职位、薪酬、绩效培训课件

辽宁汽贸股份有限公司项目培训

2005年1月职位、薪酬、绩效培训课件职位说明目标设定职位评估绩效考核薪酬政策人力资源开发人力资源管理模型人力资源开发人力资源管理模型目录岗位管理岗位评估薪酬体系绩效管理目录岗位管理岗位管理岗位管理岗位——组织的最小组成单位

机构角色架构职责范围部门/单位岗位岗位岗位岗位——组织的最小组成单位

机构角色架构职责范围部门/单位岗岗位设置各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合…...有机的工作关系岗位设置各层次岗位的角色澄清…...有机的工作关系任职者角度管理者角度岗位的含义对管理者的要求：以人为本；对员工的要求：具备领导的视角。任职者角度管理者角度岗位的含义对管理者的要求：以人为本；将岗位与战略和组织的设计联系在一起市场环境/公司决策/政策与我的关系?真不错！！...但并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响?将岗位与战略和组织的设计联系在一起市场环境/公司决策/政策与职务分析与人力资源管理的关系图职务分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用职务分析与人力资源管理的关系图职务分析开发与绩效评估薪酬设计公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意绩效薪酬更新战略政策组织结构竞争绩效考核岗位说明

有效成功固定

浮动角色公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意绩效薪酬更任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

例：对培训主管的不同理解任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

例：对培人力资源管理的基本工具

岗位说明

责任分配

责任说明

目标确定

绩效考核

岗位评估

薪酬结构

岗位要求

员工形象

}机构}培训晋升}奖励招聘}绩效管理人力资源管理的基本工具

岗位说明}机构}培训}奖励}绩效管资源步骤达到由主管上级或通过访谈书写岗位说明保证管理层与任职者的认可和接受分析，审核沟通以控制质量组织结构的设置组织结构图职责分配上级的意见清晰的岗位说明管理层与员工一致的理解员工的认同改善职责的交叉和间隙岗位说明

我们做什么和如何达到效果资源步骤达到由主管上级或通过访谈书写岗位说明保证管理层与任职岗位说明书

定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片职位描述的典型职位选择原则:职能相似工种相近覆盖全面独立单列描述采取面谈沟通方式：---任职人---职位的直接主管---描述编写员对职位的描述而不是对人的描述岗位说明书定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形岗位说明书内容(1)

日期机构

部门

岗位名称

任职者

批准主管

主管名称

批准岗位说明书内容(1)

日期岗位说明书内容（2）

目的(岗位目标,限制和存在的理由)

达到的结果

市场份额利润

销售数量

素质限制条件政策

原理准则日常监督做什么组织指导推荐计划操作活动目标?

限制?岗位存在的理由?为了做什么在岗位说明书内容（2）

目的(岗位目标,限制和存在的理由)

为最大限度地利用销售资源增加销售额,提高市场产品形象,限制范围在指定的销售区域内,公司政策指引下,岗位存在理由计划销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。岗位目的之写法示例:(重要客户销售经理)设这岗位的目的你本人岗位存在的目的是什么？限制范围岗位存在理由岗位目的之写法示例:(重要客户销售岗位说明书内容(3)

直属员工人事权限雇佣/解雇无建议决定

薪酬/业绩评估无建议决定晋升/降级无建议决定内部调动Transfer无建议决定(只适用管理人员)下属人数

:

下属类别管理人员专业人员其他

岗位说明书内容(3)

(只适用管理人员)教育经验特别知识技能岗位说明书内容(4)

最低要求

岗位说明书内容(4)

最低要求 任职者 岗位名称 日期

责任范围名称优先排列目标，做什么

影响级别全部部分衡量标准数量质量成本时间反应岗位说明书

任职者 岗位名称 日期责任范围影响级别衡量标准任务结果级别

1.

动词做什么为了结果2.职责的级别或层次3.衡量的标准澄清责任范围

为什么(目的)?

