达诚绩效考核管理推广精要课件

达诚绩效考核推广精要主讲人：蒋春伟主讲人：蒋春伟1第一部分达诚绩效方案精要内容课中要掌握的主要内容：1、总则——2要求各岗位知道制定绩效考核必须参照核心原则，绩效考试实施步骤及实施绩效考核意义（给企业和员工带来的利益）。2、绩效管理的组织形式——3要求各部门各岗位知道绩效考核组织架构的具体分工及考核时间节点要求。3、绩效考核指标体系——6要求各岗位知道考核表中的考核类别分配内容，重点介绍加减指标的定义和加减分的上线要求。第一部分达诚绩效方案精要内容24、绩效管理实施——7

要求各岗位知道每期考核时间内要做哪些绩效工作，同时要求知道指标类别分配权重范围及单项指标不得超过权重最高范围，指标量设置不易要求数量多。5、考核结果的计算和应用——9

要求各岗位知道考核得分计算方式、得分对应系数、考核得分有什么利弊等；另要求考核者给出的得分要注意整体得分分配比例要求、理解得分核算方式。6、绩效管理制度的修订——12

要求各岗位知道“绩效考核制度”是通过那些人评议产生的，绩效制度修订时通过那些条件下评定修订及执行的。4、绩效管理实施——737、考核结果的申诉——12

要求各岗位知道绩效得分及绩效参照依据如与考核者存在争议时，可以进行绩效考核申诉。要求考核者理解被考核者的申诉权利，并必须在多久时间内处理。8、绩效管理资料的使用与保存——13要求各岗位知道，所有考核数据资料是可以查询的；另要求考核者评审资料要进行有效期限内保存，今后查阅时需要在哪里查询，办什么手续7、考核结果的申诉——124第二部分指标制作技巧与注意事项1、指标制作技巧——

要求考核者知道绩效指标的来源、公司指标设定、部门指标的设定，岗位指标的设定基本技巧。2、辅导练习——依据不同部门的情况列举案列，掌握部门岗位指标建设，绩效指标换算等。第二部分指标制作5企业管理的杀手锏——绩效考核管理企业管理的杀手锏——6企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理企业管理=人力资源管理7研发靠的技术，经营靠的定位；管理靠的团队，团队靠的绩效。没有学习力,就没有竞争力!研发靠的技术，经营靠的定位；没有学习力,8三个层面：战略层面、经营层面、作业层面三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效三个维度：业绩、能力、态度企业团队管理靠什么？三个层面：战略层面、经营层面、作业层面企业团队管理靠什么？9?什么绩效管理？?什么绩效管理？10目的：1、考核员工工作绩效2、建立有效的绩效考核制度、程序和方法3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。4、促进和完善绩效考核制度5、企业整体工作绩效的改善和提升绩效管理的目的和作用目的：绩效管理的目的和作用111、绩效改进。2、员工培训3、激励4、人事调整5、薪酬调整6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何7、员工之间的绩效比较绩效管理的作用——对企业而言1、绩效改进。绩效管理的作用——121、帮助属下建立职业工作关系2、借以阐述主管对下属的期望3、了解下属对其职责、目标任务的看法4、取得下属对主管、餐厅的看法和建议5、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策的机会6、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划绩效管理的作用——对主管而言1、帮助属下建立职业工作关系绩效管理的作用——131、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上级的赏识3、获得说明困难和解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行情况5、了解自己在企业的发展前程6、在对自己有影响工作评估中获得参与感绩效管理的作用——对员工个人而言1、加深了解自己的职责和目标绩效管理的作用——14考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克15小结您想要达诚发展吗？你想要绩效管理推动达诚上市吗？相信达诚能成功对吗？绩效管理现在就推行是吗？小结16绩效考核方案建设绩效考核方案建设17绩效管理系统四个职能：

