现代生产管理理论与方法

第九章现代生产管理理论与方法一、最优生产技术—OPT二、精细生产—LP三、敏捷制造—AM四、企业流程重构—BPR五、供应链管理—SCM一、最优生产技术-OPT问题：在有约束情况下，如何获得最大限度的产出？原因：产品生产过程中的某些关键工序，限制了生产系统的生产率。OPT目标：寻求需求和能力的最佳匹配MRP和JIT相结合的一种的生产组织方式一、最优生产技术-OPT1财务指标净利润(Netprofit,NP)投资收益率(Returnoninvestment,ROI)现金流量(CashFlow,CF)2作业指标产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。库存：闲置的资源。运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用。一、最优生产技术-OPT3OPT的概念瓶颈和非瓶颈关键资源和非关键资源

一、最优生产技术-OPT瓶颈：实际生产能力小于生产负荷的资源。或者，生产负荷最大的资源。·瓶颈工序：（1）瓶颈工序数目不超过5个。(2)瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。（3）V型、A型、T型企业的瓶颈识别一、最优生产技术-OPT关键资源网络(主网络)：由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。非关键资源网络(服务网络)：瓶颈上游作业构成的工程网络

一、最优生产技术-OPT

4、OPT的九条原则（1）平衡物流，而不是平衡生产能力。以物料为中心：按需定产以设备为中心：设备利用率高（2）非瓶颈资源的利用程度不是由自身的能力决定，而由系统的约束(瓶颈)决定。（3）资源的效用不等于资源的利用。(非瓶颈)资源的有效利用不等于资源的充分(100%)利用一、最优生产技术-OPT（4）瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失一小时。（5）非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。（6）瓶颈控制了产销率和库存。（7）运输批量可以不等于加工批量。（8）零件的加工批量应是可变的。（9）排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。一、最优生产技术-OPT5、DBR系统鼓(Drum)：瓶瓶颈，瓶颈控制着着企业同步步生产的节节奏(鼓点点)缓冲器(Buffer)：防防止随机波波动，库存缓冲：：安全库存存时间缓冲：：实物量完完全按计划划确定，只只是时间上上提前送到到的物料。。绳子(Rope)：：减少库存存，控制进进入非瓶颈颈的物料，，一、最优生生产技术-OPT6、OPT的计划与与控制步骤骤（1）识别别瓶颈，是是控制物流流的关键。。（2）基基于瓶颈约约束，指定定产品出产产计划。关键资源排排序：顺排排（3）为瓶瓶颈建立缓缓冲，使瓶瓶颈得到充充分利用（4）控控制进入非非瓶颈的物物料，平衡衡企业物流流。非关键资源源排序：倒倒排一、最优生生产技术-OPT7、OPT软件产品出产计计划和生产产作业计划划的编制采购计划库存报告交货期的执执行情况有关产出率率和库存的的财务报告告一、最优生生产技术-OPT二、精细生生产大量生产的的时代已经经过去精细生产是是当今世界界汽车制造造业的主流流生产模式式1、大量生生产的时代代已经过去去本世纪初，，亨利福特和A斯隆将劳动动分工原则则应用于汽汽车工业的的生产和管管理，并与与泰勒倡导导的科学管管理思想相相结合，产产生了以福福特制为代代表的大量量生产模式式，揭开了了社会化大大生产的序序幕。大量生产模模式的出现现使企业实实现了高效效率与低成成本，逐渐渐取代了以以欧洲企业业为代表的的手工生产产模式，也也促进了大大规模制造造企业的形形成二、精细生生产大量生产模模式的出现现是与当时时的社会背背景相联系系的。工业业化初期是是一个产品品需求迅速速增长的时时期，但由由于社会生生产力水平平较低，产产品往往供供不应求。。产品数量量增长快、、品种单一一、生命周周期长是这这一时期的的特点。企企业通过大大批量生产产提高生产产率来满足足市场需求求。二战以后特特别是八十十年代以后后情形发生生了变化。。顾客需求求的多样化化和个性化化对现代企企业的生产产经营提出出了新的问问题。二、精细生生产面对这种形形势，大量量生产模式式的固有缺缺陷便暴露露无遗：专专用、高效效、昂贵的的机器设备备缺乏柔性性，不易于于变化，产产品种类受受到限制，，使大量生生产者拒绝绝开发新品品种；为了了使高的固固定成本分分摊到尽可可能多的产产品上，生生产线不能能停工，而而为了保证证不间断生生产，就需需要各种缓缓冲，如过过量的库存存、过多的的供应厂家家、过多的的生产工人人、过大的的生产场地地等。随着信息社社会的到来来，变革大大量生产模模式已势在在必行，大大量生产的的时代也将将成为历史史。二、精细生生产2、精细生生产（LP,LeanProduction）是当今今世界制造造业的主流流生产模式式二战之后，，以日本企企业为代表表的精细生生产模式又又逐步取代代了大量生生产模式。。美国麻省理理工学院国国际汽车项项目组(IMVP)的JohnKrafcik给日日本汽车工工业的生产产方式所起起的名称，，实质是对对资源占用用尽可能少少，利用率率一种尽可可能高的一一种“精耕耕细作”的的生产方式式。