人力资源测评的理论与实务讲义课件

人力资源测评概论（一）王忠军华中师范大学心理学院人力资源测评概论（一）王忠军课程说明参考教材龙立荣主编：《人员测评的理论与技术》，武汉大学出版社，2009课堂教学：共12周实验教学：共6周时间：10-12月的单周二3、4节第7周、第9周、第11周、第13周、第15周、第17周地点：田家炳9楼心理学实验教学中心考试形式：考察课总评成绩=考勤10作业10实验30课程设计50%课程说明参考教材一、人力资源测评的理论基础二、测评什么：测评要素的确定三、如何测评：测评的技术四、测评规范：如何提高测评的质量一、人力资源测评的理论基础一、人员测评的理论基础一、人员测评的理论基础回顾：需要解决几个关键问题人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理回顾：需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人的需求与工作报酬招聘选拔面临的挑战伯乐常有，千里马不常有工作表现与面试表现判若两人录用的人员“水土不服”人员流失过快招聘成本过高招聘选拔面临的挑战伯乐常有，千里马不常有错误选才的代价影响组织绩效影响组织形象影响员工士气使竞争对手获利使应聘者前途受影响浪费大量招聘选拔成本错误选才的代价影响组织绩效人员测评看重人的共同性还是差异性？人是共同性和差异性的统一体相似的地方是属性的构成不同的地方是活动的特点和表现水平如果人的差异性小于共同性，则人力资源管理的难度就会下降，重心将集中在激励人而非选拔人人员测评更加看重人的差异性人员测评看重人的共同性还是差异性？人是共同性和差异性的统一人的心理结构与测评认知活动：感觉、知觉、记忆、想像、思维情绪和情感活动动机体系：需要、兴趣、动机、价值观能力特点：知识技能、智力、创造力、特殊能力人格体系：对自己、他人、工作、集体、社会、国家的态度和行为风格情绪智力：认识自己和他人的情绪，控制自己和他人的情绪图

心理活动及其结构示意图理论上，人的行为规律有一个总体数据库，但由于时间和成本的限制，很难全面的观察和了解，这时就借助于我们能够观察到的行为、活动、事件，来推断一个人的总体行为规律。由于这种推断有偏差，因此，如何选择测试点、观察点、行为样本，成为制约测评准确性的重要因素。人的心理结构与测评认知活动：感觉、知觉、记忆、想像、思维情什么是人力资源测评？测评测量+评价测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的特征。评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似、等级的判断。什么是人力资源测评？测评测量+评价测评基本原理人的心理素质特征：差异性相对稳定性可测性人员测评是客观的、间接的和相对的测量科学的测评是基于统计规律之上的测评基本原理人的心理素质特征：个人可以用来换取工作的属性生理层次◆年龄/性别/外表/身高/体重◆身体机能/身体健康状况/等等工作心理层次1：能干什么◆能力特点（知识技能/经验/智力/智慧/情绪智力/特殊能力/创造力）◆人格（性格特点+气质特点）心理层次2：想干什么◆需求特点（成就/权力/亲和）◆兴趣特点（物质操作/科研/艺术/社会/经济/日常事务）◆价值观（追求经济/理论/权力/艺术/宗教/社会价值）社会层次◆社会文化、社会关系、地域关系、家庭经济状况◆社会经历、教育背景个人可以用来换取工作的属性生理层次工作心理层次1：能干什么择业与招聘的模型：中西方比较个人找工作或事，组织的工作或事找人，由于两者各自利益最大化的考虑，在不同的立场，行为的方式不同。地区组织职业或岗位图

择业与招聘的模型示意图社会自我择业心理自我生理自我招聘择业与招聘的模型：中西方比较个人找工作或事，组织的工作或事工作找人的假设工作由一定的程序和活动构成，并不是所有的人都能够胜任事情的差异越大，对人的属性要求的差异也就越大组织挑选员工的标准：要能够胜任工作；要能持续地为组织创造价值理想的结果：组织选择合适的人到合适的岗位；个人从事适合自己的工作然而受组织价值观和个人价值观的影响，经常出现人事不匹配，因此需要测评“测评的功能就是去掉个人的伪装，恢复每个人真实的自我”工作找人的假设工作由一定的程序和活动构成，并不是所有的人都人员配置的优劣标准社会角度每个人发挥自己的最大潜力，获得较高的工作满意度，更注重客观标准。组织角度用最小的成本获得最大的收益，更看重客观标准，即是否能够完成组织的目标，为组织创造价值。个人角度职业生涯成功，主观标准和客观标准并重。人员配置的优劣标准社会角度人事匹配的数量一个人是否有最佳的岗位或职业？最佳的岗位是否是唯一的？如何找到最佳的？