sjw从专技人员到管理骨干纲要A版课件

从“专技人员”到“管理骨干”FromTechnicalTalenttoExcellentManager问题管理研究所独家特色课程之四（A版）“专技人员”包括工程师、创意、设计、采编等专业技术人员！从“专技人员”到“管理骨干”FromTechnicalT主讲人简介主讲人简介导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”2导读引言：如何突破彼德原理制约2专技人员担任管理工作的黄金时代国家领导人来源的三个阶段企业高管来源的三个阶段管理骨干和管理精英在向专技人员召唤，但也面临着“两头空”的挑战。一头是彼德原理另一头是技术荒废专技人员也包括创意、

设计、广告等专业专技人员有些单位称为业务骨干3专技人员担任管理工作的黄金时代国家领导人来源的三个阶段专技人彼德原理原理在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的岗位。推论组织中的绝大部分工作是由尚未晋升到不胜任岗位的员工完成的。现实优秀的专技人员经常被提拔到管理岗位，但力不从心，勉强应付，出现不胜任现象。优秀内科医生>不优秀的内科主任＞不胜任的医院院长对策:技术人员如何防范彼德原理发力？4彼德原理原理对策:技术人员如何防范彼德原理发力？4导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”5导读引言：如何突破彼德原理制约5专技人员思维模式的十大问题重技术，轻市场不善于描绘愿景不善于变通不善于借题发挥不善于整合资源过分强调技术参数过分强调逻辑性过分高强精确求解简单问题复杂化孤军奋战每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明6专技人员思维模式的十大问题重技术，轻市场过分强调技术参数每一案例讨论：这一登录界面设计是否合理？7案例讨论：这一登录界面设计是否合理？7导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”8导读引言：如何突破彼德原理制约8“十步”走向管理骨干突破技术思维惯性牢记五个“不等于”追求简单而有效提高“情商”协调“周边”未知条件假定为常态让逻辑暂时为表达让路区分内外有别进行全面“公关”提高整体绩效每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明9“十步”走向管理骨干突破技术思维惯性未知条件假定为常态每一项案例:英姿带的失败与背背佳的成功英姿带与背背佳其实是技术含义和商业模式都很相似的产品，但英姿带失败了，背背佳却成功了。天津一品科技公司没有厂房、没有属于自己的销售网络，公司最初只有20多人，到最后也只有100多人，但却利用虚拟经营模式在短短两年时间内将“背背佳”做到了年销售额近3亿元，名列矫姿产品市场全国第一。天津市著名商标。品牌价值2.68亿元。详见阅读材料。10案例:英姿带的失败与背背佳的成功英姿带与背背佳其实是技术含义背背佳案例讨论英姿带创业为何会失败？背背佳创业为何会成功？2005年背背佳选用超级女生何洁做广告意味着什么？分组汇报

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补充音像11背背佳案例讨论英姿带创业为何会失败？分组汇报老师点评补充音像导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”12导读引言：如何突破彼德原理制约12小结：六个对称性转变从务实到“务虚”从单一到多元从精确到适度从细节到整体从“我”到“他”从领先到领导每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明13小结：六个对称性转变从务实到“务虚”从单一到多元从精确到适度导读引言专技人员思维模式的十大问题克服思维障碍，实现成功转型深化与聚焦：实现六个对称性转变转型必备：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”14导读引言14专技人员向管理转型中

需要学习哪些管理方法和工具？乱花渐欲迷人眼ERP，MIS，BPR，CRM，SCM，EIP…HRM，MBO，KPI，BSC，TQC，OEM…NLP，EVA…HIS？MTP？TTM？AC，KM…回归基础学经典3个维度，18般武艺15专技人员向管理转型中

需要学习哪些管理方法和工具？乱花渐欲迷系统化管理方法与工具：18般武艺四大名模专业类通用管理技能类*战略管理*人力资源管理*营销管理*运营管理*财务管理*项目管理*信息管理MIS*执行*决策*控制*沟通\协调*领导\指挥*组织*计划*人本管理管理

模式类*问题管理*目标管理*科学管理16系统化管理方法与工具：18般武艺四大名模专业类通用管理技能类核心技能理人因人而异，有效激励人管事计划与执行带团队凝聚力，战斗力如何带领和管理技术团队管人理事带团队搭班子定战略带队伍17核心技能理人管人理事带团队搭班子定战略带队伍17如何管人：因人而异，有效激励识人Perception留人Preservation选人Pick用人Placement育人Professional行为风格测试请做测试题！结果解释18如何管人：因人而异，有效激励识人留人选人用人育人行为风格测试如何理事：计划与执行力负责人19如何理事：计划与执行力负责人19安排工作练习新产品开发部张经理要派委两位部下小王、小李全权负责一个客户代表意见征询会，张经理是这样安排工作的：小王负责组织会议、小李负责记录和写报告，你们听清楚了吗？小王、小李迟疑了一下，但随后都说听清楚了。这样安排工作是否合适？如果不适合你认为应该如何安排？分组汇报