其基本思想想是要减少少一切不必必要的活动动，消除对对资源的浪浪费，并通通过不断地地改进，员员工之间的的协力工作作和沟通来来实现高质质量、低成成本与高效效率。“精”指质质量高，““细”指库库存低。二、精细生生产基本原则：：改进、消消除浪费、、协力工作作、沟通。。(1)改改进：永无无休止。(2)消消除浪费：：零库存和和零缺陷(3)协协力工作：：为完成特特定的任务务而将有关关的不同专专业、技能能的人员组组成一个小小组,以及及时沟通、、互相配合合的工作方方式(4)沟沟通：人员员、部门、、企业与顾顾客、企业业与供应商商之间及时时传递信息息；现代化化的通讯手手段是实现现组织之间间沟通的物物资条件。。二、、精精细细生生产产实践践表表明明，，与与大大量量生生产产模模式式相相比比，，实实行行精精细细生生产产模模式式的的投投入入大大为为减减少少：：工工作作人人员员、、生生产产场场地地和和设设备备投投资资都都减减少少一一半半；；新新产产品品开开发发时时间间、、现现场场库库存存减减少少一一半半；；废废品品大大大大减减少少；；生生产产的的产产品品品品种种则则大大大大增增加加。。精细细生生产产模模式式突突破破了了汽汽车车生生产产中中““批批量量小小、、效效率率低低、、成成本本高高””的的逻逻辑辑，，综综合合了了手手工工生生产产模模式式和和大大量量生生产产模模式式的的优优点点，，实实现现了了多多品品种种、、小小批批量量、、高高质质量量和和低低成成本本的的生生产产，，成成为为新新形形势势下下很很有有生生命命力力的的汽汽车车生生产产模模式式。。从80年年代代开开始始，，精精细细生生产产模模式式逐逐渐渐为为世世界界各各国国的的汽汽车车制制造造企企业业所所采采用用，，成成为为当当今今世世界界汽汽车车制制造造业业的的主主流流生生产产模模式式。。二、、精精细细生生产产三、、敏捷捷制制造造80年年代代后后期期至至90年年代代初初，，美美国国工工业业界界（（特特别别是是汽汽车车界界））对对大大量量生生产产模模式式进进行行了了系系统统地地反反思思，，针针对对当当今今世世界界快快速速变变化化、、需需求求多多样样化化和和不不确确定定性性、、竞竞争争全全球球化化等等特特点点，，提提出出了了敏敏捷捷制制造造模模式式（（AM：：AgileManufacturing））。。其其中中包包含含有有截截然然不不同同的的、、崭崭新新的的经经营营观观念念和和管管理理原原则则。。AM认认为为，，全全球球性性竞竞争争使使得得市市场场变变化化太太快快，，单单个个企企业业依依靠靠自自己己的的资资源源进进行行自自我我调调整整的的速速度度跟跟不不上上市市场场变变化化的的速速度度，，而而必必须须实实施施以以““虚虚拟拟企企业业””或或““动动态态联联盟盟””为为基基础础的的敏敏捷捷制制造造模模式式。。AM强强调调企企业业的的竞竞争争力力在在于于快快速速地地适适应应市市场场难难以以预预料料的的变变化化，，企企业业的的一一切切活活动动应应当当以以市市场场和和顾顾客客为为中中心心，，企企业业内内部部则则强强调调充充分分发发挥挥人人的的作作用用，，强强调调高高素素质质员员工工的的协协同同工工作作。。而而企企业业外外部部则则强强调调““动动态态联联盟盟””，，应应当当变变企企业业之之间间你你死死我我活活的的竞竞争争关关系系为为既既竞竞争争又又合合作作的的““共共赢赢””（（Win--win））关系系。。敏捷捷制制造造的的实实现现依依赖赖于于三三种种制制造造资资源源的的有有效效集集成成，，即即：：有有创创新新精精神神的的管管理理机机构构和和组组织织，，有有技技术术、、有有知知识识的的高高素素质质人人员员和和先先进进制制造造技技术术。。三、、敏捷捷制制造造敏捷捷制制造造模模式式在在美美国国企企业业界界的的初初步步实实践践已已取取得得了了善善著著的的成成效效，，从从1993年年开开始始，，美美国国经经济济竞竞争争力力在在长长期期衰衰退退之之后后重重新新上上升升到到世世界界首首位位，，实实施施敏敏捷捷制制造造被被公公认认为为是是美美国国20世世纪纪90年年代代经经济济复复苏苏的的主主要要因因素素之之一一。。因此此，，敏敏捷捷制制造造模模式式迅迅速速引引起起了了世世界界各各国国的的广广泛泛关关注注，，世世界界上上许许多多企企业业都都投投入入了了企企业业敏敏捷捷化化的的实实践践。。三、、敏捷捷制制造造四企企业业流流程程重重组组BPR什么么是是BPRBPR产产生生的的背背景景BPR的的基基本本原原理理实施施BPR给给企企业业带带来来的的收收益益与与变变化化华中中科科技技大大学学管管理理学学院院企业业业业务务流流程程重重构构，，即即BPR，，是是BusinessProcessReengineering或或BusinessProcessRedesign的的缩缩写写。。在我我国国，，有有多多种种译译法法：：业业务务流流程程重重组组、、企企业业再再工工程程、、企企业业重重构构等等。。BPR是是九九十十年年代代初初西西方方企企业业管管理理界界提提出出的的一一种种全全新新的的管管理理思思想想，，是是九九十十年年代代管管理理领领域域学学术术界界和和企企业业界界的的热热门门课课题题。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院什么么是是BPRM.Hammer教教授授于于1990年年在在《《HarvardBusinessReview》》上上发发表表““ReengineeringWork：：Don’’tAutomate，，Obliterate””一一文文，，首首次次提提出出了了BPR的的概概念念。。