个人与岗位或职业的匹配是一种区间关系，即职业岗位之间本身有一些重叠，只要人们进入了这个区域，都能够适合。数据观念物人财务机械销售文秘服务医学社会科学科学家工程师声望人事匹配的数量一个人是否有最佳的岗位或职业？最佳的岗位是否人事匹配的结果高配：指能力高于岗位的配置适配：是能力与岗位刚好配合，是组织追求的，但对于个人的长期发展来说，可能不利低配：则是能力低于岗位的要求绝配：就是个人刚好就适应所需要的工作或任务，比如姚明打篮球的中锋，刘翔跑110米栏。是人力资源开发的终极追求，但很难实现。岗位的价值越重要，准确用人也就越关键。不能保证最佳，但可以努力追求最合适人事匹配的结果高配：指能力高于岗位的配置人力资源测评的学科基础心理学心理测验、能力、气质、性格研究社会学测量方法、民意测验统计学数据与结果处理行政学职务、职能的分析、分类管理学测评的目标、制定分析和评定指标人力资源测评的学科基础心理学二、测评什么：测评要素的确定二、测评什么：测评要素的确定测评要素的确定理论推演法：德能勤绩模型经验法：工作分析法经验法：胜任素质模型其他方法测评要素的确定理论推演法：德能勤绩模型理论推演法好处根据岗位或职业的属性，推断所需要的能力、性格等属性；比较全面，简单易行；不足可能有些属性的推断不具有客观性；有些属性容易出现交叉和重叠，导致测量的复杂度急剧增加；不容易把握属性的程度水平理论推演法好处理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力品德：无私，奉献，合作、0个人工作业绩组织业绩指引方向图德能勤绩的关系必要条件充分条件理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力品德工作业绩方向性问题图修正的德能勤绩测评人格特点：内外向等动力性问题适合性问题1适合性问题2◆岗位适合性＝能力＋人格特点◆工作业绩＝岗位适合性×努力◆请思考：如何用能人？如何用好人？岗位适合性模块理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能思考：能力与努力的关系人才人财人灾人在努力不努力能力弱能力强思考：能力与努力的关系人才人财人灾人在努力不努力能力弱能力强经验法：工作分析/职位分析搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：、等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析经验法：工作分析/职位分析搜集影响外部专家定性方法：职位目的经验法：胜任素质模型方法：将同一个岗位的成功人员和表现一般的人员找出来，进行比较充分的比较研究，寻找两类人群的差异，将这些差异看成胜任素质的构成因素。优点：科学、简洁，能够把握问题的核心，降低测验的成本。问题：第一，构建模型成本很高，不适合所有的岗位；第二，对模型构建人员本身的素质要求较高，实施的可能性或普遍性受到限制；第三，由于测验要素减少，对于测验本身的准确性要求较高，误差可能增加。经验法：胜任素质模型方法：将同一个岗位的成功人员和表现一般的胜任素质方法核心特征不设任何判断优秀人才的前提标准客观数据为取舍依据结果导向行为导向胜任素质方法核心特征不设任何判断优秀人才的前提标准素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。表象潜层素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，确定测评要素的其他方法专家调查法法头脑风暴法问卷调查法文献法以典型人物或已有的相关研究结论为基础进行确定测评要素的其他方法专家调查法三、怎么测评：人员测评的技术三、怎么测评：人员测评的技术人员测评的常用技术方法申请表/个人简历：用于初选纸笔测试：测试知识与能力工作模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质评价中心：综合性测试面试：测试知识、能力和素质人员测评的常用技术方法申请表/个人简历：用于初选申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表/个人简历申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当封闭式，限制创造性纸笔测试认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度、记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验纸笔测试认