1、高层管理者职责；2、人力资源部职责；3、部门主管职责；4、员工职责。绩效管理系统四个职能：18企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。2、人力资源部：根据企业战略目标制定的绩效考核方案、设计绩效指标、设计考核量表、审核考核结果。3、直线部门经理（主管）：传达企业战略、进行部门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、19绩效管理6个原则：公开性原则：沟通原则：客观性原则：反馈原则：时效性原则：责任自律原则：绩效管理6个原则：20绩效计划绩效管理与实施绩效考核信息收集与反馈绩效结果应用绩效面谈与沟通绩效计划绩效管理与实施绩效考核信息收集与反馈绩效结果应用绩效21CDPAPDCAPDAC绩效计划企业绩效部门绩效管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通绩效计划企业绩效部门绩效管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通个人绩效个人绩效CDPAPDCAPDAC绩效计划企部管理实施管理考核信息反馈22考核周期1、月度考核：每月7-14日直属领导依据事先制定的考核表中指标对下属进行上月度工作进行直线考核或间接考核。每月1-7日直属领导依据本月工作重点确定下属考核指标。2、年度考核:每年1-2月汇总员工上年度月绩效考核成绩的平均分。考核周期1、月度考核：23考核指标设计要求1、考核表中指标应在6-12个。2、指标权重以5%权重为换算基数。3、单项指标不得超过40%，不低于5%。4、指标分配：关键业绩指标70-80%，关键事件（项目目标）30-40%。考核指标设计要求1、考核表中指标应在6-12个。24考核得分换算公式

考核范围权重考核范围权重总经理个人绩效得分80%公司关键指标绩效（或董事长直接给予的打分）20%各部门负责人所在部门完成业绩情况80%公司总经理、总监20%各部门人员个人业绩完成情况80%所在部门负责人20%总经理绩效得分=（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+所在公司董事长绩效考核得分*20%。中层管理人员及总监绩效考核得分=（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+所在公司绩效考核得分（总监或总经理）*20%。普通员工月度绩效考核得分＝（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+部门负责人当月绩效考核得分*20%。考核得分换算公式

考核范围权重考核范围权重总经理个人绩效得25考核结果面谈及申诉要求1、直属领导评分与考核者自评分数差距5分或以上的，直属领导要给予绩效面谈。2、被考核者对直属领导评分有异议的，可向隔级领导申诉。3、人力资源部对绩效考核成绩有异议的进行抽查提报。考核结果面谈及申诉要求1、直属领导评分与考核者自评分数差距526考核评级及浮动工资换算系数

考核分数得分≥100100>得分≥9595>得分≥9090>得分≥80得分<80等级S级（卓越）A级（优秀）B级（良好）C级（合格）D级（需改进）考核等级S级（卓越）A级（优秀）B级（良好）C级（合格）D级（需改进）绩效工资系数1.21.110.90.8考核评级及浮动工资换算系数

考核分数得分≥100100>得分27考核结果控制要求考核结果所占的比例必须符合正态为卓越10%优秀10%良好60%合格10%差10%考核结果控制要求考核结果所占的比例必须符合正态为28考核结果运用月度考核结果应用于员工工作岗位的调整1、员工晋升：1年内有9个A及以上且没有C及以下的员工，将其列入职位晋升候选人名单，并进行综合评议，最后做出职位晋升决策；2、工作调岗：一年内累计六个月度为D级(需改进)的员工，调整其岗位，调整岗位1-3个月仍无法符合公司要求的员工，公司依法解除劳动合同；3、辞退：累计9个月度为D级(需改进)的员工，公司依法4、4、解除劳动合同，对于一年内累计9个月度为C（合格）及以下的人员，由绩效管理领导小组根据各部门及员工的业绩表现，按公司人数5%左右的比例进行淘汰，公司依法解除劳动合同。4、经过绩效管理领导小组合议，有权对综合表现不佳或有特殊问题或无法满足企业发展要求的人员，解除劳动合同。考核结果运用月度考核结果应用于员工工作岗位的调整29考核结果运用