为了介绍产品和获得销售作什么(活动)?辨别、接触和拜访准客户任务1.动词做什么为量度的例子

成本时间数量素质人的反应量度的例子

成本衡量标准准确数据比率价值程度一般说明客观性主观性衡量标准客观性主观性注意事项

分析岗位而不是分析个人

重视岗位的现状

最近的将来原则

澄清任职者和主管的角色

双方同意

注意事项

分析岗位而不是分析个人职位说明书的管理《职位说明书》具有劳动合同文本附件的同等法律效力。三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。编制《职位说明书》管理制度。职位说明书的管理岗位评估岗位评估岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系浮动奖金绩效表現岗位基本工资基于职位评估的职位体系岗位基于能力评估的评估体系岗位基本工资能力工资

薪酬管理理念岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系$级别体系岗位标准工资对个人能力的评估对岗位自身价值的评估人力资源三条管理的道路对个人业绩的评估机构领导部门领导下一层员工$级别体系岗位标准工资对个人能力的评估对岗位自身价值的评估不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1IPE3.04因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影响Innovation创新Communication沟通Knowledge知识IPE3.04因素InnovationCommuni10纬度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

10纬度

InnovationComplexityComm104刻度

EachDimensionhasadifferentsetofDegrees

每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

104刻度

EachDimensionhasadi11510130102601057011,206点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth11510130102601057011,206点Cont

48职位级别总点数范围职位级别 48职位级别总点数范围职位级别JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++运用国际岗位评估体系评估从上至下遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系审核岗位职责说明书£建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值JobDescriptionFactor1Factor因素３：创新Specificrequirementsofthepositiontoidentifyandmakeimprovementstoprocedures,services,orproductsaswellastodevelopnewideas,methods,techniques,servicesandproducts.职位关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品的特定的要求

Bymeasuring通过衡量:Innovation创新性Complexity复杂性因素３：创新Specificrequirementsof创新性DefinedRealignwithDefinedCheck核查OriginalModifiedModify修改OriginalImprovedImprove改进FromabstractideaToanewdirectionCreate创造／概念化New&Unprecedented-totakeaquantumleapBreakthrough突破创新性DefinedRealignwithDefined何种程度的创新？6.

Breakthrough突破-majornewadvances–revolutionary

主要的革新5. Create创新 -newtechniques,methods-evolutionary

新技术,方法的改革---------------------------------------------------------------------4. Improve改进 -significantimprovement重大的改进3. Modify修改 -day-to-daymodifications日常的修改---------------------------------------------------------------------2. Check核查 -minimalchange极小的变化1. Follow跟从 -nochange没有变化何种程度的创新？6.Breakthrough突破-确定创新INNOVATION创新Follow跟从Improve改进Create/Conceptualize创造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科学/技术重大突破Modify修改Check核查确定创新INNOVATIONFollowImproveCre何种程度的复杂性4. Multi-dimensional多维的 –needtolookatallbusinessaspectstoderivesatisfactorysolution

需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案3. Complex复杂的 –needtoanalyzebroadrangeofissuesinmanyareas

需要在许多方面做广泛的分析2. Difficult困难的 –needtoinvestigateandanalyze

需要调查和分析1. Defined明确的 –noinvestigationrequired不要求调查分析何种程度的复杂性4. Multi-dimensional多维确定复杂性Difficult困难的Defined明确的COMPLEXITY复杂性Multi-Dimensional多维的Complex复杂的Eitheroperational,financialorhumaneasilyunderstood可能是操作方面,财务或人力方面之一-容易了解Eitheroperational,financialorhumanNoteasilyunderstood可能是操作方面,财务或人力方面之一-不容易了解Anytwoofthreedimensionsi.e.Operational,FinancialandHuman三个方面中的任意两个例:运作,财务和人力资源Allthreedimensions-Operational,FinancialandHuman所有三个方面例:运作,财务和人力资源确定复杂性DifficultDefinedCOMPLEXITAnalyzecomplexissuesandimproveoradaptmethodsandtechniques分析複雜的事情，改善或更新方法和技術或者,简单地从定义中选择123456Difficult困难的Defined明确的COMPLEXITY复杂性Multi-Dimensional多维的Complex复杂的INNOVATION创新Follow跟从Improve改进Create/Conceptualize创造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科学/技术重大突破Modify修改Check核查Analyzecomplexissuesandimp职位评估总结SampleEvaluation评估示例Impact影响: 177Communication沟通: 50Innovation创新: 50Knowledge知识: 105PointsScore: 382So,whatdothesepointsmean?这些点数意味着什么?职位评估总结SampleEvaluation评估示例So,