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度、心理测评能力测评：智力测验人格、个性与气质测评心理测评能力测评：智力测验面试技术面试技术××公司面试评分表姓名：性别：编号：应聘职位：所属部门：评价要素表达能力沟通能力领导能力团队合作能力组织协调能力权重15％25％25％15％20％典型行为记录要素得分评价标准好：9～7分中：6～4分差：3～1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）录用建议：主考签字：××公司面试评分表评价要素表达能力沟通能力领导能力团队合作能人力资源测评的理论与实务讲义公文筐测试法无领导小组讨论法案例分析辩论角色扮演/情景测验演讲法工作模拟/情境模拟技术公文筐测试法工作模拟/情境模拟技术公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位万科集团无领导小组讨论案例题目：在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有九个人登上了救生艇，分别是：①身体受伤但神智清醒的老船长、②带罪潜藏在客船上的水手、③独臂少年、④未婚的孕妇、⑤日本籍年轻女子、⑥身强力壮的农村小伙子、⑦主持国家重大经济项目和政策制定的专家、⑧经验丰富的老医生、⑨与你感情很深的亲人。这九个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在二十分钟内决定哪六个人离开，小艇就会沉没，九个人都无法生存！请在二十分钟内决定哪三个人留下，小组内必须达成一致意见！万科集团无领导小组讨论案例题目：在茫茫冰海上情景模拟测验根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。情景模拟测验根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无领导小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查评价中心技术经营管理技巧：文件篓测试法评价中心技术各种测评手段在人事选拔中的使用情况各种测评手段在人事选拔中的使用情况常用的测评方法与素质对应表测评方式测评工具对应的素质履历分析文档资料任职资格纸笔测试知识测试、案例分析、文件筐作业等从事工作必备的知识与心理品质人机互动心理测验智力测验、能力倾向测验、人格测验、兴趣测验、价值观测验等各种心理品质面试结构化、非结构化仪容仪表、表达能力、应变能力、情绪掌控等情境模拟文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、工作样本、游戏等各种开展实际工作的能力评价中心各项测评工具的组合管理技巧、合作能力、团队精神、及其相关的心理品质群众评议评议表人际沟通能力、工作实绩等体检医用设备与器材身体素质常用的测评方法与素质对应表测评方式测评工具对应的素质履历分选择测评方法需要考虑的因素测验的内容（任务、过程）测验的难易程度（效率、时间、标准化程度）评分方法（客观、非客观）测验的费用、工时、成本对测验的解释表面效度组织、岗位差异选择测评方法需要考虑的因素测验的内容（任务、过程）四、测评规范：如何提高测评的质量四、测评规范：如何提高测评的质量人员测评的质量标准？一个例子：树上5只鸟，打下了1只鸟，还剩下几只鸟？回答剩下4只，可以；回答剩下0只，也可以。人员测评的质量标准？一个例子：树上5只鸟，打下了1只鸟，还另一个例子编号4测评要素沟通协调能力问题与陌生人打交道，你一般需要多长时间才能建立起相互信任的关系？请举例。有哪些经验可以分享？在维护与客户的关系方面，有什么经验可以分享？举例。评价要点1、是否能在短时期内快速建立起彼此信任的人际关系；2、其技巧与方法是否符合人际交往的有关原则；3、在维护客户关系方面，有无成功的案例。4、通过沟通解决问题的意识；5、沟通的技巧（沟通时机的选择、具体沟通过程中的表达、倾听、反馈等）。注：本测评指标应该结合面谈过程中被试体现出的具体沟通行为进行评价另一个例子编号4测评要素沟通协调能力问题与陌生人打交道，你一人员测评的质量标准？科学的测评？测评项目的污染？测评的规范化程度？测评人员的专业素质？人员测评的质量标准？科学的测评？测评项目的质量保障1：难度难度：地板效应、天花板效应如何保证测评项目的合适难度？如何计算难度系数？人员测评项目的难度选择与测评的目的相关。测评项目的质量保障1：难度难度：地板效应、天花板效应测评项目的质量保障2：区分度项目区分度：指的是测评项目对被测试者的心理特性的区分能力。鉴别力指数法：将测评的总分由高到低排列，将27%的高分者看成高分组，将27%的低分者看成低分组。