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20安排工作练习新产品开发部张经理要派委两位部下小王、小李全权负员工的执行力差异无有执行能力执行意愿愿意不愿意I猛虎有多少？是哪些人？保持他们的热情！II绵羊有多少？是哪些人？培训、安置，或淘汰！IV懒猪有多少？是哪些人？劝诫、淘汰！III睡狮有多少？是哪些人？设法让他们醒来！21员工的执行力差异无有执行能力如何管时间？22如何管时间？22如何带领和管理技术团队建立规则、秩序，明确职责破窗理论；别相信冯仑，要相信制度制定和优化SOP（标准操作流程）设立愿景，给予积极的期望护花原理；皮格马利翁效应及时鼓励、具体赞美，表扬式批评（假定队员素质高，否则护花原理不起作用，反面例子倒垃圾）分工、互补根据个性和兴趣分工，充分发挥互补发挥专业优势，避免外行领导内行转型后，继续学习专业，保持内行，让队员心服口服23如何带领和管理技术团队建立规则、秩序，明确职责23这个技术团队是外行领导内行吗？讨论：西游记四人取经团队是一个技术团队，唐僧作为领导是否属于“外行领导内行”？唐僧的团队管理有何优点？有何缺点？思考：孙悟空大闹天宫时屡战屡胜、所向披靡，但在取经路上，败在许多妖怪手下，只好请求观音菩萨出面降妖，这是为什么？分组汇报

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24这个技术团队是外行领导内行吗？讨论：分组汇报老师点评24导读引言专技人员思维模式的十大问题克服思维障碍，实现成功转型深化与聚焦：实现六个对称性转变转型必备：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”25导读引言25从“专技人员”到“十能人才”1.能做2.能说3.能写4.能销5.能省6.能盯7.能改8.能悟9.能学10.能喝周刊专题推荐

我的“十能人才”观26从“专技人员”到“十能人才”1.能做6.能盯周刊专题推更多……27更多……27问题管理：问题的分析、表达与解决（一天）从“危机管理”到“问题管理”（两天）从“专技人员”到“管理骨干”（一天）优秀管理者十八般武艺速成（三天）服务问题解决之道［服务问题管理］企业文化建设之道［企业文化问题管理］劳动合同法、劳动法规、劳动关系人力资源管理(针对HR干部和非HR干部两个版本)跨国公司人力资源管理成功经验优秀管理者识人/选人/用人/育人/留人之道绩效管理、高效沟通、团队建设、压力管理、时间管理、入职培训等（部分课程为游戏体验式课程）独家特色课程系列问题管理研究所开发的这套课程以独创性、实用性、互动性、趣味性为特色，赢得了参训单位和学员的普遍好评！问题管理研究所是最早、最专业的“问题管理”研究、培训和咨询机构，在Google、百度等多家著名搜索引擎上名列同类机构类首位。28问题管理：问题的分析、表达与解决（一天）独家特色课程系列问问题管理丛书29问题管理丛书29服务问题管理丛书服务问题管理丛书评奖与颁奖30服务问题管理丛书服务问题管理丛书评奖与颁奖30经验分享不善于挖掘（发现＋分析）问题，会让人整天瞎忙；不善于表达问题，难以得到领导的赏识；不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏。“问题管理”告诉你挖掘问题、表达问题和解决问题的诀窍。让你赢得领导的赏识、获得下属的敬重、取得同事的理解。助你职业发展、事业升级、心情舒畅！31经验分享不善于挖掘（发现＋分析）问题，会让人整天瞎忙；不善于演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！从“专技人员”到“管理骨干”FromTechnicalTalenttoExcellentManager问题管理研究所独家特色课程之四（A版）“专技人员”包括工程师、创意、设计、采编等专业技术人员！从“专技人员”到“管理骨干”FromTechnicalT主讲人简介主讲人简介导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”35导读引言：如何突破彼德原理制约2专技人员担任管理工作的黄金时代国家领导人来源的三个阶段企业高管来源的三个阶段管理骨干和管理精英在向专技人员召唤，但也面临着“两头空”的挑战。一头是彼德原理另一头是技术荒废专技人员也包括创意、

设计、广告等专业专技人员有些单位称为业务骨干36专技人员担任管理工作的黄金时代国家领导人来源的三个阶段专技人彼德原理原理在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的岗位。推论组织中的绝大部分工作是由尚未晋升到不胜任岗位的员工完成的。现实优秀的专技人员经常被提拔到管理岗位，但力不从心，勉强应付，出现不胜任现象。优秀内科医生>不优秀的内科主任＞不胜任的医院院长对策:技术人员如何防范彼德原理发力？37彼德原理原理对策:技术人员如何防范彼德原理发力？4导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”38导读引言：如何突破彼德原理制约5专技人员思维模式的十大问题重技术，轻市场不善于描绘愿景不善于变通不善于借题发挥不善于整合资源过分强调技术参数过分强调逻辑性过分高强精确求解简单问题复杂化孤军奋战每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明39专技人员思维模式的十大问题重技术，轻市场过分强调技术参数每一案例讨论：这一登录界面设计是否合理？40案例讨论：这一登录界面设计是否合理？7导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”41导读引言：如何突破彼德原理制约8“十步”走向管理骨干突破技术思维惯性牢记五个“不等于”追求简单而有效提高“情商”协调“周边”未知条件假定为常态让逻辑暂时为表达让路区分内外有别进行全面“公关”提高整体绩效每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明42“十步”走向管理骨干突破技术思维惯性未知条件假定为常态每一项案例:英姿带的失败与背背佳的成功英姿带与背背佳其实是技术含义和商业模式都很相似的产品，但英姿带失败了，背背佳却成功了。天津一品科技公司没有厂房、没有属于自己的销售网络，公司最初只有20多人，到最后也只有100多人，但却利用虚拟经营模式在短短两年时间内将“背背佳”做到了年销售额近3亿元，名列矫姿产品市场全国第一。天津市著名商标。品牌价值2.68亿元。详见阅读材料。43案例:英姿带的失败与背背佳的成功英姿带与背背佳其实是技术含义背背佳案例讨论英姿带创业为何会失败？背背佳创业为何会成功？2005年背背佳选用超级女生何洁做广告意味着什么？分组汇报