1993年年M.HammerandJ.Champy合合著著一一书书《《ReengineeringtheCorporation》》，，成成为为当当年年美美国国商商业业类类畅畅销销书书榜榜首首。。欧美美70%多多的的企企业业正正在在实实施施BPR。。我国国企企业业界界和和学学术术界界正正在在积积极极关关注注BPR。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院什么么是是BPR华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR产产生生的的背背景景从工工业业经经济济到到网网络络经经济济的的变变化化从““短短缺缺经经济济””转转变变为为““过过剩剩经经济济””从““生生产产导导向向””转转变变为为““顾顾客客””导导向向从““大大规规模模生生产产””到到““小小规规模模定定制制””从““标标准准化化””转转变变为为““个个性性化化””从““成成本本优优势势””转转变变为为““创创新新优优势势””从““地地域域””经经济济转转变变为为““全全球球经经济济””从““多多元元化化””到到建建立立““核核心心竞竞争争力力””华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景当前企业经营营环境的主要要特征现代企业的经经营环境表现现出显著的3C特征：顾客（customer）追求多样化与与个性化竞争（competition）TQCS全方方位竞争变革（change）变化莫测的顾顾客与市场日新月异的科科技华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景要求：企业必须具具备对市场的的快速反应能能力，尽快改改变与现代生生产经营不相相适应的管理理方法，建立立起便于对外外部环境变化化作出灵活反反应的管理机机制和组织结结构。这正是BPR思想形成和和实践的外部部驱动力。华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景企业经营环境境的深刻变化化企业管理模式式的变革要求求信息技术的使使能作用丰富多彩的管管理思想BPR概念的的提出华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景“科层制”管管理模式的形形成18世纪A.Smith的“劳动分工工论”19世纪F.Taylor的“科学学管理理论””20世纪初，，H.Ford发明“移移动流水线””随后，A.Sloan推推行“职能管管理”华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景“科层制”的的主要特点点强调劳动分工工把作业分解成成一系列简单单的、专门化化工序在管理上强调调分层次与职职能部门组织结构分层层次、按职能能部门划分财务部研发部销售部华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景“科层制”的的优点提高劳动生产产率，取得规规模效益各部门职责分分明，企业员员工分工明确确专业化发展，，促进各部门门最佳运作华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景“科层制”在在新环境下下暴露的弊端端管理层次重叠叠，冗员多，，管理费用高高组织对外接触触点不只一处处，易导致客客户的不满无效工作环节节增多，运转转效率低下沟通渠道延长长，沟通成本本增加，导致致时机延误对于“横向”流程程没有统一的的控制，各部部门间缺乏交交流与协调，，易产生本位位主义，导致致形成管理真真空地带华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景一个例子：某某电信企业客客户服务流程程客户客户联系部门联系记录诊断诊断单派工维修维修记录检查维修情况华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景存在问题到了第三个部部门才对客户户作出响应单据在传递中中的延误与丢丢失解决问题的水水平一直徘徊徊在低水平华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景要求：变大批量刚性性生产为中、、小批量的柔柔性生产变分工和等级级制为合作与与协调管理的着重点点从职能部门门转到“业务务流程”这是BPR产产生的内部动动力华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景企业经营环境境的深刻变化化企业管理模式式的变革要求求信息技术的使使能作用丰富多彩的管管理思想BPR概念的的提出华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景面对瞬息万变变的市场环境境，为取得竞竞争优势，现现代企业从生生产到管理都都注重现代信信息技术的应应用和革新。。然而，信息技技术的投入遇遇到“IT黑黑洞”的威胁胁。华中科技大学学管理学院BPR产生的的背景何为“IT黑黑洞”？八十年代，美美国企业IT投资1万亿亿美元，结果果蓝领工人减减少6%，产产业增长15%，表面上上看劳动生产产率提高21%，但白领领阶层增长21%，所以以生产率下降降6%。