433薪酬体系及考核评价体系1

薪酬体系及考核评价体系

成果报告一、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬体系改革方案薪酬体系要点薪酬模式年终获的确定岗位工资模式技能工资模式*特殊人员激励措施*股权期权设计三、位级档评定方法四、月度和年度考核考核因素设置及权重公共考核部分因素设计和评分标准岗位职责考核部分因素设计及权重效益考核部分因素设计及权重分布*销售人员的考核激励五、考核评价组织和方法六、各类人员考核模拟表一、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制，从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定基础。基本思路如下：1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。取消原有的基本工资。3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。三、薪酬体系改革方案（一）薪酬体系要点建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。（二）薪酬模式薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下：年收入=月收入之和+年终效益奖＋红利收入＋期权月收入=（岗位工资+技能工资）X月度考核系数+津贴津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+……月度考核系数=本人月度考核分♦部门平均考核分岗位工资：是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。技能工资：我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。年终效益奖：是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的经营成果而定。年终奖的确定机制如下：设公司的年度工资总额为A(工资总额另行确定)，平时月度已发工资总和为B，那么年终可分配总额为A—B,在年终可分配总额A-B中拨出10%作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为(A-B)X90%该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：(A-B)X90%B假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：SX(A-B)X90%B红利收入：是对元老级老员工或特殊人员工资外的补偿或激励。把服务年限或历史性的贡献因素折合成“分红股份”，然后按照各年的净资产利润率进行分红。但该股份只有年终分红权，没有对公司资产的剩余索取权。分红股份的分配标准如下：在公司工作年限：每年折合股份1万元；担任部门经理（厂长）：每年折合股份2万元；担任公司副总经理（副总裁）：每年折合股份3万元其他特殊贡献：由董事长把握，酌情折算股份。案例模拟：某老员工，在公司工作年限10年，其中担任部门经理6年，担任副总经理2年，那么可得分红股份28万元。若分红当年税后净资产利润率为20％，那么可得分红5.6万元。如果给员工经公司股东会同意，把分红部分留在公司，即可相应地折合成拥有剩余资产索取权的股份，即同股同权。期权激励框架方案股份期权是用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票。通常这种股票是升值的。这样做的好处是建立起企业经营者和企业的“利益共同体”，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压力和诱惑，促使经营者把心思放到企业的长期发展上来。股份期权实际上是设计了一种对企业家人力资本产权的动态定价机制，这种动态定价机制充分利用了企业经营者对未来的合理预期，把企业家的智慧、才能、警觉全都调动起来，是一种强力的激励机制。期权的享受对象主要是部分中高层管理和技术人员和部分特殊人才。期权的取得程序如下：把可享受期权的员工的年终奖的一半留存在公司，公司再配给留存奖金的同样比例的额外奖金，一起形成沉淀基金。5年后，员工再可按5年沉淀积累的基金总额，按现在的价格购买公司的股票。比如，以2002年为基数，净资产为3000万元，折合3000万股。五年后，这3000万股增值为9000万元，每股价格变成了3元，但仍以一元的价格购得一股的股票。比如，上官经理在第1年至第5年的年终奖分别为4万元，6万元，8万元，10万元，12万元，那么上官经理每年留存下来的奖金分别为2万元，3万元，4万元，6万元，8万元，再加上公司的配给，历年的沉淀基金分别为4万元，6万元，8万元，10万元，12万元。累计沉淀基金为40万元，那么上管经理可按现在的价格购买40万元的公司股票。如果5年后公司的股票增值3倍，那么上管经理的40万元沉淀基金变成了价值120万元的股票。期权的行权价为按2002年度财务结算的净资产按每股一元计算。第一次期权的执行期限为5年，即到2007年止。在此期间要使期权充分增值的途径是使公司股票上市，使得股票成10倍地增值，否则经营者的期权只能享受到净资产增值所带来的收益和每年的分红。工资总额确定机制员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。其中的联系机制如下：员工月收入=（岗位工资+技能工资）X考核系数年收入=£（月收入，工资总额）工资总额=£（经营成果）具体的工资总额确定如下：由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0,那么，从2003年开始，工资总额A为：A=A0X（1+增长系数r）增长系数r=销售额增长率乂40%+利润增长率乂60%（三）岗位工资模式根据中大科技实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。级差的确定方法：我们把各等级中档的级差设定为等差数列。