柔性生产计划系统

课程讲师:王辉

Kim柔性生产计划与排程管理如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在，面向未来还要：化繁为简、化简为道、化道为用1）Craft手工生产2）Mass大规模工业化生产3-a）Automation+Integration

自动化+系统集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供应链3-b）TPS-JIT丰田准时化生产初期工程规范个人技艺低产量灵活性大通用性差效率低操作者质量自检自制率很高业主自治+“主人翁”产品与工艺的标准化、通用化、系列化生产导向的效率化—福特流水线/IE大批量少品种工艺集中布局+大型专用设备质量专检+抽检自制率较高专业职能分工“经济人”“契约”供应商财务会计多品种小批量--低成本的改善与柔性化适当自动化+小型通用设备+快速换装产品族布局+“一个流”生产需求拉动+综合资源利用率

TQM+差错预防外包率较高+本地化“伙伴”供应商跨职能小组+“社会人”+终生雇佣改善整个价值链精益工厂+精益供应链精益自动化ERP+JITTQM+六西格玛核心竞争力+战略合作伙伴OBM+OEM“复杂人”+内部期权+企业文化“平衡式”绩效-BSC全球化+本地化多品种小批量--高资金、高科技投入的柔性化自动设备/机器人-FMS+Robot信息技术集成/MRP+CIMS模组化外包+项目综合管理量化管理+统计质量管理“经济人”+“社会人”持股战略供应商管理会计工业革命——19世纪末欧洲主导20世纪初——50年代美国主导20世纪50——80年代，欧美主导20世纪60—70年代，日本主导20世纪90年代—21世纪美国+欧洲+日本+中国

+……主导卖方市场买方市场营销导向差异化--时间--质量--成本生产运作管理演化史1、柔性生产系统分析—柔性生产对策--计划策略分析—精益价值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略–生产计划的组织-需求预测—月度主生产计划—产能负荷计划–物料需求计划3、排程与控制订单流管理–周/日排程计划—急单/插单—大订单处理–小订单处理–现场调度与跟踪-库存控制–系统工具4、绩效管理与改善培训内容1柔性生产系统分析

顾客是上帝

销售紧急订单多批量小市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格……订单下达到工厂YESNO超时加班额外成本

1.1市场压力和柔性生产难点分析柔性生产计划与排程管理标准化不够停工待料积压库存设备故障生产变更次数多质量问题沟通障碍员工技能强势供应商MOQ采购约束交货延迟采购周期长

应对多品种小批量/内外部干扰的

的柔性生产对策分析No.特性优化思路和方法1多品种不稳定调整多品种多换线多2小批量批量小样件多效率/成本压力3交期短4内外部瓶颈限制企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划与控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量控制人力资源制造型企业的要素构分析柔性生产分析与对策参考表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略