据“商商业周周刊””1987年报报道，，美国国一年年约有有970亿亿美元元用于于建设设信息息系统统，但但美国国的总总体生生产率率自1973年年以来来却没没有明明显增增加。。华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景何为““IT黑洞洞”？？我国80年年代MRPII投入入80亿元元，但但许多多企业业感到到并没没有收收到预预期的的回报报。于是乎乎，企企业投投资信信息系系统，，感觉觉如同同把钱钱投进进了““黑洞洞”。。华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景为什么么会出出现““IT黑洞洞”？？IT被被用在在老的的流程程上，，只是是现行行业务务处理理流程程的计计算机机化，，没有有改变变原有有的工工作方方式。。对很多多不合合理或或无效效的工工作进进行计计算机机处理理，收收效更更差。。结果是是先进进信息息技术术迁就就落后后的管管理模模式，，先进进信息息技术术的潜潜在优优势未未能得得到充充分发发挥。。信息系系统应应用方方面阻阻力重重重。。华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景新的认认识：：要充分分发挥挥先进进信息息技术术的潜潜在优优势，，就必必须变变革旧旧的业业务流流程运运作方方式和和相应应的组组织结结构。。由此便便产生生了重重新设设计企企业经经营流流程以以适应应先进进信息息技术术的BPR思想想，而而信息息技术术本身身恰恰恰为这这种变变革提提供了了技术术上的的支持持，使使变革革成为为可能能。华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景企业经经营环环境的的深刻刻变化化企业管管理模模式的的变革革要求求信息技技术的的使能能作用用丰富多多彩的的管理理思想想BPR概念念的提提出华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景基于““流程程”的的管理理思想想：全全面质质量管管理TQM、准准时生生产JIT、价价值链链等。。这些新新思想想面向向流程程的观观点改改变了了人们们的传传统观观念，，揭露露出企企业旧旧有模模式的的弊端端，使使人们们重新新思考考过去去习以以为常常的工工作方方式及及相应应的组组织结结构。。这就为为BPR的的产生生提供供了思思想上上和理理论上上的准准备。。华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景企业经经营环环境的的深刻刻变化化企业管管理模模式的的变革革要求求信息技技术的的使能能作用用丰富多多彩的的管理理思想想BPR概念念的提提出华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景目标：企业绩效的巨大改善技术条件理论基础内部动力外部压力

BPR3C为特征的市场环境旧有管理模式及相应组织结构的变革

先进IT在企业中的应用基于流程的管理思想在

企业中的应用华中科科技大大学管管理学学院BPR产生生的背背景优异的的流程程营运运需要要有优优异的的流程程管理理企业的的成功功来自自于优优异的的流程程营运运给顾客客创造造价值值的是是企业业流程程企业的的使命命是为为顾客客创造造价值值华中科科技大大学管管理学学院BPR的基基本原原理BPR的基本本含义义许多学学者提提出了了BPR的的基本本含义义：M.Hammer：BusinessProcessReengineeringT.H.Davenport：BusinessProcessRedesignR.B.Kaplan：：CoreProcessRedesignH.J.Harrington：：BusinessProcessImprovement华中科科技大大学管管理学学院BPR的基基本原原理BPR的基本本含义义按照M.Hammer的定定义，，BPR是是对企企业业业务流流程（（Process）进进行根根本的的（Fundamental）重重新思思考和和彻底底的（（Radical））重新新设计计，以以求得得在那那些衡衡量现现代企企业绩绩效的的关键键因素素上（（如成成本、、质量量、服服务和和速度度）取取得显显著（（Dramatic）改改善。。华中科科技大大学管管理学学院BPR的基基本原原理BPR的本质质特征征根本性性反思思（Fundamental）为什么么要做做这件件事？？为什么么要这这样做做？能否不不这样样做？？应当怎怎样做做？现有的的准则则是否否有存存在的的必要要？华中科科技大大学管管理学学院BPR的基基本原原理BPR的本质质特征征彻底的的重新新设计计（Radical）不是原原有有流程程的修修修补补补；；要打破破常规规和旧旧的框框框；；要抛弃弃旧的的结构构和程程序；；一切从从零开开始……….华中科科技大大学管管理学学院BPR的基基本原原理BPR的本质质特征征面向向业业务务流流程程（（Business））传统统组组织织注注重重““职职能能分分工工””与与层层级级管管理理机机制制BPR强强调调流流程程观观念念，，打打破破职职能能界界限限，，直直达达客客户户。。财务生产销售顾客华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的本本质质特特征征企业业绩绩效效得得到到巨巨大大改改善善（（Dramatic））这是是BPR最最求求的的目目标标也是是对对业业务务流流程程实实施施变变革革的的结结果果重视视信信息息技技术术应应用用没有有信信息息技技术术的的支支持持，，BPR不不可可能能取取得得突突破破性性进进展展。。