如果该项目有区分能力，高分组的通过率应该高于低分组的通过率。也可以采用相关法来计算项目的区分度。测评项目的质量保障2：区分度项目区分度：指的是测评项目对被测评项目的质量保障3：信度信度（）指的是测评结果的稳定程度。考察测评项目的信度通常有四种方法：重测信度；复本信度；分半信度；内部一致性信度；评分者信度。实践中，一般要求能力与成就测评的信度系数应达到0.90以上；性格、人格类的测评应该达到0.70以上。测评项目的质量保障3：信度信度（）指的是测评结果的稳定程度测评项目的质量保障4：效度效度：指测评结果真实反映所测素质的程度。效度反映了两个问题：1、测评测量到了它要测量的东西吗？2、测评对它所测量的东西测量到什么程度了。一个好的测评应该是既有高信度又有高效度，即射出的“箭”都在“靶心”集中。考察测评效度通常有三种方法：内容效度分析；结构效度分析；效标关联效度分析。测评项目的质量保障4：效度效度：指测评结果真实反映所测素质各类测评方法的比较测评方法效度公平程度实施便利性成本智力测验中中高低性向测验中高中低个性和兴趣测验中高低中面试低中高中工作模拟高高低高情境练习中未知低中个人资料高中高低同行评价高中低低自我介绍低高中低推荐信低未知高低评价中心高高低高各类测评方法的比较测评方法效度公平程度实施便利性成本智力测人力资源测评的理论与实务讲义人力资源测评的理论与实务讲义测评误差的来源测评本身引起的误差测评过程引起的误差受测者引起的误差评价者引起的误差测评误差的来源测评本身引起的误差测评本身引起的误差误差来源：测评项目的代表性测评项目的公平性测评项目的质量控制方法：由具有专业人员来编制测评项目，按照测量学的要求严格把关；对初步编制的测评项目进行小规模试测，证实没有明显误差的情况下再进行大规模的测试。测评本身引起的误差误差来源：测评过程引起的误差人员测评时的物理环境人员测评的流程与实施过程如标准化、时间、复杂度、被试的配合度等人员测评时的气氛也会导致误差测评过程引起的误差人员测评时的物理环境受测者自身因素引起的误差受测者的动机因素受测者的焦虑受测者自身因素引起的误差受测者的动机因素评价者引起的误差趋中效应宽容效应苛刻效应光环效应疲劳效应对比误差第一印象主观推测相似效应刻板印象雇佣压力评价者引起的误差趋中效应测评总分的合并对于测评结果的应用来说，人们往往最关心的是受测者的整体表现如何，而非某一方面的表现。在解决不同的测评结果综合合并方法问题之前，首先要回答是否可能合并的问题，然后才来解决如何合并的问题。测评总分的合并对于测评结果的应用来说，人们往往最关心的是受测评总分合并的方法多重分段法：当几个预测源不具互偿性或合并性时，就需要给每一个预测源都定一个分数线，只要一个人的得分在任意一个变量上低于分数线，即被拒绝。单个专家权重法：也称为临床法理论法：根据某些理论研究成果，对各种素质指标进行权重赋值。这种加权方法有等量加权和非等量加权。德尔菲法对偶比较法注意：测评分数合并时，除了权重的确定，还应该注意各个要素分制的统一。测评总分合并的方法多重分段法：当几个预测源不具互偿性或合并保障人才测评的攻略慎重作出取舍决定（某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功）几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效交叉验证，重复测验将测验结果与效标相联系企业应该聘请心理学家参与招聘测试工作保障人才测评的攻略慎重作出取舍决定（某种程度上，测试更多是反招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？内部调剂临时加班工作转包寻找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计——工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路外部招聘内部招聘内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？请大家思考：企业招聘选拔时，是：以“人”为中心，还是以“工作”为中心“工作经验”优先，还是“整体素质”优先忠于“企业”的人优先，还是忠于“职业”的人优先填补职位“空缺”，还是考虑企业“未来发展”“内部晋升”优先，还是“外部吸引”优先用最“好”的人，还是用最“合适”的人请大家思考：企业招聘选拔时，是：吸引、留住、激励人才的策略组织声誉工作乐趣有竞争力的报酬培训机会发展平台稳定性与安全感工作成就感工作挑战性工作丰富化弹性工作时间出色的上司和同事工作与生活平衡吸引、留住、激励人才的策略组织声誉？？谢谢各位！谢谢各位！