2管理特征分析

2生产变更方式1换型次数分析1合理批量

2快速换模

2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置

2模组化分析2多能工培训

3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产

2前置时间分析2库存优化管理

3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略

2瓶颈管理

2订货期分析3定期销售协调

3订单出货流程分析1订单优先级管理

2表单简化/标准化6现场管理1快速响应与沟通方式3目视化/看板/精益产品与工工艺的分分析（生生产导向向）市场与客客户需求求的分析析（营销销导向））瓶颈约束束（例外外管理））……1.2生产类型型与计划划策略分分析柔性生产产计划策策略之之《隆中对》低产量低标准化化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线)连续工艺流动动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构、产产品寿命周期期不可行区不可行区产品-工艺矩阵(Product-processmatrix,PPM)工艺流程结构寿命周期阶段1.2.1基于产品与工工艺分析的生生产方式流程型Vs离散型流程型工业石油化学工业业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等离散型工业加工/装配型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等两种生产方式式的主要区别别备货生产方式式（MTS,Maketostock）在对市场预测测的基础上，，有计划地生生产出完工产产品存货并以以存货供应顾顾客，产成品品存货是其最最显著的特点点顾客定制程度度较低生产效率高要准确预测顾顾客需求生产管理的重重点是按“量量”组织生产产过程各环节节的平衡订货生产方式式（MTS,Maketoorder）收到顾客订单单才按顾客要要求进行设计计、采购、组组织生产、发发货等工作各批的规格、、数量、质量量和交货期等等可能都不同同产成品存货较较少生产管理的重重点是确保交交货期，按““期”组织生生产过程各环环节的衔接平平衡1.2.2基于市场需求求分析的生产产类型还可将订货生生产方式分细细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式式ATO预先生产出半半成品存货，，按顾客要求求组装成不同同的产品类似于备货生生产方式，零零部件标准化化和通用程度度高，生产批批量大，效率率较高既适合采用流流水线降低成成本，也可满满足顾客不同同要求代表着产品设设计和制造综综合改进的方方向订货工程方式式ETO按顾客要求设设计制造，即即收到顾客订订单后先要进进行工程图纸纸设计，之后后进行采购、、外协、生产产技术准备和和制造三种方式中订订货工程方式式的生产周期期最长，生产产和作业管理理的重点是缩缩短设计周期期，提高零部部件的标准化化和通用水平平订货制造方式式MTO按顾客要求制制造，产品已已设计好，可可按计划提前前进行采购原原材料并外委委加工等工作作产品生产期限限等于生产周周期，可缩短短交货期如果预测不不准，造成成原材料和和外协件积积压生产和作业业管理重点点是加强预预测和缩短短采购提前前期和生产产周期产品设计与与工艺准备备外购与制造造总装配发运按预测为库库存组织生生产按订单按预测组织织在产品生生产按订单组织织最后工序序按订单组织织加工与最最后工序按预测采购购部分原材料料按订单组织织从产品设设计、采购购、加工、、最后工序序、发运全全过程OLT备货生产型型订货组装/包装型订货制造型型订货工程型型生产管理类类型与订单交付期期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计计划采购、外委委、运输、、进货检验验、仓储生产准备生产、加工工、装配、、搬运、存存储、检验验终检仓储出货产出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键BACABC占用资金销售额/出货量ABC（2-8法则）分析析——产品与客户户的分类关键关键1.2.3瓶颈与约束束分析（TOC-OPT）1）产能的限限制产能小于市市场的需求求工程能力，，过程能力力不足生产的质量量未能达到到市场预期期的水准2）市场的限限制市场场的的需需求求小小于于产产能能3）物料供供应的限限制供货商无无法如期期供应所所需的原原料4）新产品品研发的的限制缺乏新的的产品新产品未未能迅速速上市5）管理政政策的限限制传统绩效效评估的的办法与与标准、、绩效奖奖金的计计算，效效率津贴贴6）思维的的限制传统的管管理思维维模式仍仍适合未未来的环环境吗？？瓶颈管理理（TOC，TheoryofConstraint）认为：：一个企企业计划划与控制制的目标标就是寻寻求顾客客需求与与企业能能力的最最佳配合合，对瓶瓶颈环节节进行有有效的控控制，其其余环节节与瓶颈颈环节同同步1.2.4计划策略略分析矩矩阵材料通用用性+BOM分析材料专用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期宽宽裕量+提前期宽宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C类客户：：交期延延长or价格杠杆杆2）A类客户：：内部成成本/绩效补偿偿改善生产产系统，，缩短生生产周期期改善供应应链，缩缩短采购购/供应周期期产品规格通用化化替代：：1）内部技术术规范与协协调2）外部客户户技术协调调MTO：按单生产产MTS：按库存生生产PTO：按单采购购PTS：按库存采采购（OLT-PLT）ProductProcess计划策略脱脱困路径之之一：DesignforManufacture/Cost标准化、通通用化、系系列化变量消减工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消减零件、、材料的变变化量，从从而减少材材料费、人人工费、加加工费、采采购费、设设计费，等等工程师：PDM（产品/工艺设计数数据库）采购员：采采购目录数数据库跨职能/项目管理模模式：销售售、产品、、工艺、采采购、生