必须须充充分分考考虑虑信信息息技技术术的的潜潜在在优优势势。。BPR实实现现先先进进信信息息技技术术与与管管理理模模式式的的最最佳佳匹匹配配。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的基基本本原原则则要有有一一副副BPR工工程程的的远远景景蓝蓝图图（（VISION））这副副蓝蓝图图要要描描绘绘BPR对对实实现现企企业业战战略略，，增增强强企企业业竞竞争争力力的的意意义义，，目目的的是是要要营营造造一一种种变变革革的的氛氛围围。。从职职能能管管理理转转向向业业务务流流程程管管理理华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的基基本本原原则则勇于于向向传传统统的的组组织织原原则则挑挑战战将被被分分割割的的活活动动组组织织成成一一个个流流程程，，采采用用项项目目经经理理或或项项目目小小组组的的形形式式进进行行管管理理。。尽量量让让活活动动平平行行开开展展。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的基基本本原原则则树立立打打破破常常规规的的思思想想企业业在在长长期期运运作作过过程程中中，，形形成成了了许许多多习习以以为为常常的的规规章章制制度度。。其中中有有多多余余的的或或不不合合理理的的制制度度。。BPR就就是是要要打打破破常常规规，，重重新新思思考考业业务务流流程程应应如如何何运运作作，，原原来来的的活活动动哪哪些些是是没没有有必必要要的的，，哪哪些些制制度度是是不不合合理理的的。。从而而为为业业务务流流程程的的重重新新设设计计提提供供思思路路。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的基基本本原原则则以顾顾客客为为中中心心牢固固树树立立面面向向顾顾客客的的意意识识。。改善善流流程程绩绩效效，，增增加加顾顾客客满满意意度度。。简化化流流程程，，取取消消不不增增值值的的活活动动组织织依依流流程程而而定定，，而而不不是是流流程程依依组组织织而而定定华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR的基基本本原原则则充分分利利用用信信息息技技术术的的潜潜能能充分分授授权权，，发发挥挥每每个个人人在在整整体体流流程程中中的的作作用用将决决策策点点置置于于流流程程当当中中，，授授权权由由执执行行任任务务的的员员工工根根据据实实际际情情况况作作出出决决策策。。充分分激激发发员员工工的的积积极极性性和和创创造造性性。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR典典型型案案例例：：IBM信信贷贷过过程程的的重重组组推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR典典型型案案例例：：IBM信信贷贷过过程程的的重重组组问题题：：流程程时时间间长长：：一一般般需需要要一一周周，，最最长长的的要要14天天；；效率率低低，，处处理理的的业业务务量量少少；；无人人对对整整个个流流程程负负责责，，因因而而不不能能及及时时回回答答客客户户的的询询问问：：贷款款申申请请办办理理得得怎怎么么样样了了？？何何时时能能处处理理完完？？顾客客满满意意度度差差，，常常常常失失去去客客户户。。华中中科科技技大大学学管管理理学学院院BPR的的基基本本原原理理BPR典典型型案案例例：：IBM信信贷贷过过程程的的重重组组曾经经用用过过的的解解决决办办法法：：各部部门门自自动动化化处处理理：：节省省人人工工传传递递材材料料时时间间，，但但等等待待时时间间仍仍然然很很长长，，而而且且仍仍无无法法及及时时回回答答销销售售代代表表的的有有关关问问题题；；成立中央央控制台台：让各各部门办办完一道道手续后后即将任任务传给给下一部部门。结结果：能及时回回答销售售代表的的有关问问题，但但处理仍仍然长。。贷款申请请的实际际处理时时间一般般只需90分钟钟！华中科技技大学管管理学院院BPR的的基本原原理BPR典典型案例例：IBM信贷贷过程的的重组重组：中央数据库推销员通才办案员DSS华中科技技大学管管理学院院BPR的的基本原原理BPR典典型案例例：IBM信贷贷过程的的重组重组结果果：处理贷款款申请的的时间从从平均7天减少少到4个个小时，，时间减减少了90%；；处理的业业务量增增加了100倍倍；大大提高高了客户户服务水水平；大大提高了总总公司的销售售业绩华中科技大学学管理学院实施BPR给给企业带来的的收益与变化化关键指标得到到巨大改善美国福特汽车车公司北美财财会部实施BPR，人员员减少70%。IBM信贷公公司重构其信信贷过程，整整个过程的处处理时间由一一周减为4小小时，业务量量却增加100倍。柯达公司重构构其新产品开开发流程，开开发时间由70周缩短为为38周。美国CIGNA公司从1989～1993年间间实施了20个BPR项项目，结果成成本降低42%；流程程时间缩短50%；顾客客满意度提高高50%；服服务质量改善善75%。