人力资源测评概论（一）王忠军华中师范大学心理学院人力资源测评概论（一）王忠军课程说明参考教材龙立荣主编：《人员测评的理论与技术》，武汉大学出版社，2009课堂教学：共12周实验教学：共6周时间：10-12月的单周二3、4节第7周、第9周、第11周、第13周、第15周、第17周地点：田家炳9楼心理学实验教学中心考试形式：考察课总评成绩=考勤10作业10实验30课程设计50%课程说明参考教材一、人力资源测评的理论基础二、测评什么：测评要素的确定三、如何测评：测评的技术四、测评规范：如何提高测评的质量一、人力资源测评的理论基础一、人员测评的理论基础一、人员测评的理论基础回顾：需要解决几个关键问题人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理回顾：需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人的需求与工作报酬招聘选拔面临的挑战伯乐常有，千里马不常有工作表现与面试表现判若两人录用的人员“水土不服”人员流失过快招聘成本过高招聘选拔面临的挑战伯乐常有，千里马不常有错误选才的代价影响组织绩效影响组织形象影响员工士气使竞争对手获利使应聘者前途受影响浪费大量招聘选拔成本错误选才的代价影响组织绩效人员测评看重人的共同性还是差异性？人是共同性和差异性的统一体相似的地方是属性的构成不同的地方是活动的特点和表现水平如果人的差异性小于共同性，则人力资源管理的难度就会下降，重心将集中在激励人而非选拔人人员测评更加看重人的差异性人员测评看重人的共同性还是差异性？人是共同性和差异性的统一人的心理结构与测评认知活动：感觉、知觉、记忆、想像、思维情绪和情感活动动机体系：需要、兴趣、动机、价值观能力特点：知识技能、智力、创造力、特殊能力人格体系：对自己、他人、工作、集体、社会、国家的态度和行为风格情绪智力：认识自己和他人的情绪，控制自己和他人的情绪图

心理活动及其结构示意图理论上，人的行为规律有一个总体数据库，但由于时间和成本的限制，很难全面的观察和了解，这时就借助于我们能够观察到的行为、活动、事件，来推断一个人的总体行为规律。由于这种推断有偏差，因此，如何选择测试点、观察点、行为样本，成为制约测评准确性的重要因素。人的心理结构与测评认知活动：感觉、知觉、记忆、想像、思维情什么是人力资源测评？测评测量+评价测量：是指通过一定的方法客观的反映人的心理和行为的特征。评价：是一个比较的概念，反映人与人之间的差异、相似、等级的判断。什么是人力资源测评？测评测量+评价测评基本原理人的心理素质特征：差异性相对稳定性可测性人员测评是客观的、间接的和相对的测量科学的测评是基于统计规律之上的测评基本原理人的心理素质特征：个人可以用来换取工作的属性生理层次◆年龄/性别/外表/身高/体重◆身体机能/身体健康状况/等等工作心理层次1：能干什么◆能力特点（知识技能/经验/智力/智慧/情绪智力/特殊能力/创造力）◆人格（性格特点+气质特点）心理层次2：想干什么◆需求特点（成就/权力/亲和）◆兴趣特点（物质操作/科研/艺术/社会/经济/日常事务）◆价值观（追求经济/理论/权力/艺术/宗教/社会价值）社会层次◆社会文化、社会关系、地域关系、家庭经济状况◆社会经历、教育背景个人可以用来换取工作的属性生理层次工作心理层次1：能干什么择业与招聘的模型：中西方比较个人找工作或事，组织的工作或事找人，由于两者各自利益最大化的考虑，在不同的立场，行为的方式不同。地区组织职业或岗位图

择业与招聘的模型示意图社会自我择业心理自我生理自我招聘择业与招聘的模型：中西方比较个人找工作或事，组织的工作或事工作找人的假设工作由一定的程序和活动构成，并不是所有的人都能够胜任事情的差异越大，对人的属性要求的差异也就越大组织挑选员工的标准：要能够胜任工作；要能持续地为组织创造价值理想的结果：组织选择合适的人到合适的岗位；个人从事适合自己的工作然而受组织价值观和个人价值观的影响，经常出现人事不匹配，因此需要测评“测评的功能就是去掉个人的伪装，恢复每个人真实的自我”工作找人的假设工作由一定的程序和活动构成，并不是所有的人都人员配置的优劣标准社会角度每个人发挥自己的最大潜力，获得较高的工作满意度，更注重客观标准。组织角度用最小的成本获得最大的收益，更看重客观标准，即是否能够完成组织的目标，为组织创造价值。个人角度职业生涯成功，主观标准和客观标准并重。人员配置的优劣标准社会角度人事匹配的数量一个人是否有最佳的岗位或职业？最佳的岗位是否是唯一的？如何找到最佳的？个人与岗位或职业的匹配是一种区间关系，即职业岗位之间本身有一些重叠，只要人们进入了这个区域，都能够适合。数据观念物人财务机械销售文秘服务医学社会科学科学家工程师声望人事匹配的数量一个人是否有最佳的岗位或职业？