假设第一级相邻二档之间的级差为｛，第二级相邻二档之间的级差为d2,……，第九级相邻二档之间的级差为d9,d1、d2、……、d9之间的公差的d,则：d2=d1+d,d3=d2+d,……d9=d8+d[1]级档岗位工资确定如下：假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0,那么a11=a0+dia12=a0+2diai3=aii+3diamn=a0+3d1+3d2++3dm1+ndm(m>2,l<n<3=[2]其中dm由公式[l]确定那么，工资初始值a0,第一级相邻二档级差d1,公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。以下我们设计了三种方案，供中大科技决策层参考。【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低假设某年的基数为：a0=780,d1=20,d=20那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为20元第二级相邻二档级差为40元第三级相邻二档级差为60元第四级相邻二档级差为80元第五级相邻二档级差为100元第六级相邻二档级差为120元第七级相邻二档级差为140元第八级相邻二档级差为160元第九级相邻二档级差为第九级相邻二档级差为180元第九级相邻二档级差为第九级相邻二档级差为180元第一级相邻二档级差为第一级相邻二档级差为30元第一级相邻二档级差为第一级相邻二档级差为30元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。（表1）【方案一】各级档岗位工资模式职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）.1800六118002820219203840320401880七1218029202232039603246011020八1262021080227803114032940四11220九1312021300233003138033480五114802158031680【方案二】月岗位收入占年收入比例中等假如某年的基数为：a0=820,d1=30,d=30那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第二级相邻二档级差为60元第三级相邻二档级差为90元第四级相邻二档级差为120元第五级相邻二档级差为150元第六级相邻二档级差为180元第七级相邻二档级差为210元第八级相邻二档级差为240元第九级相邻二档级差为270元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。（表2）【方案二】各级档岗位工资模式职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）.1850六123502880225303910327101970七129202103023130310903334011180八1358021270238203136034060四11480九1433021600246003172034870五118702202032170【方案三】月岗位收入占年收入比例较高假设某年基数为：a0=860,d1=40,d=40那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为40元第二级相邻二档级差为80元第三级相邻二档级差为120元第四级相邻二档级差为160元第五级相邻二档级差为200元第六级相邻二档级差为240元第七级相邻二档级差为280元第八级相邻二档级差为320元第九级相邻二档级差为360元这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。（二）评分法操作方案（二）评分法操作方案（二）评分法操作方案（二）评分法操作方案【方法一】评分法【方法一】评分法（表3）【方案三】各级档岗位工资模式职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）1900六1290029402314039803338011060七136602114023940312203422011340八1454021460248603158035180四11740九1554021900259003206036260五122602246032660三、岗位级档评定岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法，一种是“评分法”，另一种是“评委评价法”（一）评分法操作步骤评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。考评因素的确定要体现中大科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求。对于中大科技未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评因素中得到较多的体现。1、确定因素：以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。2、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以5—8级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作。3、分配分数。把分数按重要程度分配到各个因素上4、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。5、确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表4所示。评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。【方案1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。【方案2】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见表5。方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。

