量批量大小所需时间所需人员吨/时个/时吨/次个/次公斤/天批/天吨/批个/批时/批分钟/次人/批人/次人/组搬运距离米/次次数/时个/次时/次2、定量分析各个问题点尽尽量用定量来来表示，一定定不能有含糊糊其词的做法法。3、记号化、图图表化将问题记号化化、图表化，，会更易理解解，更易分析析，让任何人人都能一目了了然。工序分分析中利用这这些图记号，，可以将作业业的内容加以以区别，使改改善的重点变变得更加明确确。在寻找问题的的重点时，以以现场分析的的结果为基础础，召集有关关人员开会讨讨论，绘制特特殊要因图。。这样，大家家的意见将很很容易收集且且非常有效。。改善方案的实施评价改善方案的制定现场分析问题的发生发现改善方案的跟踪处理是否可以调换换工序2个以上的工序序是否可以组合合起来是否可以不做做如果不做将会会怎样是否可以更简简单排除组合简化交换改善四原则当确定了问题题重点和改善善目标，此时时，在充分考考虑改善4原则的基础上上，制定改善善方案时十分分重要的。工作轻松（减轻劳动疲疲劳）质量变好（提高产品质质量）速度加快（缩短生产时时间）成本降低（节减经费））通过改善必须须达到的目的的1、立即可以实施的方案2、需要一定准备的方案3、需要大规模进行准备的方案改善方案制定三大类改善方案的实施评价改善方案的制定现场分析问题的发生发现改善方案的跟踪处理如果改善方案案被采用，那那么接下来重重要的是必须须进行试行。。如果要进行行设备改造或或重新进行车车间布置的话话，一般来说说方案不能进进行试行。但但是，可以假假定在进行设设备改造和重重新布置的条条件下，运用用以前调查所所得的各种数数据，这样，，假定现场作作业的各种情情况，也可以以确认改善方方案是否具有有可行性。该该方法称之为为“模拟实验验”。在改善方案试试行的时候，，我们要考虑虑作业人员的的熟练程度，，对作业人员员进行培养训训练是非常必必要的。切记记忽视这一环环节二轻率地地进行方案试试行是得不出出试行的正确确结论的。另另外，新的作作业方法是不不会完美无缺缺的，总是需需要通过反复复地改进才会会逐渐变得完完善，我们需需要有这样的的思想准备。。改善方案的实施评价改善方案的制定现场分析问题的发生发现改善方案的跟踪处理如果根据改善善方案试行评评价得到“十十分有效”的的结果，将进进行实际操作作。要实施改改善方案，重重要的是使方方案标准化，，防止重新采采用原作业方方式。按照以以上的步骤完完成改善之后后，将寻找新新的改善课题题进行挑战。。维持现状便是是倒退改善是永恒的的，无止境的的3、工序分析法3.1、工序分析法的定义工序在工厂里，原材料按照一定的顺序进行各种加工，最终形成产品上市。在这个过程中，包括加工、搬运、验货，甚至待工、搁置等作业。工序分析法按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理现象，以及中途出现的待工等现象，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。3.2、工序分析的目标对每天重复进进行的工作，，如果我们认认为这样做是是理所当然的的，那就不会会有进步，不不会有改善。。我们应该在工工作中主动寻寻找问题，并并积极解决它它。工序改善方案案整理工序流程工序流程中是否存在不经济、停滞现象工序顺序是否合理工序流程是否流畅，设备配置、搬运方法是否合理工序中的作业是否必要，是否可以取消，是否有更好的作业方法3.2、工序分析法的种类工序分析法产品工序分析法把以产品为主体的分析方法作业人员工序分析法以作业人员为主体的分析方法联合工序分析法对作业人员和机器或者数名作业人员共同作业进行分析的方法作业人员-机器分析法、共同作业分析法事务工序分析法对办公流程、手续流程、账本流程进行分析的方法3.3、工序图记号在工序分析中中，工序流程程是用规定的的记号来描述述的。这种记记号称之为““工序图记号号”。工序图图记号是由日日本工业规格格中的“Z8206工序图记号”所规定的。。工序序图图记记号号有有““基基本本图图记记号号””和和““补助助图图记记号号”两两种种。。基本图记号序号主要工序记号名称记号意思1加工加工○使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运搬运◦使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程（记号的大小是加工记号的1/2或1/3）3停滞贮藏▽将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留D原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5检查数量检查□对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查