华中科技大学学管理学院实施BPR给给企业带来的的收益与变化化企业文化发生生改变BPR工程的的远景蓝图统统一了全体员员工的思想，，让员工明确确努力的方向向，自觉将自自己的行动与与BPR目标标和企业的战战略目标结合合起来；提高了员工对对企业发展方方向、企业在在市场中的地地位以及竞争争对手的认识识；增强了“顾客客第一”的意意识；改善企业内部部协作与交流流环境，加强强了团队精神神；华中科技大学学管理学院实施BPR给给企业带来的的收益与变化化企业文化发生生改变充分授权使员员工在流程运运作时能够自自己决策，从从而极大地调调动了员工的的积极性，激激发了他们的的创造力；业绩评估和制制定薪水的标标准由工作本本身转变为工工作成果；晋升的依据也也由重视工作作表现变为更更看中工作能能力。华中科技大学学管理学院实施BPR给给企业带来的的收益与变化化组织机构和组组织功能发生生变化华中科技大学学管理学院实施BPR给给企业带来的的收益与变化化企业的竞争力力大大提高企业文化氛围围发生改变关键指标得到到巨大改进组织结构和功功能大大增强强五供应链管管理—SCM一、供应链管管理——“横横向一体化””的代表二、供应链管管理与物流管管理三、合作伙伴伴选择四、物流管理理与库存控制制新策略五、供应链系系统的设计六、信息技术术在供应链管管理中的应用用七、供应链管管理环境下的的生产过程管管理策略一供应链管管理——“横横向一体化””的代表供应链供应链管理与与物流管理实施供应链管管理需要解决决的问题传统“纵向一体化化(VerticalIntegration)”管理模式的主主要弊端增加企业投资资负担承担丧失市场场时机的风险险迫使企业从事事不擅长的业业务活动在每个业务领领域都直接面面临众多竞争争对手增大企业的行行业风险“大而全”、、“小而全””的“纵向一体化”管理模式管理模式的转转变从“纵向一体体化”向“横横向一体化””转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、、小而全”向向“分散网络络化制造”转转化从“封闭式””向“开放式式”的设计、、开发与生产产转化供应链管理———“横向一一体化”的代代表供应链(SupplyChain):是在相互互关联的部门门或业务伙伴伴之间所发生生的物流、资资金流和信息息流、覆盖从从产品(或服服务)设计、、原材料采购购、制造、包包装到支付给给最终用户的的全过程。*注：国内有人人将SupplyChain翻译译为“供需链链”，国外也也有人使用Supply/DemandChain供应链供应链网链结结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制制造商、零售售商，等等供应链示例(IBM欧洲洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链管理(SupplyChainManagement):借助信信息技术(IT)和管理理技术，将供供应链上业务务伙伴的业务务流程相互集集成，从而有有效地管理从从原材料采购购、产品制造造、分销，到到交付给最终终用户的全过过程，在提高高客户满意度度的同时，降降低成本、提提高企业的效效益。供应链管理二供应链管管理与物流管管理狭义物流管理理的概念狭义物流是传传统上对物流流的理解:PhysicalDistribution主要侧重于商商品物质移动动的各项功能能，属流通领领域广义物流管理理的概念40年代美国国军方提出了了后勤管理LogisticsManagement二战后扩展为为BusinessLogistics现代物流管理理仍采用LogisticsManagement美国物流管理理协会关于物物流管理的定定义：物流是指为了了符合顾客的的必要条件，，所发生的从从生产地到销销售地的物质质、服务及信信息的流动过过程，以及为为使保管能有有效、低成本本的进行而从从事的计划、、实施和控制制行为。供应链管理的的提出促进了了物流管理的的发展物流与生产、、销售的界面面生产活动界面活动质量管理产产品品计划详细的生产计计划工工厂厂址设备管理材材料料采购能力计划作业计划工作测定与标标准界面活动市场营销顾客服务标准准促促销价格市市场研究究包装产产品组合合销售地点销销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界界面营销与物流界界面物流流企业业物流企业担负负着供应链企企业间的物料料输送及存储储工作供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业制造商供应链与传统统的供应系统统(Logistics：后勤体系系)的区别。。传统的供应应系统体系是是“从采购到到销售”，而而供应链是"从需求市场到供应市场"供应链对企业业资源管理的的影响供应链上有5种基本“流流”在流动：：物流资金流信息流增值流工作流供应链必须是是增值链供应链应是集集成系统供应链是敏捷捷制造和虚拟拟企业的先导导供应链管理物流企业与供供应链管理的的关系企业间系统顾客供应商、制造造商物流企业供应链计划系系统供应链计划需求计划制造计划库存计划基础设施计划划物流运输信息息系统运输计划配车与运输线线路计划配送和物料跟跟踪成果管理和控控制企业内系统企业资源计划划仓库管理采购计划订货处理实施供应链管管理的必要性性1998年，，美国公司在在包装、处理理、卸车分类类、再装车、、运输商品方方面花费了6700亿美美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业业为例，不必必要的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥为例例，从工厂到到超级市场，，途经一连串串各有库房的的批发商、分分销商、集运运人，居然要要走上104天。