产产供应商早期期介入低产量低标准化一样一件多品种较低产量大批量高标准化大宗产品少数主要产品较高的产量工艺混杂的流动(单件生产)间断的顺序流动(成批生产)连接的顺序流动(流动装配线线)连续工艺流流动特种设施大型机器设备汽车组装制糖工业产品结构、、产品寿命命周期不可行区不可行区工艺流程结构寿命周期阶段主要的应用用领域：计划策略脱脱困路径之之二：——流程与时间间的改善短期策略：：订单评审手手段（市场场细分+客户定位+利润导向））成本核算与与绩效管理理的引导（（外部杠杆杆+内部杠杆））计划方法与与工具的有有效应用（（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中长期策略略瓶颈的突破破（供应商商、工艺、、产能、质质量、运输输）精益生产改改善供应链改善善神奇的丰丰田汽车车公司1980～1994，汽车界界的霸主主丰田英二二，大野野耐一质量、价价格、交交货期、、柔性、、服务1990《改变世界界的机器器》1996《精益思想想》敏捷制造造1994《21世纪制造造企业战战略》1.3精益价值值流图析析精益价值值流图分分析1、有效识识别和转转化客户户需求2、绘制当当前价值值流图a)运作流程程图（物物流）b）管理过过程分析析（信息息流）3、主要的的问题是是什么？？产生这些些问题的的原因是是什么？？4、改进（（未来价价值流图图）价值流图图是一种种系统分分析工具具帮助你不不仅看到到生产的的单个过过程，而而是整个个流动显示信息息流与生生产物流流的联系系（其它它工具未未考虑这这点）为分析生生产系统统提供共共同语言言，对价价值流作作出判断断和讨论论帮助你发发现更多多的浪费费及其根根源将精益概概念和控控制技术术结合起起来分析当前前情况况（“当当前状态态图”））规划未来来方向（（“未来来价值流流图”））价值流的的当前状状态图划分/选择产品品族描述顾客客要求画出基本本生产工工艺过程程，收集集过程数数据描述物流流与库存存描述信息息流画出时间间增值轴轴2.生产物流流图3.信息流图图4.时间增值值轴1.描述顾客客的要求求产品族市场需求求节拍与与生产节节拍产品变型型的数量量单件生产产周期（（C／T）换产调整整时间（（C／0）机器开动动率（uptime）生产批次次间隔（（EPE）操作员人人数包装大小小工作时间间（减去去休息后后的工作作时间））废品率了解掌握握重要的的生产过过程数据据：通过“未未来状态态图”来来反映精益/敏捷化的的生产计计划与排排产的几几个关键键问题需求1.市场需求求节拍（（市场的的“脉搏搏”）2.成品库存存策略物流3.你在哪在在可以使使用连续续流进行行运作（（“生产产线平衡衡”）4.为了控制制上游过过程，你你需要在在哪里使使用“拉拉动”系系统？信息流5.你将将把把内内部部关关键键控控制制计计划划下下达达到到哪哪个个点点（（““定定拍拍点点””））6.你在在关关键键计计划划点点如如何何均均衡衡物物流流？？（（多多品品种种生生产产））7.你在在关关键键计计划划点点的的排排程程间间隔隔是是多多少少？？（（小小批批量量控控制制））支持持性性改改进进8.为了了使使价价值值流流良良好好运运行行，，你你需需要要对对过过程程进进行行什什么么样样的的改改进进。。供应应商商客户户生产产控控制制部部柔性性/敏捷捷化化生生产产分分析析案案例例2、柔柔性性生生产产的的计计划划系系统统生产产计计划划与与排排程程管管理理的的工工作作构构架架资源源组织织目标标管理理交货货期期质量量成本本生产产计计划划出货货计计划划质量量计计划划成本本计计划划人员员设备备物流流人员员计计划划负荷荷计计划划设备备计计划划技术术方方法法物料料计计划划库存存计计划划外包包计计划划新产产品品开开发发计计划划现生生产产工工艺艺标标准准绩效效分析析改改善善过程程跟跟踪踪与控控制制经营营规规划划生产产预预算算主生生产产计计划划详细细的的工作作排排程程产品品决决策策需求求预预测测和订订单单内部部生生产产能能力力人-机外购购物物料料库存存控控制制外部部生生产产能力力(转包包)研究究和和开开发发市场场研研究究需求求1月2月3月4月2.1工厂运营计计划的基本本流程与构构架年度销售预预测计划年度物料需需求计划年度设备需需求计划年度人员需需求计划月度主生产产计划相关变化应应对方案周-日生产计计划生产线（车车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指指令年度计划月度计划周排程现场调度月订单预告告能力平衡库存策略真实订单确确认生产任务单单交期安排生产预算算预告供应应商/外协厂生产计划划体系层层次月度采购购供应计计划销售部计划部物流部财务资源源准备制造资源源准备使用制造造资源使用制造造资源企业中常常见的计计划体系系问题一些生产产企业有有：年度度级计划划、周/日级排程程计划、、以及和和现场调调度；却却没有或或忽视月月度级计计划给出的理理由：生产周期期长（大大于1个月，如如中大型型设备制制造）生产周期期短（小小于1周，如快快速消费费品）后果：只有刘备备和张飞飞，没有有诸葛亮亮具体分析析：2.2（年度））综合生生产计划划(Annual)AggregatePlan———生产预算算(ProductionBudget)综合生产产计划，对企业业一段时时间内资资源和需需求之间间的平衡衡所做的的概括性性设想，，对产出出内容、、产出量量、劳动动力水平平、库存存等问题题所做的的决策性性描述综合计划划不具体体制定每每一种产产品详细细的生产产数量、、生产时时间和车车间及人人员的任任务产品-根据需求求、加工工、人员员和设备备的相似似性，将将产品分分几系列列，以系系列为单单位来制制定计划划时间-使用的时时间是月月，或双双月，或或季度等等人员-根据产品品系列将将人员分分组，及及需求变变化给人人员需求求带来的的变化，，决定加加班或扩扩大聘用用等基本本方针等等转化为生生产预算算综合生产产经营计计划的目目标成本最小小/利润最大大满足顾客客要求库存控制制生产的稳稳定性人员水平平变动控控制设备、设设施的充充分利用用成本管理理3种基本策策略：月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00外协费率：36.20开机不足费率：0.50超定额库存费率：0.55单位产品标准成本388.80年利率1.08%加班费小计4,128.00外协费小计0.00开机不足费用小计0.00超定额库存费小计4,139.30库存利息支出94,999.08