职位评估转换表

职位评估转换表

意义一：清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2意义一：清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-意义二：职位和任职者比较意义二：职位和任职者比较意义三：提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级InternalGrading标准工资ReferenceSalary应得的报酬

Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading标准工资随公司等级变化而变化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly意义三：提升和结果V290公司等级标准工资应得的报酬薪酬体系薪酬体系具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理薪酬设计具有激励作用的管理手段目标管理绩效管理薪酬设计岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系浮动奖金绩效表現岗位基本工资基于职位评估的职位体系岗位基于能力评估的评估体系岗位基本工资能力工资

薪酬管理理念岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊人员薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标调查经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估企业支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期、长期奖励福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系KPIS确立考核指标值把KPIS与报酬联系起沟通确定报酬支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善奖励业绩、能力和技能导向和基础经理人员薪酬设计（例）薪酬体系薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖某公司薪酬方案的目标对内公平性对外竞争性体现个人业绩符合企业支付能力管理者容易操作符合法规便于员工理解这样的薪酬体系是如何为战略服务的？公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则某公司薪酬方案的目标对内公平性这样的薪酬体系是如何为战略服务制定薪酬策略需要考虑的因素企业目标整体市场的增长销售收入的增加利润率的提高产量的提高成本的控制市场的关键因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先企业和组织市场法则数据的质量有多少市场数据是可以使用的制定薪酬策略需要考虑的因素企业目标制定薪酬策略需要考虑的因素（续）薪资支付基本薪资：频率薪资涨浮的依据生活成本经验增长绩效提高市场调整绩效工资盈利性-公司、部门、地区团队-分为不同功能区块个人-单个员工的工作目标团队/个人-混合目标其它：招聘、挽留、项目的阶段性/完成情况制定薪酬策略需要考虑的因素（续）薪资支付薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬设计－术语解释

级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差年度固定现金年度总现金年度基本现金：职位一年内可固定得到的基本现金，包括岗位的工资。年度总现金：职位一年内得到的所有现金，包括固定现金，所有现金津贴和浮动奖金（与业绩相关的部分）薪酬设计－术语解释

级别上限收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，绩效管理绩效管理关于绩效，我们将讨论下列内容

为什么进行绩效管理/绩效管理的福利关于绩效管理的观点和方法如何使用平衡积分卡确定绩效管理指标

目标是如何设定的 绩效管理过程中的职责分配

关于绩效，我们将讨论下列内容 一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为

何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管理的价值

有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益

对企业的短期利益

认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为

鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作改进经理与员工的关系

除去顾虑对企业和员工的长期利益企业和员工共同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向薪酬晋升发展导向战略沟通经营导向绩效改进绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向控制导向的绩效管理——简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差控制导向的绩效管理——简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩效管理——对偶比较同简单比较法张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——结果使用—发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者——上级、同事、经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程职位销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入40传统绩效评估和科学绩效管理的对比从以前的绩效评估绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进

行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大到今天的绩效管理绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险传统绩效评估和科学绩效管理的对比从以前的绩效评估绩效=对反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程评估奖励$反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的绩效管理的主要步骤－计划

反馈计划评估奖励$原则上，所有员工都要求设定周期性的绩效管理、发展计划。目标设定是什么?-管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤-管理人员和经理事先确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间；-员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划；-经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排；-管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。绩效管理的主要步骤－计划