最佳的岗位是否人事匹配的结果高配：指能力高于岗位的配置适配：是能力与岗位刚好配合，是组织追求的，但对于个人的长期发展来说，可能不利低配：则是能力低于岗位的要求绝配：就是个人刚好就适应所需要的工作或任务，比如姚明打篮球的中锋，刘翔跑110米栏。是人力资源开发的终极追求，但很难实现。岗位的价值越重要，准确用人也就越关键。不能保证最佳，但可以努力追求最合适人事匹配的结果高配：指能力高于岗位的配置人力资源测评的学科基础心理学心理测验、能力、气质、性格研究社会学测量方法、民意测验统计学数据与结果处理行政学职务、职能的分析、分类管理学测评的目标、制定分析和评定指标人力资源测评的学科基础心理学二、测评什么：测评要素的确定二、测评什么：测评要素的确定测评要素的确定理论推演法：德能勤绩模型经验法：工作分析法经验法：胜任素质模型其他方法测评要素的确定理论推演法：德能勤绩模型理论推演法好处根据岗位或职业的属性，推断所需要的能力、性格等属性；比较全面，简单易行；不足可能有些属性的推断不具有客观性；有些属性容易出现交叉和重叠，导致测量的复杂度急剧增加；不容易把握属性的程度水平理论推演法好处理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力品德：无私，奉献，合作、0个人工作业绩组织业绩指引方向图德能勤绩的关系必要条件充分条件理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能力品德工作业绩方向性问题图修正的德能勤绩测评人格特点：内外向等动力性问题适合性问题1适合性问题2◆岗位适合性＝能力＋人格特点◆工作业绩＝岗位适合性×努力◆请思考：如何用能人？如何用好人？岗位适合性模块理论推演法：德能勤绩模型工作努力：勤工作能力：一般和特殊能思考：能力与努力的关系人才人财人灾人在努力不努力能力弱能力强思考：能力与努力的关系人才人财人灾人在努力不努力能力弱能力强经验法：工作分析/职位分析搜集影响外部专家员工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：、等综合分析方法职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析经验法：工作分析/职位分析搜集影响外部专家定性方法：职位目的经验法：胜任素质模型方法：将同一个岗位的成功人员和表现一般的人员找出来，进行比较充分的比较研究，寻找两类人群的差异，将这些差异看成胜任素质的构成因素。优点：科学、简洁，能够把握问题的核心，降低测验的成本。问题：第一，构建模型成本很高，不适合所有的岗位；第二，对模型构建人员本身的素质要求较高，实施的可能性或普遍性受到限制；第三，由于测验要素减少，对于测验本身的准确性要求较高，误差可能增加。经验法：胜任素质模型方法：将同一个岗位的成功人员和表现一般的胜任素质方法核心特征不设任何判断优秀人才的前提标准客观数据为取舍依据结果导向行为导向胜任素质方法核心特征不设任何判断优秀人才的前提标准素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。表象潜层素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，确定测评要素的其他方法专家调查法法头脑风暴法问卷调查法文献法以典型人物或已有的相关研究结论为基础进行确定测评要素的其他方法专家调查法三、怎么测评：人员测评的技术三、怎么测评：人员测评的技术人员测评的常用技术方法申请表/个人简历：用于初选纸笔测试：测试知识与能力工作模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质评价中心：综合性测试面试：测试知识、能力和素质人员测评的常用技术方法申请表/个人简历：用于初选申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表/个人简历申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当封闭式，限制创造性纸笔测试认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度、记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验纸笔测试认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度、心理测评能力测评：智力测验人格、个性与气质测评心理测评能力测评：智力测验面试技术面试技术××公司面试评分表姓名