年度综合考核结果应用于员工工资薪档的调整1、年度综合考核达到S级的员工在本人所在工资薪级中晋升四档；2、年度综合考核连续两年达到A级的员工在本人所在工资薪级中晋升四档；3、年度综合考核达到B级的员工薪级保持不变；年度综合考核连续两年达到C级的员工在本人所在工资薪级中降低一档；4、年度综合考核达到D级的员工在本人所在工资薪级中降低一档。考核结果运用年度综合考核结果应用于员工工资薪档的调整30达诚考核指标建设达诚考核指标建设31考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩32绩效管理考核办法上级考核同级考核下级考核自我考核客户考核供应商考核目标管理法/360度绩效管理考核办法上级考核目标管理法/360度33考核办法：3种12类1、行为导向型主观考核办法排列法选择排列法成对比较法强制分布法2、行为导向型客观考核办法关键事件法行为锚定法行为观察法加权选择量表法考核办法：3种12类1、行为导向型主观考核办法343、结果导向型考核办法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法现代考核工具：KPI考核法、360度考核法、平衡计分卡、EVA考核法等3、结果导向型考核办法现代考核工具：35达诚考核指标类别考核指标指标衡量的内容1、关键业绩指标（KPI）评价各岗位员工关键工作成果完成情况2、工作任务指标工作任务作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点3、例外指标针对考核期出现的重大例外事项，由公司统一制定相应的扣分和加分标准，作为补充考核达诚考核指标类别考核指标指标衡量的内容1、关36设定指标的原则：

能量化的量化不能量化的细化设定指标的原则：37量化考核步聚：1、选择考核项目；2、计算方式来源；3、界定项目内涵；4、确定目标（确定指标）5、权重分配；6、评分规则；7、数据来源；8、确定考核周期。量化考核步聚：1、选择考核项目；38平衡积分卡平衡积分卡39平衡积分卡平衡积分卡40平衡积分卡平衡积分卡41平衡积分卡平衡积分卡42平衡积分卡平衡积分卡43平衡积分卡平衡积分卡44公司KPI指标落地公司KPI指标落地45公司KPI指标落地公司KPI指标落地46员工KPI指标落地员工KPI指标落地47员工KPI指标落地员工KPI指标落地48员工KPI指标落地员工KPI指标落地49员工KPI指标落地员工KPI指标落地50员工KPI指标落地员工KPI指标落地51员工KPI指标落地员工KPI指标落地52目标分解目标分解53评分方法评分方法54考核官注意事项考核官注意事项55生产操作绩效：1、生产操作建议班组团队绩效为主而个人绩效为辅。？？？？生产操作绩效：1、生产操作建议班组团队绩效为主而个人绩效为辅56绩效考核标准：1、非管理者（技术工程师）试用期员工可主观考核为主；2、试用期过后才评定为合格（突出者例外）；3、半年之后才能评定良好的员工（突出者例外）；4、一年之后评定优秀员工（突出者例外）；5、考核排名在前三名才能评定卓越员工。？？？？绩效考核标准：1、非管理者（技术工程师）试用期员工可主观考核57谢谢合作谢谢合作58演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！59达诚绩效考核推广精要主讲人：蒋春伟主讲人：蒋春伟60第一部分达诚绩效方案精要内容课中要掌握的主要内容：1、总则——2要求各岗位知道制定绩效考核必须参照核心原则，绩效考试实施步骤及实施绩效考核意义（给企业和员工带来的利益）。2、绩效管理的组织形式——3要求各部门各岗位知道绩效考核组织架构的具体分工及考核时间节点要求。3、绩效考核指标体系——6要求各岗位知道考核表中的考核类别分配内容，重点介绍加减指标的定义和加减分的上线要求。第一部分达诚绩效方案精要内容614、绩效管理实施——7

要求各岗位知道每期考核时间内要做哪些绩效工作，同时要求知道指标类别分配权重范围及单项指标不得超过权重最高范围，指标量设置不易要求数量多。5、考核结果的计算和应用——9

要求各岗位知道考核得分计算方式、得分对应系数、考核得分有什么利弊等；另要求考核者给出的得分要注意整体得分分配比例要求、理解得分核算方式。6、绩效管理制度的修订——12

要求各岗位知道“绩效考核制度”是通过那些人评议产生的，绩效制度修订时通过那些条件下评定修订及执行的。4、绩效管理实施——7627、考核结果的申诉——12

要求各岗位知道绩效得分及绩效参照依据如与考核者存在争议时，可以进行绩效考核申诉。要求考核者理解被考核者的申诉权利，并必须在多久时间内处理。8、绩效管理资料的使用与保存——13要求各岗位知道，所有考核数据资料是可以查询的；另要求考核者评审资料要进行有效期限内保存，今后查阅时需要在哪里查询，办什么手续7、考核结果的申诉——1263第二部分指标制作技巧与注意事项1、指标制作技巧——