反馈计划评估奖励$原则上，所有绩效管理的主要步骤－反馈反馈计划评估奖励$什么是绩效反馈?-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行；-这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度；-非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。绩效管理的主要步骤－反馈反馈计划评估奖励$什么是绩效反馈绩效管理的主要步骤－评估反馈计划评估奖励$什么是绩效评估?-当管理人员和员工需要讨论：员工对比于工作成绩和职位要求时，该员工的业绩和能力时，一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤-管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标；-管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩；-在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标；-管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈；-评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标；-员工应该利用绩效评估的机会与自己地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍；-员工和管理都应该在完成的绩效评估表格上签字绩效管理的主要步骤－评估反馈计划评估奖励$什么是绩效评估绩效管理的主要步骤－奖励反馈计划评估奖励$什么是绩效奖励?-员工的奖励和员工绩效结合起来；步骤-经理根据员工绩效评估的结果决定员工的奖金，员工须在自己的奖金安排上签字同意；-部门经理向公司人力资源部汇总各部门员工的绩效考核结果；-人力资源部根据绩效考核结果编制公司员工绩效奖金表，送综合部经理和主管领导审核-综合部根据领导审核的绩效奖金表发放员工奖金薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。绩效管理的主要步骤－奖励反馈计划评估奖励$什么是绩效奖励远景战略Tosucceedfinancially,howshouldweappeartostakeholders?财务指标

Toachieveourvisionandsatisfystakeholders,howshouldweappeartocustomers?客户指标Toachievevisionhowmustwesustaininnovation,learningandimprovement?创新和学习指标内部流程指标Tosatisfycustomersandstakeholders,atwhatbusinessprocessesmustweexcel?平衡积分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具远景战略Tosucceedfinancially,ho是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来提供能监督公司战略计划的成就通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程为改善人员、系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点平衡积分卡的好处操作性计划预算员工目标每月工作汇报奖励战略计划持续性的最佳实践参考BalancedScorecard平衡积分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面超前指标的重要性：监狱的故事是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具整合点平衡积分卡远景确定公司将向那里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做得更好平衡积分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标远景确定公司将向那里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户发展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡积分卡应该包括以下从战略到可操作性目标，从计划到评估的全过程业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键确定战略建立平衡积分卡确定实施计划分解至团队和个人高层管理人员讨论业务单元讨论和工作组讨论人力资源/财务/计划工作组经理和员工工作组建立平衡积分卡的典型步骤确定战略建立平衡积分卡确定实施计划分解至团队和个人高层管理人举例－一间公司的平衡积分卡（CauseandEffectRelationship）项目管理能力财务预算能力团队合作能力客户需求分析项目管理流程客户服务质量客户服务速度客户满意度客户增长销售额回款率SAMPLE举例－一间公司的平衡积分卡（CauseandEff目标的基本原则-SMART原则在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试Specific具体的Measurable可衡量的Aligned整合的Realistic现实的Timed有时间性的目标的基本原则-SMART原则Specific具体的个人绩效目标的三个来源目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责业务计划那些可以为公司的业务计划增值的关键指标业务实际那些在工作中需要改善的领域个人绩效目标的三个来源目标职位说明书职位说明书中那些对客户、人力资源部在绩效管理中的责任我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传递者绩效管理并不完全都是我的责任人力资源部在绩效管理中的责任我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理人员在绩效管理过程中的职责

管理人员应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢结果绩效顾问绩效辅导绩效建议管理人员在绩效管理过程中的职责

管理人员应该扮演积极角色，与反馈计划评估奖励$管理人员在绩效管理过程中的职责同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划为员工提供正式和非正式的绩效反馈评估员工绩效，进行员工绩效面谈根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额反馈计划评估奖励$管理人员在绩效管理过程中的职责同下属员工一谢谢大家！谢谢大家！辽宁汽贸股份有限公司项目培训

2005年1月职位、薪酬、绩效培训课件职位说明目标设定职位评估绩效考核薪酬政策人力资源开发人力资源管理模型人力资源开发人力资源管理模型目录岗位管理岗位评估薪酬体系绩效管理目录岗位管理岗位管理岗位管理岗位——组织的最小组成单位

机构角色架构职责范围部门/单位岗位岗位岗位岗位——组织的最小组成单位

机构角色架构职责范围部门/单位岗岗位设置各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合…...有机的工作关系岗位设置各层次岗位的角色澄清…...有机的工作关系任职者角度管理者角度岗位的含义对管理者的要求：以人为本；对员工的要求：具备领导的视角。任职者角度管理者角度岗位的含义对管理者的要求：以人为本；将岗位与战略和组织的设计联系在一起市场环境/公司决策/政策与我的关系?真不错！！...但并不理解自己的行为能对公司产生哪些影响?将岗位与战略和组织的设计联系在一起市场环境/公司决策/政策与职务分析与人力资源管理的关系图职务分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用职务分析与人力资源管理的关系图职务分析开发与绩效评估薪酬设计公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意绩效薪酬更新战略政策组织结构竞争绩效考核岗位说明