最常见的现象象：订货量在在供应链上被被逐级放大Bullwhip：逐级级放大现象订货量在供应应链上被逐级级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间ECR（有效效的用户响应应）系统的结结构图ECR系统低成本流通基础关联设施施的建设消除组织间的的隔阂协调合作共同同发展信息技术准确预测需求求及时准确传送送POS数据分分析无纸商务EDI数据库物流技术连续商品补充充自动订货系统统VMI交叉运送预先发货通知知排除人力失误误营销技术促销商品类别管理理店铺管理POS数据库组织革新协调提高效率率厂商战略联盟盟信息流商品流缩短交货期供应链管理带带来的管理理理念的转变从职能管理转转向过程管理理从产品管理转转向顾客管理理从企业间交易易性管理转向向关系性管理理从物质管理转转向信息管理理从零和竞争转转向多赢竞争争从实有资源管管理转向虚拟拟资源管理从简单的多元元化经营转向向核心竞争力力管理从封闭性研发发转向开放性性研发因此，供应链链管理不是一一种简单的运运作性管理方方法，而是一一种战略性管管理思想实施供应链管管理需要解决决的问题供应链企业间间的合作与信信任程度较低低缺乏对用户服服务的明确定定义信息系统效率率低库存控制策略略过于简单配套企业订单单完成缺乏协协调组织间的障碍碍产品/流程设设计不完整没有度量供应应链的绩效的的标准供应链不完整整供应链管理系系统运作中的的主要问题及及联系推理器合作对策决策策模型合作伙伴基础础数据处理确定合作对象象合同决策模型型订单、预测销售计划自制/外包决决策MRP车间作业管理理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)交货期品种数量数据处理模模型供应链企业业运作状况况分析与判判断原因分析与与预警例外管理规规则专家系统,知识推理放弃原有合合作伙伴例行管理规规则OK？外购、外协协件（1）委托实现决决策层运作管理层层管理层执行信息管管理层三合作伙伙伴选择合作伙伴选选择的重要要性合作伙伴选选择的评价价问题供应商作为为伙伴和作作为对手的的对比考虑因素伙伙伴对对手手供应商数量量一一个或几个个许许多多，使它们们互相争斗斗关系维持时时间长长期短短暂低价格适适度重重要主主要考虑虑因素可靠性高高可可能不高高公开程度高高低低质量确确保保供应源，，供应商认认证买买方方观点业务量大大也也许小，，供应商多多位置由由于于生产周期期与服务而而靠近非非常分散柔性比比较高比比较较低建立供应链链企业间合合作关系达达到的目标标1）对于制造商商/买主·降低成本本（降低合合同成本））·实现数量量折扣、稳稳定而有竞竞争力的价价格·提高产品品质量和降降低库存水水平·改善时间间管理·交货提前前期的缩短短和可靠性性的提高·提高面向向工艺的企企业规划·更好的产产品设计和和更快的对对产品变化化的反应速速度·强化数据据信息的获获取和管理理控制建立供应链链企业间合合作关系达达到的目标标2）对于供供应商/卖卖主·保证有稳稳定的市场场需求·对用户需需求更好的的了解/理理解·提高运作作质量·提高零部部件生产质质量·降低生产产成本·提高对买买主交货期期改变的反反应速度和和柔性·获得更高高的利润（（比非战略略合作关系系的供应商商）3）对于双双方改善相互之之间的交流流实现共同的的期望和目目标共担风险和和共享利益益共同参与产产品和工艺艺开发，实实现相互之之间的工艺艺集成、技技术和物理理集成减少外在因因素的影响响及其造成成的风险降低投机思思想和投机机几率增强矛盾冲冲突解决能能力规模效益，，订单、生生产、运输输上实现规规模效益以以降低成本本减少管理成成本提高资产利利用率建立供应链链企业间合合作关系达达到的目标标供应链企业业关系变化化与发展对变化响应应的压力战略协作传统的企业业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与与技术研发发技术与管理理创新与供应链企企业集成度度（合作紧紧密性）1960-701970-801990-战略伙伴关关系的企业业集成模式式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划合作伙伴评评价、选择择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴评评价、选择择的影响因因素优势能力组织管理能能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能能力信任度合同履约用户信誉度度信用度价值观差异异上下游伙伴伴满意度投入强度技术设备投投入强度资金投入强强度知识资源投投入强度人力资源投投入强度参与合作动动机协作能力支持环境有有效性资源动态调调配和作业业流程的重重组能力适应网上合合作的管理理协调机制制合作伙伴评评价、选择择的影响因因素合作伙伴分分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率低高低高竞争力四供应链链管理环境境下新的库库存策略供应商管理理的库存（（VMI：：VendorManagedInventory）联合库存第三方物流流技术（TPL:ThirdPartyLogistics）集成化供应应（I/S:IntegratedSupply）VMI管理理系统VMI是一一种在用户户和供应商商之间的合合作性策略略，以对双双方来说都都是最低的的成本优化化产品的可可获性，在在一个相互互同意的目目标框架下下由供应商商管理库存存，这样的的目标框架架被经常性性监督和修修正以产生生一种连续续改进的环环境。