总增量成本：103,266.38案例销售和生生产计划划SOP生产安排

物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计计划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制3322———3种主计划划对象（（成品、、关键部部件、材材料）——3级平衡次次序（市市场需求求确认、、物料采采购能力力平衡、、生产能能力平衡衡）2个重要计计划（能能力需求求计划、、物料需需求计划划）2.3（月度））生产计计划体系系与流程程1）产销销计划划会SOP（Sales&OperationPlanning)1.会议目的的公司级（（一级））的产销销沟通协协调需求计划划MDS（订单+预测+周转+新品投放放）的确确认，细细化到产产品规格格主要问题题与瓶颈颈的分析析生产经营营预算的的具体执执行2.主导部门门：总经理/副总经理理，CEO/COO3.主要参加加部门销售总监监、大客客户经理理生产厂长长/经理计划、采采购、物物流经理理项目总监监/经理、财财务总监监/经理产销计划划SOP的难点与与重点——需求预测测的确认认与调整整，减少少偏差1、定义数数据来源源（例如如：大客客户出货货信息，，减少““牛鞭””失真效效应）2、定义产产品生命命周期引入增增长成成熟衰衰退3、针对不不同寿命命周期阶阶段确定定不同预预测方法法引入增增长（（成熟衰衰退））风险指指数（（时序序、因因果））4、总结规规律周期季季节趋趋势保保底底预测中的的需求变变异加速速放大——“牛鞭效应应”时间顾客消费费量时间零售商订订货量时间分销商订订货量时间供应商生生产计划划产品周期期的影响响销售预测测必须定定期做调调整，以以保持其其预测价价值。不不同生命命阶段的的产品不不可能保保持同一一销量。。1、商业周周期：从从复苏到到高潮到到衰退到到萧条,周而复始始。2、产品生生命周期期：任何何成功的的产品都都有导导入期、、成长期期、成熟熟期和衰衰退期4个阶段。。复苏高潮衰退萧条复苏导入期成长期成熟期衰退期风险应对规划划——产品导入入期*回避（回避风风险指改改变项目目计划））*转嫁（指将风风险的后后果和应应负的责责任转移移到第三三方）*减轻（指设法法把风险险及其后后果降低低到可接接受的临临界值以以下）*接受（应变计计划，后后备权变变计划，，应急储储备计划划）发生的频频率高低可能数量量少多悲观最可能的的加权平均均=（乐观数数(O)+4x最可能数数(ML)+悲观数(P)）6贝塔分析析乐观决策树决策名称决策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造厂房新建厂房改造厂房决策选择择$49弱强弱强期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指数平滑预测测法——快速成长期一种复杂的加加权移动平均均法，