检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣补助图记号序号记号名称记号意思1流程线|表示主要工序的顺序关系2区分~~~表示在工序流程中的管理上的区分3省略===表示工序流程的某一部分省略基本图记号组合实例记号意思以质量检查为主，同时也进行数量检查以数量检查为主，同时也进行质量检查以加工为主，同时也进行数量检查以加工为主，同时也进行质量检查以加工为主，同时也进行搬运补助助图图记记号号是是为为了了表表示示工工序序流流程程所所采采用用的的记记号号。。一个个工工序序同同时时执执行行两两个个不不同同的的职职能能时时，，采采用用基基本本记记号号组组合合的的方方式式表表示示。。3.3、工序图记号在工工序序分分析析中中，，工工序序流流程程是是用用规规定定的的记记号号来来描描述述的的。。这这种种记记号号称称之之为为““工工序序图图记记号号””。。工工序序图图记记号号是是由由日日本本工工业业规规格格中中的的““Z8206工序序图图记记号号”所所规规定定的的。。工序序图图记记号号有有““基基本本图图记记号号””和和““补助助图图记记号号”两两种种。。基本图记号序号主要工序记号名称记号意思1加工加工○使原材料、零部件或产品的形状、性质进行改变的过程2搬运搬运◦使原材料、零部件或产品的位置进行改变的过程（记号的大小是加工记号的1/2或1/3）3停滞贮藏▽将原材料、零部件或产品按计划贮藏的过程4滞留D原材料、零部件或产品未能按计划进行而处滞留状态5检查数量检查□对原材料、零部件或产品的数量进行核算，将结果和标准要求相比较，判别差异的过程6质量检查

检验原材料、零部件或产品的品质特性，并将结果和标准要求相比较，判定批量的合格率和单个体的优劣4、工序改善案例VCR拍摄摄主作作业业分分析析改善善点点搜搜集集作业业编编成成（现现状状））工序序平平衡衡图图（现现状状））找出出瓶瓶颈颈工工位位动作作分分析析及及时间间设设定定搜集集表表主作作业业分分析析表表作业业编编程程表表工序序平平衡衡图图（验验证证））作业业编编成成表表（新新））现场场验验证证评估估表表改善善点点评评估估改善善时间间观观测测表表效率率调调查查作业业编编程程表表作业标准书作业标准书设计计问问题题工具具工工装装问问题题设备备问问题题来料料质质量量问问题题来料料包包装装问问题题缺件件问问题题可视视化化问问题题生产产管管理理问问题题影响响平平衡衡率率问问题题影响响嫁嫁动动率率问问题题问题题发发生生发发现现现状状分分析析发现现问问题题点点改善善方方案案制定定评价价改改善善方案案跟踪踪处处理理改改善善方方案案改善善对对策策对策策表表ECRS改善善对策策作业业编编程程表表作业业编编成成表表（验验证证版版））作业业编编程程表表布局局问问题题定人人定定岗岗作业业步骤骤一一步骤骤二二步骤骤三三步骤骤四四步骤骤五五步骤骤六六湖汽公司司底盘IE改善实施施流程图图消除浪费费提升工序序平衡4.1、问题的发生发现该如何测量他们的作作业效率率如何？？作业中是是否存在在浪费？？是否有改改善空间间？管理