VMI管理理系统的原原则（1）合作作精神（合合作性原则则）。在实施该该策略中，，相互信任任与信息透透明是很重重要的，供供应商和用用户（零售售商）都要要有较好的的合作精神神，才能够够相互保持持较好的合合作。（2）使双双方成本最最小（互惠惠原则）。VMI不不是关于成成本如何分分配或谁来来支付的问问题，而是是关于减少少成本的问问题。通过过该策略使使双方的成成本都获得得减少。（3）框架架协议（目目标一致性性原则）。双方都明明白各自的的责任，观观念上达成成一致的目目标。如库库存放在哪哪里，什么么时候支付付，是否要要管理费，，要化费多多少等问题题都要回答答，并且体体现在框架架协议中。。（4）连续续改进原则则。使供需双双方能共享享利益和消消除浪费。。联合合库库存存管管理理联合合库库存存管管理理是是解解决决供供应应链链系系统统中中由由于于各各节节点点企企业业的的相相互互独独立立库库存存运运做做模模式式导导致致的的需需求求放放大大现现象象，，提提高高供供应应链链的的同同步步化化程程度度的的一一种种有有效效方方法法。。联合合库库存存管管理理和和供供应应商商管管理理用用户户库库存存不不同同，，它它强强调调双双方方同同时时参参与与，，共共同同制制定定库库存存计计划划，，使使供供应应链链过过程程中中的的每每个个库库存存管管理理者者（（供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商））都都从从相相互互之之间间的的协协调调性性考考虑虑，，保保持持供供应应链链相相邻邻的的两两个个节节点点之之间间的的库库存存管管理理者者对对需需求求的的预预期期保保持持一一致致，，从从而而消消除除了了需需求求变变异异放放大大现现象象。。任任何何相相邻邻节节点点需需求求的的确确定定都都是是供供需需双双方方协协调调的的结结果果，，库库存存管管理理不不再再是是各各自自为为政政的的独独立立运运作作过过程程，，而而是是变变成成供供需需连连接接的的纽纽带带和和协协调调中中心心。。集成成化化供供应应（（I/S:IntegratedSupply））模模式式多个个供供应应商商服服务务于于单单个个用用户户，，起起源源于于九九十十年年代代初初期期。。多多见见于于企企业业维维修修、、运运作作采采购购等等。。供应应商商1供应应商商2供应应商商3供应应商商4供应应商商5集成成商商（IS））用户户(企企业业)集成成供供应应商商承承担担全全部部的的物物流流计计划划、、采采购购、、储储存存、、运运送送、、管管理理等等责责任任第三三方方物物流流系系统统（（TPL））是是一一种种实实现现物物流流供供应应链链集集成成的的有有效效方方法法和和策策略略，，它它通通过过协协调调企企业业之之间间的的物物流流运运输输和和提提供供后后勤勤服服务务，，把把企企业业的的物物流流业业务务外外包包给给专专门门的的物物流流管管理理部部门门来来承承担担，，特特别别是是一一些些特特殊殊的的物物流流运运输输业业务务。。通通过过外外包包给给第第三三方方物物流流承承包包者者，，企企业业能能够够把把时时间间和和精精力力放放在在自自己己的的核核心心业业务务上上，，提提高高了了供供应应链链管管理理和和运运作作的的效效率率。。第三方方物流流系统统提供供一种种集成成运输输模式式，它它使供供应链链的小小批量量库存存补给给变得得更为为经济济。第三方方物流流系统统不但但提供供运输输服务务，还还可以以提供供其他他的服服务，，如仓仓库管管理（（联合合仓库库）等等。第三方方物流流(ThirdPartyLogistics,TPL)案例：：第三三方物物流费费用与与物流流自营营费用用对比比背景：：一家家销售售额6000万万元的的箱包包企业业工厂厂总部部位于于北京京，全全国有有九家家分公公司，，距北北京平平均距距离1200公公里。。10家城城市均均摊，，月均均50万元元销售售额。。设标标准包包装箱箱为45CM×33CM××60CM，，约0.09CBM，，15KG，每每箱30只。。平均均计价价144元元/只只，每每箱货货值0.43万万元。。每城城市每每月销销售116箱，，约11.25CBM。。计费费吨数数为34t。。设该该公司司于每每城市市有100家销销售网网点，，每个个网点点销售售116箱，，计0.5万元元／家家，约约38只只箱包包。送送货3800只/月/城，，10城市市总送送货38,000只，，全年年送货货45.6万万只。。设每每家销销售网网点布布货品品种20种种，30％％为畅畅销品品占销销量的的70％，，即6种箱箱包的的每月月的送送货量量为26只只，其其余14种种每月月送货货量为为12只，，分分3次次送完完。计计每城城市每每月送送货300次，，10城市市送货货3000次，，全年年送货货3.6万万次。。案例：：第三三方物物流费费用与与物流流自营营费用用对比比表2、、第三三方物物流与与物流流自营营费用用对照照表第三方物流费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00

仓库费用2.70

车辆油费13.20

管理费28.00

不可预见费18.00

折旧35.00

办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%五、供供应链链系统统的设设计供应链链体系系结构构