只需需要很少的历历史数据Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+α(上期实际需求求-上期预测值)很抽象，还是是再看看范例例吧！范例3、在1月份，光明汽汽车销售公司司预计2月份桑塔那轿车的需求为为142辆。实际需求求为153辆。用指数平平滑法，α=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对桑塔塔那轿车的的需求约为为144辆。α如何取值？？1：4：1时间序列预预测——成熟期&衰退期朴素法最简单的预预测方法：：假定下一一期的需求求与最近的的一期相同同效益/费用比最高高，也是其其它复杂预预测方法的的出发点移动平均法法用最近的一一组数据值值进行预测测，前提是是不同时期期的需求相相当稳定趋势外推法法找出一系列列历史数据据的趋势线线并外推于于将来数据据的的季季节节波波动动时间间序序列列预预测测方方法法主主要要找找出出时时间间序序列列数数据据的的趋趋势势有时时，，有有必必要要对对趋趋势势线线进进行行季季节节性性调调整整以每每月月，，或或每每季季统统计计数数据据更更容容易易找找出出季季节节变变动动形形式式季节节指指数数用用来来描描述述这这种种变变动动形形式式可以以用用于于几几种种常常见见的的预预测测方方法法中中2）主主生生产产计计划划会会MPS（MasterProductionSchedule)1.会议议目目的的工厂厂级级（（二二级级））的的跨跨部部门门沟沟通通协协调调围绕产销销计划SOP的要求，，进行两两大能力力的平衡衡粗生产能能力RCCP+关键物料料能力平平衡主生产计计划MPS的确认，，细化到到产品规规格主要问题题与瓶颈颈的对策策对生产能能力计划划CRP、物料需需求计划划MRP、库存控控制计划划等，提提出关键键要求2.主导部门门：生产厂长长/计划经理理3.主要参加加部门销售计划划/订单主管管采购、物物流经理理/主管生产经理理/主管设备经理理/主管、工工艺、质质量经理理/主管、项项目主管管工厂人力力资源经经理/主管财务人员员是否参参加？三方面的的作用：：1、月度生生产管理理和资源源准备始始终有计计划作为为指导2、长中短短期计划划衔接与与过渡（（年-月-周/日）3、增大计计划的灵灵活性、、提高生生产组织织的应变变能力人员能力力数量实际工作作时间、、出勤率率技术水平平设备能力力设备和生生产作业业空间的的数量水平开动率完好率管理能力力经验的成成熟程度度管理方法法、水平平和工作作态度三种能力力的总和和3）生产产能力平平衡（能能力负荷荷计划））前松后紧紧临临时/紧急加班班临临时/紧急外协协生产能力力分三类类设计生产能力力查定生产产能力实际生产能力其它影响响因素-原材料供供应和劳劳动力因因素等综合设备备能力原材料供供应劳动力做计划前前，生产能力力作业／工工时／产产能分析析图工作内容周期非周期宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁

……1.私事2.疲劳3.迟延

……1.不良2.机器故障3.换模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工时／产能周期工时／／产能标准工时／／产能最适当工时时／产能实际生产工工时／产能能地地工时／／产能人工生产效效率指标综合设备效效率（OEE）综合设设备效效率(OEE)例题：假设有一工工厂某设备备生产线为为工作时间间为8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息时时间间为为1小时时（（可可以以停停机机）），，在在上上线线和和收收工工之之前前的的开开会会、、点点检检、、清清扫扫需需费费时时30分钟钟，，因因突突发发故故障障而而停停机机时时间间为为20分钟钟，，而而且且每每天天平平均均换换型型2次，，每每次次15分钟钟，，每每天天平平均均更更换换刀刀具具1次，，费费时时10分钟钟；；生生产产线线生生产产节节拍拍为为0.4分钟钟，，当当月月的的日日均均生生产产数数量量为为750个产产品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均为为50个。。请请计计算算其其当当月月综综合合设设备备效效率率。。开动动率率=综合合设设备备效效率率(OEE)=操作作效效率率==质量量效效率率==OEE=负荷荷分分析析的的注注意意要要点点人力力负负荷荷应应注注意意有有无无对对员员工工技技能能的的特特殊殊要要求求设备备负负荷荷应应注注意意有有无无大大小小机机台台或或其其他他特特殊殊要要求求产品品负负荷荷着着重重在在于于了了解解是是否否超超过过每每一一产产品品单单产产的的瓶瓶颈颈产能能负负荷荷分分析析表表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时累计备注分对析策产能能负负荷荷图图最大大产产能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴阴影影部部分分为为作作业业中中的的工工作作量量））日期期工时时余力负荷正常产能生产能力分析析案例机台1机台2机台3原材料半成成品品工位位4工位位5成品品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串联联、、并并联联、、混混合合月度度产产品品负负荷荷计计划划（（范范例例））产品计划产量工序号设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505月度度负荷荷计计算算表表（（范范例例））机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！B290小计1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.2改变变库库存存水水平平改变变劳劳动动力力数数量量通过过工工作作时时间间改改变变生生产产率率转包包使用用非非全全日日制制雇雇员员生产产能能力力应应变变的的内内部部方方法法主动动影影响响需需求求高峰峰需需求求时时期期的的延延迟迟交交货货不同同季季节节产产品品混混合合生生产产生产产能能力力应应变变的的外外部部方方法法4）物物料料需需求求计计划划(MRP)确定定MPS后，，下下一一步步就就是是要要确确保保生生产产MPS所规规定定的的产产品品所所需需求求的的全全部部物物料料(原材材料料、、零零部部件件等等)和其其它它资资源源能能在在需需要要时时及及时时保保质质保保量量地地供供应应MRP规定定：：生生产产什什么么和和多多少少？？外外购购什什么么和和多多少少？？什什么么物物料料必必须须在在什什么么时时间间订订货货或或开开始始生生产产？？每每次次生生产产或或外外购购多多少少？？等等MRP中漏漏掉掉或或延延误误一一个个零零件件或或一一种种原原材材料料，，会导导致致整整个个产产品品的的生生产产无无法法完完成成或或者者延延迟迟！！常备备性性物物料料的的需需求求计计划划所谓谓的的常常备备性性物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是说说长长期期要要用用或或能能通通用用、、共共用用需需常常备备的的物物料料，，这这类类物物料料通通常常可可运运用用存存量量计计划划性性采采购购。。存量量计计划划性性物物料料需需求求计计划划程程序序订单单量量销售计划划生产计划划量标准材料料表用量量预计需求求量现在途量量现库存量量净需求量量实际需求求量物料需求求计划表表调整(量)专用性物物料需求求计划所谓专用用性（或或称批次次生产性性）物料料，对企企业而言言，就是是必须有有订单才才会去购购备的物物料，属属具体某某一产品品的专用用料件。。这类物物料是依依订单别别，分别别制订物物料需求求计划，，通常不不保有存存量。专用性物物料需求求计划作作业程序序订单量标准用量量预计需求求量实际需求求量物料需求求计划表表调整(量)产品结构构层次M电子挂钟钟1件B机芯芯1件M长钟钟1件B铝材材8gB塑料料200gM钟盘盘1件M钟框框1件B电池池1件M短钟钟1件M秒钟钟1件M盘面面1件B塑料料120gB铝材材6gB铝材3g盘体1件M字膜1件B薄膜0.5g独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件01234(装选件)MBOM自制、采购、、外委交货期10000装配120001100013000140001210012200盘面装配123001240013100注塑钟框冲压长针12110冲压长针12110冲压长针12110覆膜1241012420采购塑料采购铝材采购铝材采购铝材12411注塑盘体印字12421采购薄膜采购塑料进口机芯采购电池倒排计划时间倒排计划vs正排计划MRP-----物料需求计划划MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----闭环MRPMRPⅡ-----制造资源计划划DRP-----分销资源计划划计划管理信息息系统的发展展ERP-----企业资源计划划物流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造造13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划划(MRP)24.能力需求计划划(CRP)财务务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换换36.系统管理功能能MRPⅡ系统的功能模模块国际ERP市场上的主力力厂商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性价比产品性能产品价格Baan软件选择3、排程与控制制Schedule&Sequence订单—（周/日）排程控制制流程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单接收抽取订单并排序，编制周/日/班次的生产排排程，安排如何具体体使用县官制制造资源现场生产投放放顺序管理月度生产计划资源准备以市场为导向向,统筹平衡内外外部资源保证按时交货货，提高合同同/订单履约率缩短生产周期期，减少在制制品合理利用资源源和生产能力力，降低料、、工、费排程原则与目目标生产日程计划划每天每班给每每条生产线/工作机台安排排生产任务的的计划,是最底层的生生产作业计划划生产作业排序序具体产品的投投入产出顺序序具体机台的加加工顺序相关制造资源源的的现场调调配人、机、料、、法、环排程内容订单的要素时间数量价格服务条款灵活性3.1订单分析与流流程管理订单的分析1、已确定的客客户真实需求求2、补充必要的的库存和周转转需要3、基于预测的的需求接单--评审--确认--跟单--调整--完成闭口订单订单优先级管管理的几个原原则客户因素先来者优先重要客户优先先交货期优先超期罚金高者者优先……内部因素最短总工时优优先最大价值在制制品优先含瓶颈工序优优先……还有:紧急系数……紧急系数的计计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期期–当前日期生产工艺周期期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕裕时间计划交货日期期–当前日期–尚需生产时间间数值越小越紧紧急!!!剩余工序数范例：交货货期和生产周周期数据如下下：工序产品工序1设备-工时工序2设备-工时工序3设备-工时交货期限设备-工时PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生产排程案例例设备与作业者者设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产产线（D)1条日工作时间：：1班制，日有效效工时7小时，加班限限度3小时每周6工作日工艺要求工艺顺序不可可变更加工过程可跨跨班次，但不不可换型交货期限以当当天班次终止止（含加班））为限。紧急系数产品标准生产周期可交货期限紧迫系数排序P1430Q1630R2840S2560T2060生产排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