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补充音像44背背佳案例讨论英姿带创业为何会失败？分组汇报老师点评补充音像导读引言：如何突破彼德原理制约专技人员思维模式的十大问题专技人员“十步”走向管理骨干练就六脉神剑，实现成功转型转型配套：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”45导读引言：如何突破彼德原理制约12小结：六个对称性转变从务实到“务虚”从单一到多元从精确到适度从细节到整体从“我”到“他”从领先到领导每一项都会用贴切的案例、故事或游戏来说明46小结：六个对称性转变从务实到“务虚”从单一到多元从精确到适度导读引言专技人员思维模式的十大问题克服思维障碍，实现成功转型深化与聚焦：实现六个对称性转变转型必备：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”47导读引言14专技人员向管理转型中

需要学习哪些管理方法和工具？乱花渐欲迷人眼ERP，MIS，BPR，CRM，SCM，EIP…HRM，MBO，KPI，BSC，TQC，OEM…NLP，EVA…HIS？MTP？TTM？AC，KM…回归基础学经典3个维度，18般武艺48专技人员向管理转型中

需要学习哪些管理方法和工具？乱花渐欲迷系统化管理方法与工具：18般武艺四大名模专业类通用管理技能类*战略管理*人力资源管理*营销管理*运营管理*财务管理*项目管理*信息管理MIS*执行*决策*控制*沟通\协调*领导\指挥*组织*计划*人本管理管理

模式类*问题管理*目标管理*科学管理49系统化管理方法与工具：18般武艺四大名模专业类通用管理技能类核心技能理人因人而异，有效激励人管事计划与执行带团队凝聚力，战斗力如何带领和管理技术团队管人理事带团队搭班子定战略带队伍50核心技能理人管人理事带团队搭班子定战略带队伍17如何管人：因人而异，有效激励识人Perception留人Preservation选人Pick用人Placement育人Professional行为风格测试请做测试题！结果解释51如何管人：因人而异，有效激励识人留人选人用人育人行为风格测试如何理事：计划与执行力负责人52如何理事：计划与执行力负责人19安排工作练习新产品开发部张经理要派委两位部下小王、小李全权负责一个客户代表意见征询会，张经理是这样安排工作的：小王负责组织会议、小李负责记录和写报告，你们听清楚了吗？小王、小李迟疑了一下，但随后都说听清楚了。这样安排工作是否合适？如果不适合你认为应该如何安排？分组汇报

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53安排工作练习新产品开发部张经理要派委两位部下小王、小李全权负员工的执行力差异无有执行能力执行意愿愿意不愿意I猛虎有多少？是哪些人？保持他们的热情！II绵羊有多少？是哪些人？培训、安置，或淘汰！IV懒猪有多少？是哪些人？劝诫、淘汰！III睡狮有多少？是哪些人？设法让他们醒来！54员工的执行力差异无有执行能力如何管时间？55如何管时间？22如何带领和管理技术团队建立规则、秩序，明确职责破窗理论；别相信冯仑，要相信制度制定和优化SOP（标准操作流程）设立愿景，给予积极的期望护花原理；皮格马利翁效应及时鼓励、具体赞美，表扬式批评（假定队员素质高，否则护花原理不起作用，反面例子倒垃圾）分工、互补根据个性和兴趣分工，充分发挥互补发挥专业优势，避免外行领导内行转型后，继续学习专业，保持内行，让队员心服口服56如何带领和管理技术团队建立规则、秩序，明确职责23这个技术团队是外行领导内行吗？讨论：西游记四人取经团队是一个技术团队，唐僧作为领导是否属于“外行领导内行”？唐僧的团队管理有何优点？有何缺点？思考：孙悟空大闹天宫时屡战屡胜、所向披靡，但在取经路上，败在许多妖怪手下，只好请求观音菩萨出面降妖，这是为什么？分组汇报

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57这个技术团队是外行领导内行吗？讨论：分组汇报老师点评24导读引言专技人员思维模式的十大问题克服思维障碍，实现成功转型深化与聚焦：实现六个对称性转变转型必备：18般武艺与核心技能后记：从“专技人员”到“十能人才”58