有效成功固定

浮动角色公司的要求沟通承诺激励个人的理解完成的任务双方同意绩效薪酬更任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

例：对培训主管的不同理解任职者角度管理者角度岗位说明书的效果：一致的认同

例：对培人力资源管理的基本工具

岗位说明

责任分配

责任说明

目标确定

绩效考核

岗位评估

薪酬结构

岗位要求

员工形象

}机构}培训晋升}奖励招聘}绩效管理人力资源管理的基本工具

岗位说明}机构}培训}奖励}绩效管资源步骤达到由主管上级或通过访谈书写岗位说明保证管理层与任职者的认可和接受分析，审核沟通以控制质量组织结构的设置组织结构图职责分配上级的意见清晰的岗位说明管理层与员工一致的理解员工的认同改善职责的交叉和间隙岗位说明

我们做什么和如何达到效果资源步骤达到由主管上级或通过访谈书写岗位说明保证管理层与任职岗位说明书

定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片职位描述的典型职位选择原则:职能相似工种相近覆盖全面独立单列描述采取面谈沟通方式：---任职人---职位的直接主管---描述编写员对职位的描述而不是对人的描述岗位说明书定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形岗位说明书内容(1)

日期机构

部门

岗位名称

任职者

批准主管

主管名称

批准岗位说明书内容(1)

日期岗位说明书内容（2）

目的(岗位目标,限制和存在的理由)

达到的结果

市场份额利润

销售数量

素质限制条件政策

原理准则日常监督做什么组织指导推荐计划操作活动目标?

限制?岗位存在的理由?为了做什么在岗位说明书内容（2）

目的(岗位目标,限制和存在的理由)

为最大限度地利用销售资源增加销售额,提高市场产品形象,限制范围在指定的销售区域内,公司政策指引下,岗位存在理由计划销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。岗位目的之写法示例:(重要客户销售经理)设这岗位的目的你本人岗位存在的目的是什么？限制范围岗位存在理由岗位目的之写法示例:(重要客户销售岗位说明书内容(3)

直属员工人事权限雇佣/解雇无建议决定

薪酬/业绩评估无建议决定晋升/降级无建议决定内部调动Transfer无建议决定(只适用管理人员)下属人数

:

下属类别管理人员专业人员其他

岗位说明书内容(3)

(只适用管理人员)教育经验特别知识技能岗位说明书内容(4)

最低要求

岗位说明书内容(4)

最低要求 任职者 岗位名称 日期

责任范围名称优先排列目标，做什么

影响级别全部部分衡量标准数量质量成本时间反应岗位说明书

任职者 岗位名称 日期责任范围影响级别衡量标准任务结果级别

1.

动词做什么为了结果2.职责的级别或层次3.衡量的标准澄清责任范围

为什么(目的)?

为了介绍产品和获得销售作什么(活动)?辨别、接触和拜访准客户任务1.动词做什么为量度的例子

成本时间数量素质人的反应量度的例子

成本衡量标准准确数据比率价值程度一般说明客观性主观性衡量标准客观性主观性注意事项

分析岗位而不是分析个人

重视岗位的现状

最近的将来原则

澄清任职者和主管的角色

双方同意

注意事项

分析岗位而不是分析个人职位说明书的管理《职位说明书》具有劳动合同文本附件的同等法律效力。三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。编制《职位说明书》管理制度。职位说明书的管理岗位评估岗位评估岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系浮动奖金绩效表現岗位基本工资基于职位评估的职位体系岗位基于能力评估的评估体系岗位基本工资能力工资

薪酬管理理念岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系$级别体系岗位标准工资对个人能力的评估对岗位自身价值的评估人力资源三条管理的道路对个人业绩的评估机构领导部门领导下一层员工$级别体系岗位标准工资对个人能力的评估对岗位自身价值的评估不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2不清晰的职位等级

LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1IPE3.04因素InnovationCommunicationKnowledgeImpactImpact影响Innovation创新Communication沟通Knowledge知识IPE3.04因素InnovationCommuni10纬度

InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

10纬度

InnovationComplexityComm104刻度

EachDimensionhasadifferentsetofDegrees

每个维度有不同的刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

104刻度

EachDimensionhasadi11510130102601057011,206点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth11510130102601057011,206点Cont

48职位级别总点数范围职位级别 48职位级别总点数范围职位级别JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++运用国际岗位评估体系评估从上至下遵循从上至下的评估原则对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系审核岗位职责说明书£建立相应的岗位工资结构 -分析市场工资 -分析内部工资体系职位评估工作流程计算出各岗位的评估分值JobDescriptionFactor1Factor因素３：创新Specificrequirementsofthepositiontoidentifyandmakeimprovementstoprocedures,services,orproductsaswellastodevelopnewideas,methods,techniques,servicesandproducts.职位关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品的特定的要求

Bymeasuring通过衡量:Innovation创新性Complexity复杂性因素３：创新Specificrequirementsof创新性DefinedRealignwithDefinedCheck核查OriginalModifiedModify修改OriginalImprovedImprove改进FromabstractideaToanewdirectionCreate创造／概念化New&Unprecedented-totakeaquantumleapBreakthrough突破创新性DefinedRealignwithDefined何种程度的创新？6.

Breakthrough突破-majornewadvances–revolutionary

主要的革新5. Create创新 -newtechniques,methods-evolutionary

新技术,方法的改革---------------------------------------------------------------------4. Improve改进 -significantimprovement重大的改进3. Modify修改 -day-to-daymodifications日常的修改---------------------------------------------------------------------2. Check核查 -minimalchange极小的变化1. Follow跟从 -nochange没有变化何种程度的创新？6.Breakthrough突破-确定创新INNOVATION创新Follow跟从Improve改进Create/Conceptualize创造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科学/技术重大突破Modify修改Check核查确定创新INNOVATIONFollowImproveCre何种程度的复杂性4. Multi-dimensional多维的 –needtolookatallbusinessaspectstoderivesatisfactorysolution

需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案3. Complex复杂的 –needtoanalyzebroadrangeofissuesinmanyareas

需要在许多方面做广泛的分析2. Difficult困难的 –needtoinvestigateandanalyze

需要调查和分析1. Defined明确的 –noinvestigationrequired不要求调查分析何种程度的复杂性4. Multi-dimensional多维确定复杂性Difficult困难的Defined明确的COMPLEXITY复杂性Multi-Dimensional多维的Complex复杂的Eitheroperational,financialorhumaneasilyunderstood可能是操作方面,财务或人力方面之一-容易了解Eitheroperational,financialorhumanNoteasilyunderstood可能是操作方面,财务或人力方面之一-不容易了解Anytwoofthreedimensionsi.e.Operational,FinancialandHuman三个方面中的任意两个例:运作,财务和人力资源Allthreedimensions-Operational,FinancialandHuman所有三个方面例:运作,财务和人力资源确定复杂性DifficultDefinedCOMPLEXITAnalyzecomplexissuesandimproveoradaptmethodsandtechniques分析複雜的事情，改善或更新方法和技術或者,简单地从定义中选择123456Difficult困难的Defined明确的COMPLEXITY复杂性Multi-Dimensional多维的Complex复杂的INNOVATION创新Follow跟从Improve改进Create/Conceptualize创造/概念化Scientific/TechnicalBreakthrough科学/技术重大突破Modify修改Check核查Analyzecomplexissuesandimp职位评估总结SampleEvaluation评估示例Impact影响: 177Communication沟通: 50Innovation创新: 50Knowledge知识: 105PointsScore: 382So,whatdothesepointsmean?这些点数意味着什么?职位评估总结SampleEvaluation评估示例So,

职位评估转换表

职位评估转换表

意义一：清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2意义一：清晰的职位等级

L-1LL-1L-2L-2L-3L-意义二：职位和任职者比较意义二：职位和任职者比较意义三：提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级InternalGrading标准工资ReferenceSalary应得的报酬

Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading标准工资随公司等级变化而变化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly意义三：提升和结果V290公司等级标准工资应得的报酬薪酬体系薪酬体系具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理薪酬设计具有激励作用的管理手段目标管理绩效管理薪酬设计岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系浮动奖金绩效表現岗位基本工资基于职位评估的职位体系岗位基于能力评估的评估体系岗位基本工资能力工资