表4：评分法因素和分值因素子因素占分1级2级3级4级5级6级7级得分工作职责理念及企业文化塑造责任600102030405060员工素质提高责任600102030405060市场开拓责任600102030405060成本费用控制责任600102030405060安全保障责任600102030405060质量保障责任600102030405060生产保障责任600102030405060指导监督责任600102030405060组织协调责任600102030405060计划决策责任600202030405060事业开拓责任600152030405060工作强度精力集中程度600102030405060工作压力600102030405060工作量600102030405060工作环境600102030405060总分900

表5：记分法因素释义及评分标准因素释义参照评分标准典型岗位评分举例理念及企业文化塑造责任指对公司理念的提炼、升华、理念精神在本部门的渗透，在集团内形成共鸣以及相关企业文化建设等的责任和贡献总裁、副总裁60分，总裁助理、人力资源部经理60分，企业文化主管50分，团委书记、部门经理、子公司和分公司经理40分，首席秘书30分。员工素质提高职任指通过外部招聘、内部培养、培训、指导等途径提高员工素质的责任和贡献总裁60分，副总裁、总裁助理、人事行政部经理50分，部门经理、子公司经理40分，培训主管40分市场开拓责任对市场开发、客户满意率、新老客户的维护、市场信息的收集和开发利」用等方面的责任。总裁和营销副总裁60分，市场部经理60分，营销策划主管50分，高级企划员40分，销售代表40分，子公司、分公司经理40分。成本控制责任对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。其岗位对本身的开支有影响，对公司影响不大10分：其岗位对本身的开支有影响，且对公司影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分;其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极总裁和副总裁60分，审计部经理、财务部经理、子公司经理60分；主办会计、成本会计40分，其他部门经理40分重要的工作50分；指导监督责任主要指对下属的指导、监督责任和指导监督的难度。其工作基本上独立完成，基本上没有指导监督责任0分;其工作基本上独立完成，偶尔指导个别本部门人员10分；需指导本部门3-5简单劳动员工20分；需指导本部门6-10个简单劳动员工30分；需指导3个以上本部门复杂劳动员工40分；需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工50分；总裁60分；副总裁50分，部门经理、子公司经理40分；主管、科长、部门副职30分安全保障责任质量保障责任生产保障责任组织协调责任主要指公司内部横向及公司外有关社会关系的组织协调及对公司的影响。总裁，副总裁60分、部门经理、子公司经理50分；总裁助理，办公室主任50分计划决策责任指对集团、子公司、部门制订计划及决策的影响和贡献以及与岗位相关的计划和决策的重要程度。工作不需计划，只需按指令完成0分；其岗位只需制订本人的计划，基本不影响他人10分；其岗位只需制订本人的计划，且对他人有一定影响20分；其计划影响一个小组或部门且偶需作总裁60分；副总裁50分，市场部经理、财务经理50分，计划预算员，高级企划员40分。其他部门经理40分。

一些决策，但对公司影响较小30分；其计划影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制订整个集团的规划、计划且对集团决策影响较大50分；事业开拓责任对集团总体长期发展、项目开发、技术创新、市场开拓、人力资源开发、捕捉发展机遇、管理创新等方面的责任和贡献度。其岗位对事业开拓基本无影响0分；其岗位对事业开拓常提供一些信息10-20分；其岗位对事业开拓常提供一些重要信息，且对公司发展有较大影响30分；工作上常需要创新，直接执行事业开拓职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业发展开拓的主要责任50分总裁、副总裁60分，市场部经理50分，企划专员，总裁助理、子公司经理、融资主管50分，其他部门经理、项目主管30-40分精力集中程度工作是否需集中精力。工作时注意力分散对工作影响不大10分；工作时需集中精力，但不是很紧张20分；工作时需全神贯注，但工作弹性大30分；工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-60分。工作压力指工作的复杂程度及其岗位对他人和公司的影响而造成的工作压力。工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0分；工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错20分；工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分；工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-60分。工作量工作量小，工作时间内显得很空闲0分；工作量较小，工作时间内比较宽松10分；工作量适中，工作时间棣紧张20分；

工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分；工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分；工作量很大，经常加班，很少有体息日50-60分。工作环境主要指工作地点及工作需要去的地点的工作环境。工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0分；工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分；工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分；工作环境差，常需去环境差的地方30分。工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-60分。（三）等级划分每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表（表6）表6等级分数幅度表等级分数幅度等级分数幅度一级100分以下六级501分一600分二级101分一200分七级601分一700分三级201分一300分八级701分一800分四级301分一400分九级801分--900分五级401分一500分（四）档位评定及调整若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前30分内得1档，在中间的30分内得2档，在后段的后40分内得3档，比如评定分为526分，则该岗位为六级1档，评定分为680分，则该岗位为七级3档。处在1档的岗位在一年中有3次季考核在优等（90分--100分），则可自动地调到2档。相似地，2档即调到3档。处在3档的员工必须满一年才有可能调到上一级的1档。级档调整：级档调整工作每年进行1次，调整对象为具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有可能向上调整档位。在各级的3档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的1档。“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表6）：