：性别：编号：应聘职位：所属部门：评价要素表达能力沟通能力领导能力团队合作能力组织协调能力权重15％25％25％15％20％典型行为记录要素得分评价标准好：9～7分中：6～4分差：3～1分主考评价意见（就您感受最深的地方进行评价）录用建议：主考签字：××公司面试评分表评价要素表达能力沟通能力领导能力团队合作能人力资源测评的理论与实务讲义公文筐测试法无领导小组讨论法案例分析辩论角色扮演/情景测验演讲法工作模拟/情境模拟技术公文筐测试法工作模拟/情境模拟技术公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位万科集团无领导小组讨论案例题目：在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有九个人登上了救生艇，分别是：①身体受伤但神智清醒的老船长、②带罪潜藏在客船上的水手、③独臂少年、④未婚的孕妇、⑤日本籍年轻女子、⑥身强力壮的农村小伙子、⑦主持国家重大经济项目和政策制定的专家、⑧经验丰富的老医生、⑨与你感情很深的亲人。这九个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在二十分钟内决定哪六个人离开，小艇就会沉没，九个人都无法生存！请在二十分钟内决定哪三个人留下，小组内必须达成一致意见！万科集团无领导小组讨论案例题目：在茫茫冰海上情景模拟测验根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。情景模拟测验根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无领导小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查评价中心技术经营管理技巧：文件篓测试法评价中心技术各种测评手段在人事选拔中的使用情况各种测评手段在人事选拔中的使用情况常用的测评方法与素质对应表测评方式测评工具对应的素质履历分析文档资料任职资格纸笔测试知识测试、案例分析、文件筐作业等从事工作必备的知识与心理品质人机互动心理测验智力测验、能力倾向测验、人格测验、兴趣测验、价值观测验等各种心理品质面试结构化、非结构化仪容仪表、表达能力、应变能力、情绪掌控等情境模拟文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、工作样本、游戏等各种开展实际工作的能力评价中心各项测评工具的组合管理技巧、合作能力、团队精神、及其相关的心理品质群众评议评议表人际沟通能力、工作实绩等体检医用设备与器材身体素质常用的测评方法与素质对应表测评方式测评工具对应的素质履历分选择测评方法需要考虑的因素测验的内容（任务、过程）测验的难易程度（效率、时间、标准化程度）评分方法（客观、非客观）测验的费用、工时、成本对测验的解释表面效度组织、岗位差异选择测评方法需要考虑的因素测验的内容（任务、过程）四、测评规范：如何提高测评的质量四、测评规范：如何提高测评的质量人员测评的质量标准？一个例子：树上5只鸟，打下了1只鸟，还剩下几只鸟？回答剩下4只，可以；回答剩下0只，也可以。人员测评的质量标准？一个例子：树上5只鸟，打下了1只鸟，还另一个例子编号4测评要素沟通协调能力问题与陌生人打交道，你一般需要多长时间才能建立起相互信任的关系？请举例。有哪些经验可以分享？在维护与客户的关系方面，有什么经验可以分享？举例。评价要点1、是否能在短时期内快速建立起彼此信任的人际关系；2、其技巧与方法是否符合人际交往的有关原则；3、在维护客户关系方面，有无成功的案例。4、通过沟通解决问题的意识；5、沟通的技巧（沟通时机的选择、具体沟通过程中的表达、倾听、反馈等）。注：本测评指标应该结合面谈过程中被试体现出的具体沟通行为进行评价另一个例子编号4测评要素沟通协调能力问题与陌生人打交道，你一人员测评的质量标准？科学的测评？测评项目的污染？测评的规范化程度？测评人员的专业素质？人员测评的质量标准？科学的测评？测评项目的质量保障1：难度难度：地板效应、天花板效应如何保证测评项目的合适难度？如何计算难度系数？人员测评项目的难度选择与测评的目的相关。测评项目的质量保障1：难度难度：地板效应、天花板效应测评项目的质量保障2：区分度项目区分度：指的是测评项目对被测试者的心理特性的区分能力。鉴别力指数法：将测评的总分由高到低排列，将27%的高分者看成高分组，将27%的低分者看成低分组。如果该项目有区分能力，高分组的通过率应该高于低分组的通过率。也可以采用相关法来计算项目的区分度。测评项目的质量保障2：区分度项目区分度：指的是测评项目对被测评项目的质量保障3：信度信度（）指的是测评结果的