薪酬管理理念岗位基本工资胜职能力能力工资基于工作目标的设定与绩效评估体系薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖金基本薪酬特殊人员薪酬安排薪酬调查职位评估确定收入结构个人奖励计划组织奖励计划团队奖励计划法定福利管理企业年金管理补充医疗保险销售人员经理人员的薪酬计划专业技术人员薪酬水平薪酬结构考核与薪酬薪酬计划的实施与管理明确战略目标调查经理人员的市场价格经理人员的职位价值评估企业支付能力经理人员的绩效工资奖金：短期、长期奖励福利理解企业战略和经营目标确立考核指标体系KPIS确立考核指标值把KPIS与报酬联系起沟通确定报酬支付方式：年薪还是别的？文件试行调整与完善奖励业绩、能力和技能导向和基础经理人员薪酬设计（例）薪酬体系薪酬体系拆分结构三大板块薪酬与战略薪酬体系一个特殊问题福利奖某公司薪酬方案的目标对内公平性对外竞争性体现个人业绩符合企业支付能力管理者容易操作符合法规便于员工理解这样的薪酬体系是如何为战略服务的？公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则某公司薪酬方案的目标对内公平性这样的薪酬体系是如何为战略服务制定薪酬策略需要考虑的因素企业目标整体市场的增长销售收入的增加利润率的提高产量的提高成本的控制市场的关键因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先企业和组织市场法则数据的质量有多少市场数据是可以使用的制定薪酬策略需要考虑的因素企业目标制定薪酬策略需要考虑的因素（续）薪资支付基本薪资：频率薪资涨浮的依据生活成本经验增长绩效提高市场调整绩效工资盈利性-公司、部门、地区团队-分为不同功能区块个人-单个员工的工作目标团队/个人-混合目标其它：招聘、挽留、项目的阶段性/完成情况制定薪酬策略需要考虑的因素（续）薪资支付薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬设计－术语解释

级别上限级别中位点级别下限级别幅度中位点级差年度固定现金年度总现金年度基本现金：职位一年内可固定得到的基本现金，包括岗位的工资。年度总现金：职位一年内得到的所有现金，包括固定现金，所有现金津贴和浮动奖金（与业绩相关的部分）薪酬设计－术语解释

级别上限收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，绩效管理绩效管理关于绩效，我们将讨论下列内容

为什么进行绩效管理/绩效管理的福利关于绩效管理的观点和方法如何使用平衡积分卡确定绩效管理指标

目标是如何设定的 绩效管理过程中的职责分配

关于绩效，我们将讨论下列内容 一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为

何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管理的价值

有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益

对企业的短期利益

认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为

鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作改进经理与员工的关系

除去顾虑对企业和员工的长期利益企业和员工共同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向薪酬晋升发展导向战略沟通经营导向绩效改进绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向控制导向的绩效管理——简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差控制导向的绩效管理——简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五11－0赵六麻子111－控制导向的绩效管理——对偶比较同简单比较法张三李四王五赵六麻子张三－000李四1－00王五发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——结果使用—发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者——上级、同事、下属、客户……是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者——上级、同事、经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程职位销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入40传统绩效评估和科学绩效管理的对比从以前的绩效评估绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进

行运作行政活动人力资源承担更多责任以年度方式发生从上到下对薪酬的影响不大到今天的绩效管理绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合相对独立于其它人力资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程直线经理承担更多责任持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险传统绩效评估和科学绩效管理的对比从以前的绩效评估绩效=对反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程评估奖励$反馈计划绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的绩效管理的主要步骤－计划

反馈计划评估奖励$原则上，所有员工都要求设定周期性的绩效管理、发展计划。目标设定是什么?-管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤-管理人员和经理事先确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间；-员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划；-经理和员工应该共同讨论并双方同意对员工的培训和发展需求以及监督的安排；-管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。绩效管理的主要步骤－计划

反馈计划评估奖励$原则上，所有绩效管理的主要步骤－反馈反馈计划评估奖励$什么是绩效反馈?-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行；-这样的辅导应