编号作业分析观测表(人）工序搅拌车装配对象区域观测时间观测日观测者

底盘车间8：00～11：20

2：30～5：104.14～4.17徐永明

间接作业时间标准作业管理间接时间（28%）无作业时间（8%）返工

时间特殊作业时间实际作业（66%）宽放时间（6%）其他早会6S生产安排报缺改订单清扫卫生生产报工打电话出差返工维修聊天待料等待上工序作业应对检查时间检工具或物料等辅料等待设备维修上工序找料等待设备等待质检等待不合格处理作业人员闲聊交流时间库房找料返工时间按返工相关处理时间借调工装制造维修布局变更装配时间自检时间找工具时间找料时间步行时间双人作业等待时间搬运废料处理找料拆包装劳保服装穿戴休息就餐吸烟·喝茶厕所洗手步行

%

5.5

4.4

2

3.6

5.2

1.8

0.2

52

4.2

2

4

2

2.2

3

2

1

时间占比比缺件引起起的停线情况严严重6S保持较差差无作业状状态的杂杂谈长距离搬运工具整理理较差物料未放放在指定定地点开包装作业业多增值的装装配时间间占所有有作业时时间的52%，远低于于标杆五五十铃71%，改善空空间明显显。改善方向向：减少少缺件、、6S提升、减减少搬运运、减少少拆包装装、提升升工具管管理、提提升产线线平衡率率。改善什么作业内容容不均衡衡采用作业业分析观观测表，，抽查现现场10位员工的的瞬间动动作，以以发现该该产线的的作业效效率。效率调查查4.2、何谓主作业分析管理编号主作业分析表（人）提交日提交人11299703/10464280

张大为产品名3桥车观测日3.21白班（追记）（略图）工序名推力杆安装观测者柯美学作业名

标准时间15min作业者刘文武设备名

No.作业要素记号作业条件工装工具12345合计平均问题点备注作业区域域前4123后28移动D

3555

153.75

移动至车架内1023359366355

210352629紧固右边推力杆（2个M18螺栓）○

风炮、27套筒35413841

15538.75套筒为手动工具套筒，容易爆裂

1058400404396

225856530紧固中间推力杆（2个M18螺栓）○

弯腰75度风炮、27套筒41423842

16340.75弯腰过程将胶瓶碰落到地上

1099442442438

2421605…应用产品品工序分分析法，，便于发发现停滞滞、搬运运的浪费费记录作业业工程中中影响PQCDSM的问题通过多次次拍摄的的录像算算出每个个工序的的标准时时间1、为消除除影响PQCDSM的浪费提提供详细细的改善善点；2、为输出出作业编编成表和和工序平平衡图提提供原始始数据。。作用4.3、如何找到浪费的改善点№底盘三工位问题点改善策略担当完成日期1传动轴超过20KG，手动搬运很吃力，危险性高提供助力安装设备李学军8.312传动轴安装蹲在车架上，作业难度大暂无对策

3推力杆摆车架上，有碰落的风险调整推力杆货架摆放位置，伸手可取到柯美学、彭良富5.254螺栓锁固胶摆放在车架上，容易碰落；取件较远制作工具推车，包含螺纹锁固胶定容摆放位置窦文芝、柯美学6.305传动轴安装的套筒为手动工具套筒，容易爆裂更换风枪套筒沈志5.306风炮放在车架上容易掉落增加悬置机构李学军8.317撬棍仍在地上，取时需要弯腰制作工具推车，包含撬棍定容摆放位置窦文芝、柯美学6.308自制加长杆套筒松动，操作中掉地上更换加长杆、套筒，使其能与风枪头稳固沈志5.309加长杆S22套筒一体自制件工具较远制作工具推车，包含加长杆、套筒定容摆放位置窦文芝、柯美学6.3010风炮套筒与风炮连接松，套筒易掉落维修或更换风炮沈志5.3011制动气室无工具摆放装置，将工具仍在地上制作制动气室部装工具架窦文芝、柯美学6.3012木棍取黄油，涂抹不均增加黄油加注机（喷口与平衡悬架钢板宽度一致）柯美学5.30从主作业业分析表表中提取取问题点点来源4.4、如何获取工序平衡图第三工位作业编成（调整前）序号工序作业内容作业时间（总）作业人员（A）作业人员（B）作业人员（C）作业人员（D）27推力杆紧固移动2503