实务探讨：1）两班/三班制的排程程技巧？2）如何减少加加班？3）如何编制辅辅助生产计划划？维修保养计划划技能培训计划划调休计划5S计划紧急订单的处处理避免组织协调调、工作失误误等造成的““紧急订单””确定“某期间间内生产计划划不变更”的的插单原则预留OEE余量的产能以以应付急需。。调整订单优先先级可调剂的未出出货库存赶工（关键路路线上的工序序）对在制品的改改型（工艺可可行性）工艺时间的压压缩或工艺顺顺序调整（质质量风险）增加相关工序序的在制品储储备(以库存换时间间）外委加工（短短期生产能力力应变）分批交货与客户协调延延期交货、产产品修改等…按阶段生产...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差较好最好最终装配型号号混合3.2平准化/成组化排程型号混合混型顺序平准化：品种、数量的的均衡将大订单分割割成若干“标标准订单量””，其间插入入中小订单，，交错排程；；从而均衡生生产负荷，灵灵活适应市场场变化，优化化库存。均衡计划和排排程数量、品种、、投放顺序“标准订单量””的参考量（（排程投料量量）：包装单元量(SKU,Pack,SNP)搬托装载量（（托盘,Pallet)）短途运输装载载量（车皮容容量、TEU)长途运输装载载量（舱位））批量换型生产产工序的合理理生产批量—经济生产批量量~换型时间（ChangeOverTime)对应产量的8至10倍—品种产量天数数（EPEI，EveryPartEveryInterval)成组顺序生产产计划排程——合并或减少换换型时间同一系列的成成组顺序计划划同一基料的成成组顺序计划划同一工模夹具具系列的成组组顺序计划需要批次配合合（公差、色色差）成组由浅入深由淡入浓还有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生产看板板显示示板Operation没有看板有看板，没有达到生产(换型)要求数量.达到换型数量，当换型轮旋转到该位置时，必需生产旋转方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4换型优先先级Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生产Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生产看板板显示示板：显示有12种产产品库存位3天显示板分分为上上下两部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