表6各岗位级档分数幅度参照表职级档位岗位工资（元）职级档位岗位工资（元）.10-30六1501-530231-602531-560361-1003561-6001101-130七1601-6302131-1602631-6603161-2003661-7001201-230八1701-7302231-2602731-7603261-3003761-800四1301-330九1801-8302331-3602831-8603361-4003861-900五1401-4302431-4603461-500【方法二】评委评价法该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理各主要部门经理、主要子公司总裁等组成，成员以7－9人为宜，但应该是单数。但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位设计等还不完善，故目前推行方法一尚有难度，故我们建议先采用方法二，待条件成熟后再推行方法一。一般地，不同岗位的职级对应如下：总裁：九级副总裁、总会计师、总工程师：八级总裁助理：七－八级部门经理：六－七级部门副职：五－六级秘书、主管、科长：五－六级会计、工程师：五－七级计算机管理人员：四－六级高级企划人员：五－七级销售人员二－五级普通管理人员二－五级文秘、文员：二－四级后勤服务人员、工人：一－三级职级与岗位对应表（见表7）表7、岗位与职级对应表987654321副总裁、总裁助理，部门经理、子、分公司经理首席秘书主管、科长、子分公司中层、部门副职秘书、财会人员事务性管理人员1技术人员技术性工人、文员等后勤服务员、普通工人销售

人员

业务

员岗位职级评价程序四、技能工资等级评定1、因素设定及评分标准岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。对技能工资，我们设计了10个等级，对每个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表7所示。

表7：技能工资等级评分标准因素评分标准得分知识水平（主要指学历）高中和中专10分；大专20分；本科30分；硕士50分；博士80分。（其中北大、清华、复旦、浙大、人大、上海交大、西安交大、南京大学等一流大学加30分，其他全国重点大学加20分，省级重点大学加10分；）（以上学历五大生评分为相应全日制学历的80%）综合素质本科院校校级主要学生干部加30分，系级主要学生干部加20分，班级主要学生干部加10分；获得校级优秀学生干部和校级三好学生，二等以上奖学金加30分，获得院、系级优秀学生干部和院、系级三好学生，二等以上奖学金加20分。（以上加分标准专科院校在同样的项目上降低50%）.以上加分依据需有正规的证明文件与岗位技能相关的专业技术职称。无任何职称0分；员级职称或被评聘为相应职称10分；初级职称或被评聘为相应职称20分；中级职称或被评聘为相应职称40分；副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分；正高级职称或被评聘为相应职称80分与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验），以年数为标准，与岗位无关的工作经验3年抵一年。无任何经验（1年以内）0分；相关经验1-2年10分；相关经验2-4年20分相关经验4-6年30分；相关经验6-8年40分相关经验8年以上50分2、等级划分以上技能分评定最高为300分，把以上技能分划分为十级，每级范围为30分。各级分数分布如下：

技能等级分数范围技能等级分数范围110—306151—180231—607181—210361—908211—240491—1209241—2705121—15010271—3003、技能工资标准等级对应技能分技能工资标准（元）每增加一分工资含量（元）.10—3050—1505二31—60186—3606三61—90427—6307四91—120728—9608五121—1501089—13509六151—1801510—180010七181—2101991—231011八211—2402532—284012九241—2703133—351013十271—3003794—420014模拟：某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一直担任系学生会副主席，即他的技能分为100分，那么，他的技能工资为800元。而且按以上岗位工资模式的【方案2】，其岗位级档评定为三级2档，岗位工资为780元，即其月工资大致为1580元。当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。五、月度和年度考核确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日常工作。考核的时间跨度要根据考核的目的，因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。从考核对象上分为管理人员、生产性人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、子（分）公司经理等。月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。以下我们提供二种考核方法：【考核方法一】精细复杂方案此方案为体现中大科技未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下：7、考核因素及权重在考核因素设计上要体现作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为100分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益

考核为主。这三大部分的考核因素在管理类(包括技术类)人员、营销类人员和经营人员的权重分布如下：公共考核部分岗位职责考核部分效益考核部分管理人员30%70%0营销人员15%15%70%经营人员15%25%60%2、公共考核部分因素设计和评分标准公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取向及对职业经理人的要求，选择的因素如下表(表8)所示：表8：公共考核部分因素选择因素选择释义(1)思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。(2)观念更新是否不断更新观念，并推动观念更新(3)市场意识面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上作好准备(4)工作方法是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法(5)团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法(6)学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力。(7)系统思考能力是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置