要求考核者知道绩效指标的来源、公司指标设定、部门指标的设定，岗位指标的设定基本技巧。2、辅导练习——依据不同部门的情况列举案列，掌握部门岗位指标建设，绩效指标换算等。第二部分指标制作64企业管理的杀手锏——绩效考核管理企业管理的杀手锏——65企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理企业管理=人力资源管理66研发靠的技术，经营靠的定位；管理靠的团队，团队靠的绩效。没有学习力,就没有竞争力!研发靠的技术，经营靠的定位；没有学习力,67三个层面：战略层面、经营层面、作业层面三级绩效：公司绩效、部门绩效、员工绩效三个维度：业绩、能力、态度企业团队管理靠什么？三个层面：战略层面、经营层面、作业层面企业团队管理靠什么？68?什么绩效管理？?什么绩效管理？69目的：1、考核员工工作绩效2、建立有效的绩效考核制度、程序和方法3、促进企业全体员工尤其是管理者对绩效考核的认同、理解，操作熟练。4、促进和完善绩效考核制度5、企业整体工作绩效的改善和提升绩效管理的目的和作用目的：绩效管理的目的和作用701、绩效改进。2、员工培训3、激励4、人事调整5、薪酬调整6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何7、员工之间的绩效比较绩效管理的作用——对企业而言1、绩效改进。绩效管理的作用——711、帮助属下建立职业工作关系2、借以阐述主管对下属的期望3、了解下属对其职责、目标任务的看法4、取得下属对主管、餐厅的看法和建议5、提供主管向下属解释薪酬管理等人事决策的机会6、共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划绩效管理的作用——对主管而言1、帮助属下建立职业工作关系绩效管理的作用——721、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上级的赏识3、获得说明困难和解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行情况5、了解自己在企业的发展前程6、在对自己有影响工作评估中获得参与感绩效管理的作用——对员工个人而言1、加深了解自己的职责和目标绩效管理的作用——73考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克74小结您想要达诚发展吗？你想要绩效管理推动达诚上市吗？相信达诚能成功对吗？绩效管理现在就推行是吗？小结75绩效考核方案建设绩效考核方案建设76绩效管理系统四个职能：

1、高层管理者职责；2、人力资源部职责；3、部门主管职责；4、员工职责。绩效管理系统四个职能：77企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、战略目标。2、人力资源部：根据企业战略目标制定的绩效考核方案、设计绩效指标、设计考核量表、审核考核结果。3、直线部门经理（主管）：传达企业战略、进行部门目标分解、任务分工、工作检查督导、收集绩效收据、给本部门人员打分、考核、面谈、工作指导。4、员工：明确企业战略、明确自已岗位目标，明确自已工作任务和标准要求。企业人员在绩效管理中角色定位1、总经理：制定企业使命、远景、78绩效管理6个原则：公开性原则：沟通原则：客观性原则：反馈原则：时效性原则：责任自律原则：绩效管理6个原则：79绩效计划绩效管理与实施绩效考核信息收集与反馈绩效结果应用绩效面谈与沟通绩效计划绩效管理与实施绩效考核信息收集与反馈绩效结果应用绩效80CDPAPDCAPDAC绩效计划企业绩效部门绩效管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通绩效计划企业绩效部门绩效管理实施管理考核信息反馈结果应用面谈沟通个人绩效个人绩效CDPAPDCAPDAC绩效计划企部管理实施管理考核信息反馈81考核周期1、月度考核：每月7-14日直属领导依据事先制定的考核表中指标对下属进行上月度工作进行直线考核或间接考核。每月1-7日直属领导依据本月工作重点确定下属考核指标。2、年度考核:每年1-2月汇总员工上年度月绩效考核成绩的平均分。考核周期1、月度考核：82考核指标设计要求1、考核表中指标应在6-12个。2、指标权重以5%权重为换算基数。3、单项指标不得超过40%，不低于5%。4、指标分配：关键业绩指标70-80%，关键事件（项目目标）30-40%。考核指标设计要求1、考核表中指标应在6-12个。83考核得分换算公式