28紧固右侧推力杆（2个M18螺栓）35

29辅助紧固右侧推力杆

38

30紧固中间推力杆（2个M18螺栓）41

31辅助紧固中间推力杆

39

32移动3

33紧固左边推力杆（2个M18螺栓）40

34移动至左侧

7

35辅助紧固左侧推力杆

38

36放置风炮6

37涂黄油取黄油88

538等待

2739涂黄油

4840放回黄油木棍

841吊中桥吊中桥至线边161

72

42等待26

43吊中桥至车架上

43

44辅助中桥对正20

总作业时间271795448261866345.315.98.010.311.05由主作业业分析表表转化成成工位作作业编成成表来源由作业编编成表生生成工位位工序平平衡图来源工序平衡衡图4.5、如何获取工序平衡图由1-13工位的作作业编成成表生成成生产线线的工序序平衡图图，便于于产线工工序平衡衡分析来源4.6、如何进行工序平衡分析瓶颈工位编成时间（分钟）/台×生産台数（月）实际作业时间779,160分钟分析结果：1、产线平衡率61.9%，超过目标节拍的瓶颈工位为五、六、十一工位；2、嫁动率57.3%，影响嫁动率的问题主要为缺件、6S清扫（在以上案例的时间观测表中分析获得）上班时间2,196,480分钟工位编成时间＝16.4分×64人（主线）＝1049.6分生产线流动时间1,259,520分钟流水线连续流动率（稼动率）：57.3％产线平衡率６１．９％月生产时间构成分析（月产量1,200台时）1,000,000分2,000,000分16.4分实际作业时间＝实际作业时间/台×1,200台

＝649.3×1200＝779,160生产时间间＝工位编成成时间/台×1,200台＝1049.6××1200＝1，259，520上班时间间=人数×2班次×上班时间间（分）×出勤天数数=64×2××11××60×26=2，196，480停线+流动产线流动动第三工位作业编程（调整后）序号工序作业内容作业时间（总）作业人员（A）作业人员（B）作业人员（C）37涂黄油取黄油61

539涂黄油

4840放回黄油木棍

841吊中桥吊中桥至线边90

3543吊中桥至车架上

3544辅助中桥对正20

制动气室部装转移至部装区190965358267431.810.99.711.2通过E(消除)C（交换）R（组合）S（简化）法调整C:调整部装位置后，取消了中桥部装吊运时间51SC:调整部装位置后，取消了后桥部装吊运时间51SS:调整标准件位置，取件减少83SR:增加B作业员共同操作推力杆连接，减少移动时间10SS：螺纹锁固胶位置调整，节约25SC:调整作业人员，减少吊中桥至线边等待时间58SC:调整作业人员，减少涂黄油等待时间24S4.7、如何进行工序内平衡第三工位作业编成（调整前）序号工序作业内容作业时间（总）作业人员（A）作业人员（B）作业人员（C）作业人员（D）37涂黄油取黄油88

538等待

2739涂黄油

4840放回黄油木棍

841吊中桥吊中桥至线边161

72

42等待26

43吊中桥至车架上

43

44辅助中桥对正20

总作业时间271795448261866345.315.98.010.311.05工位内平衡率总作业时间改善前71.2%2717S改善后94.4%1909S4.8、工序平衡效果对比13.0分16.4分成果■主线编制制人员：64名→61名■节拍时时间：16.4分→13分■工位间平均编成率：83.1％→93.2％■工位间平平衡率：74.4％→85.3％■生产线平平衡率61.9％→79.5％■验证时间间：12.31-1.3■验证车车型：升升级三桥桥12方■生产数量量：25台/班→32台/班作业内容百分比（％）间接作业时间15

管理间接作业时间15

（清扫卫生）(2.0)（聊天）(5.0)（生产报工）(3.2)无作业（等待）0

（等料）0实际作业时间85

无附加作业价值5.0

（步行浪费）(1.1)

（找工具）(1.5)

（找料、目的不明