（8）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（9）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（10）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度工作是投入还是顺从或应付（11）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副总裁（总经理或副总经理）、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。以100分考核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重分布如下表（表9）所示：表9：各级人员考核因素与权重因素权重总裁、副总裁、总裁助理部门经理主管秘书工程师职员技工工人思想境界2015151515101010观念更新1510101010553市场意识108556553工作方法1010101010554团队合作精神581010101055学习态度和进取心58101010151515系统思考能力1085107500指导和培养下属的态度和能力1010558000言行举止581088152020工作态度和表现551088152020遵守制度性551088151520我们把各级人员在各项因素的考核上设定A、B、C、D、E五个等级，A级得该项分的100%,B级得分90%,C级得分80%,D级得分70%,E级得分60%。3、岗位职责考核部分因素设计及权重（1）岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把100分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为A、B、C、D、E五个等级，A等得该项考核分的100%,B等得90%,C等得80%,D等得70%,£等得60%。（2）以产业发展科科长为例，岗位考核分的权重分配及考核结果模拟如下（表10）：表10岗位职责考核模拟被考核人姓名：岗位：产业发展科科长考核因素（岗位职责）考核分权重分布考核等级考核分根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会10B9为公司未来发展储备项目，建立项目库15B13.5负责项目建议书的撰写和项目可行性研究20C16负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政j15策B13.5包装项目，配合资本营运处开展项目融资工作15C12负责对公司拟投资项目的审查10B9负责管理好本处的下属，培养下属的工作能力15A15总得分884、效益考核部分因素设计及权重分布效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准进行考核。假若我们采用百分制考核，设定的考核指标为t1、t2、……tn,每个指标的考核基准为T1、T2、……Tn、。每个指标的分值r1、r2、……rn、。那么，若经营者某一指标的实绩为ti，则该项指标的得分为ti/TiJi。该经营者的效益考核总得分为：P^/EZ/j……+tn/Tn.rn=£ti/Ti.ri效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核,然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅对经营部门（或经营性子公司、分公司）考核，经营部门（或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员A、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计如下：营业收入利润完成额净资产利润率总资产报酬率成本费用利润率每元工资利润率以上效益考核的前提是被考核部门(公司)是独立核算，且具有这样的财务数据。以年度考核为例,对某经营者的效益考核模拟如下(表11)：表11：年度效益考核模拟考核指标ti考核基准「实绩分值ri实得考核分营业收入2000万1800万3027利润300万330万3033净资产利润率20%22%1011总资产报酬率12%12%1010成本费用利润率40%48%1012每元工资创利润3元3.6元1012总得分105B、对制造部门，效益考核方法如下：(1)指标及权重设计：制造部门(工厂)效益考核的指标为产值C(30%)、制成率Z(20%)、退货率T(20%)、生产费用F(30%)。若设定的考核值为C0、Z0、T0、F0,而该四项指标的实绩分别