考核范围权重考核范围权重总经理个人绩效得分80%公司关键指标绩效（或董事长直接给予的打分）20%各部门负责人所在部门完成业绩情况80%公司总经理、总监20%各部门人员个人业绩完成情况80%所在部门负责人20%总经理绩效得分=（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+所在公司董事长绩效考核得分*20%。中层管理人员及总监绩效考核得分=（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+所在公司绩效考核得分（总监或总经理）*20%。普通员工月度绩效考核得分＝（关键业绩指标评分×权重+工作任务指标评分×权重）*80%+部门负责人当月绩效考核得分*20%。考核得分换算公式

考核范围权重考核范围权重总经理个人绩效得84考核结果面谈及申诉要求1、直属领导评分与考核者自评分数差距5分或以上的，直属领导要给予绩效面谈。2、被考核者对直属领导评分有异议的，可向隔级领导申诉。3、人力资源部对绩效考核成绩有异议的进行抽查提报。考核结果面谈及申诉要求1、直属领导评分与考核者自评分数差距585考核评级及浮动工资换算系数

考核分数得分≥100100>得分≥9595>得分≥9090>得分≥80得分<80等级S级（卓越）A级（优秀）B级（良好）C级（合格）D级（需改进）考核等级S级（卓越）A级（优秀）B级（良好）C级（合格）D级（需改进）绩效工资系数1.21.110.90.8考核评级及浮动工资换算系数

考核分数得分≥100100>得分86考核结果控制要求考核结果所占的比例必须符合正态为卓越10%优秀10%良好60%合格10%差10%考核结果控制要求考核结果所占的比例必须符合正态为87考核结果运用月度考核结果应用于员工工作岗位的调整1、员工晋升：1年内有9个A及以上且没有C及以下的员工，将其列入职位晋升候选人名单，并进行综合评议，最后做出职位晋升决策；2、工作调岗：一年内累计六个月度为D级(需改进)的员工，调整其岗位，调整岗位1-3个月仍无法符合公司要求的员工，公司依法解除劳动合同；3、辞退：累计9个月度为D级(需改进)的员工，公司依法4、4、解除劳动合同，对于一年内累计9个月度为C（合格）及以下的人员，由绩效管理领导小组根据各部门及员工的业绩表现，按公司人数5%左右的比例进行淘汰，公司依法解除劳动合同。4、经过绩效管理领导小组合议，有权对综合表现不佳或有特殊问题或无法满足企业发展要求的人员，解除劳动合同。考核结果运用月度考核结果应用于员工工作岗位的调整88考核结果运用

年度综合考核结果应用于员工工资薪档的调整1、年度综合考核达到S级的员工在本人所在工资薪级中晋升四档；2、年度综合考核连续两年达到A级的员工在本人所在工资薪级中晋升四档；3、年度综合考核达到B级的员工薪级保持不变；年度综合考核连续两年达到C级的员工在本人所在工资薪级中降低一档；4、年度综合考核达到D级的员工在本人所在工资薪级中降低一档。考核结果运用年度综合考核结果应用于员工工资薪档的调整89达诚考核指标建设达诚考核指标建设90考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩考核的维度态度、能力、业绩能力+态度=业绩91绩效管理考核办法上级考核同级考核下级考核自我考核客户考核供应商考核目标管理法/360度绩效管理考核办法上级考核目标管理法/360度92考核办法：3种12类1、行为导向型主观考核办法排列法选择排列法成对比较法强制分布法2、行为导向型客观考核办法关键事件法行为锚定法行为观察法加权选择量表法考核办法：3种12类1、行为导向型主观考核办法933、结果导向型考核办法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法现代考核工具：KPI考核法、360度考核法、平衡计分卡、EVA考核法等3、结果导向型考核办法现代考核工具：94达诚考核指标类别考核指标指标衡量的内容1、关键业绩指标（KPI）评价各岗位员工关键工作成果完成情况2、工作任务指标工作任务作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点3、例外指标针对考核期出现的重大例外事项，由公司统一制定相应的扣分和加分