为c、z、t、f，那么，效益考核分为c/C0x30%+z/Z0x20%+(1-t)/(1-T0)x20+F0/fx30%(2)制造部门效益考核表表12：制造部门年度效益考核模拟表考核指标ti考核基准「实绩分值ri实得考核分产值(万元)2000万1800万3027制成率95%96%2020.2退货率3%2%2020.2生产费用120011503031.3总得分98.7C、销售人员效益考核(1)销售人员效益考核指标和权重设计：销售额x(30%)、回款率h(25%)、销售费用f(25%)、老客户巩固率l(10%)、新客户开发率k(10%)。(2)若以上指标考核基准分别为X0、H0、F0、L0、K0,实绩分别为X、H、F、L、K,那么，效益考核分为：X/X0x30%+H/H0x25%+F0/Fx25%+L/L0x10%+K/K0x10%5、销售人员考核和激励设计对于未来发展来说，销售人员显得尤其重要，而对销售人员的激励和考核评价也具有特殊性，故在此单独突出这类人员的激励和考核评价。销售人员的激励应以与效益指标挂钩的收入分配机制为主。首先，把销售人员按评分法，经综合考评确定其岗位级档，确定其岗位工资，再结合月度和年度考核确定其实得月岗位收入和年收入。在级档评定中，销售人员根据其岗位性质，在风险控制责任、成本费用控制责任、事业开拓责任、实践经验、岗位技能、交流能力、创新能力、解决问题能力、口头表达能力、工作压力等因素可能得分较高，因此，比起普通职员、技工和工人等，其岗位级档可能较高，因此，岗位工资也可能比普通职员和工人高。但更大的激励来自与销售业绩挂钩的考核。对销售人员的考核同样分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，这三部分考核的占分比例分别为15%、15%、70%。我们把销售人员的公共考核因素的考核分权重分布设定为与技工一样。而岗位职责设计销售人员具有共同特点,其岗位职责设计如下：（1）不断开拓市场，努力开发新客户，占分20。（2）认真做好销售通路管理，做好经销商和终端客户工作，占分20分。（3）主动向销售部门反馈从市场得来的信息，占分15分。（4）对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象，占分15分。（5）做好客户和竞争对手档案，并及时将有关信息反馈给有关部门，占分15分。（6）不断学习并掌握推销技巧，提高销售水平，并将自己的经验和决窍与同事共享，占分15分。销售人员效益考核指标设计和考核方法如下：①业务额A,占分30分，设考核基准为A0,该项得分为a=A0/AX30②回款比例（B=回款/业务额），占分25分。设定考核基准为B0（=90%）,则该项得分为b=B/B0X25③老客户巩固率（C=100%-老客户走失占所有客户的比例），占分15分。该项得分为c=15XC④新客户开发率D=新客户/所有客户，占分15分。设考核基准为D0,则该项得分d=D/D0X15⑤费用控制率⑴=费用/业务额），占分25分。设考核其准为E0,则该项得分为e=E/E0X20效益考核总得分为R=a+b+c+d+e总考核分为T=PX15%+QX15%+RX70%由于销售人员效益考核分有可能远高于100分，故其总考核分T也可能远高于100分，故其实得月工资可能远高于其岗位工资，这就是对销售人员主要激励的地方。在考核销售人员年度效益时，以上的考核指标A、A0，B、B0，D、D0，E、E0都设定为年度的，而年度公共考核分为各季度公共考核分之平均，年度岗位考核分为各季度岗位考核分之平均，这样就可得出年度考核分T销售人员全年实得工资=全年达标基准工资X本人年度总考核分/全体销售人员年度考核平均分全年达标基准工资=（销售额基准X40%+回款基准X60%）X5%－费用超标部分对销售人员这样的激励和考核模式既可以激励销售人员追求效益业绩，又可以激励其提高综合素质，有利于卓越大公司功能的培育。5、（考核方案一）各类人员考核模拟各类人员考核模型在时间上分月度和年度二类，在岗位类别上分为管理类（包括生产类、技术型和销售类）和经营类二大类。而管理类人员按上所述又分为总裁和副总裁、部门经理……等8类。各类人员考核模型举例见表13、表14、表15、表16、表17、表18。表表14：管理部门经理考核模型表表14：管理部门经理考核模型表表13：管理类人员考核模型被考核人姓名：岗位类别：岗位：公共考核考核因素分值考核等级得分ABCDE思想境界观念更新市场意识工作方法团队协作精神学习态度和进取心系统思考能力指导和培养下属的态度和能力言行举止工作态度和表现遵守制度性公共考核部分总得分岗位职责考核（1）（2）（3）（4）岗位职责考核部分总得分总考核分=公共考核部分总得分义30%+岗位职责考核部分总得分义70%

被考核人姓名：岗位类别：部门经理岗位：公共考核考核因素分值考核等级得分ABCDE思想境界15观念更新10市场意识8工作方法10团队协作精神8学习态度和进取心8系统思考能力8指导和培养下属的态度和能力15言行举止8工作态度和表现5遵守制度性5公共考核部分总得分岗位职责考核（1）（2）（3）（4）岗位职责考核部分总得分总考核分=公共考核部分总得分义30%+岗位职责考核部分总得分义70%表15：独立核算经营单位考核模型（年度）被考核人姓名：岗位类别：岗位：考核因素分值考核等级得分公共考核部分1、思想境界2、观念更新公共考核部分总得分P岗位职责考核部分AB岗位职责考核部分总得分Q业绩考核部分营业收入（营销额）利润净资产利润率总资产报酬率成本费用利润率每元工资创利润业绩考核部分总得分R总考核分T=Px15%+QX25%+RX60%表表17：销售人员考核模型表表17：销售人员考核模型表表16：市场部经理考核模型被考核人姓名：岗位类别：岗位：公共考核考核因素分值考核等级得分思想境界15ABCDE观念更新10市场意识8工作方法10团队协作精神8学习态度和进取心8系统思考能力8指导和培养下属的态度和能力15言行举止8工作态度和表现