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Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4换型型轮轮成组组换换型型生生产产看看板板订单评评审的的关键键参数数设定定--(客户ABC分类，，最小小起订订量MOQ、标准准订单单量SQ，等)随时接接单/周末订订单汇汇总大订单单(>SQ）的平平准化化拆分分处理理小订单单（<MOQ)的成组组处理理(>=SQ）优先级级（CR紧迫系系数））的基基本排排序客户重重要性性及内内外部部能力力约束束调整整订单排排序确确认—编制生生产进进度表表（甘甘特图图）跟踪订订单插单/改单调调整处处理（（LSO系数））订单完完成订单处处理—周/日生产产排程程小结结APS1）有效效的工工作调调度方方式2）紧密密的进进度控控制3）生产产异常常管理理4）进度度延误误的预预防与与对策策5）紧急急订单单、临临时插插单的的因应应3.3生产作作业监监控生产调调度方方式式集中式式分散式式混合式式生产调调度方方式的的比较较表调度方式优点缺点适用情况1集中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实地调度2.适应性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2分散式1.因地制宜2.适应性高3.各单位责任中心1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散3混合式适中适中1.中种中量2.生产变异平平3.制程复杂4.厂区分散或集中皆可进度控控制方方法现场观观察每日作作业进进度看看板甘特图图生产周周/日报表表目视管管理看看板生产会会议信息系系统支支持生产进进度控控制甘甘特图图（例例）产品生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9预定实绩B3预定实绩C6预定实绩D10预定实绩注：：：作业业开始始：：作作业完完成实实际日日：：进度度之累累计预定计计划M进度控控制制点l订单分析析l瓶颈产能能跟踪l物料分析析l采购进度度l委外进度度l检验进度度l技术资料料l设备保养养维护l人力需求求预估计划变更更管理No.部门作业内容1生管1.发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合2销售1.相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务3开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性4生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况No.部门作业内容5质量1.确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点6采购1.确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜7物料1.确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜8制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成3.4经典的库库存管理理方法与与工具20世纪60年代之前前-ABC管理-安全库存存-订货点60年代中期期80年代-MRP-JIT90年代SCM供应链关键库存BACABC占用资金出库价值值重要的死库存太频繁的断货对库存状状况进行行全面描描述迅速识别别风险与与利益3.4.1《《交叉--ABC》独立需求求与相关关需求的的ABC对应关系系呆料的产产生与防防止因客户订订单的取取消或规规格变更更或减订订而产生生同客户协协商因订订单取消消、减订订或规格格变更之之旧料处处理办法法。因设计变变更或制制程变更更而产生生制订设计计变更管管理规定定，对旧旧料提出出处置方方法。由于销售售预测的的失误而而产生实施滚滚动或或销售售预测测，经经常调调整安安全存存量。。材料点点收未未依据据订购购单而而产生生严格执执行进进料检检验制制度。。因呆料料未予予处置置而继继续保保留呆料应应尽速速处置置。废料的的产生生与防防止由呆料料转成成的废废料呆料应应尽速速处理理。仓储环环境之之经时时变坏坏做好仓仓库环环境整整理整整顿；；贯彻物物料先先进先先出。。进料不不良不不良加强进进料检检验；；不良品品尽速速处理理。超过使使用期期限逾逾期变变成废废品控制库库存量量；执行先先进先先出。。关键控控制线线最高库库存订货点点/报警库库存（ROP）安全库库存零库存存天数3.4.2不确定定需求求的管管理--安全库库存存设置置SS=z×δ×LT×季节调整因子NORMSINV()STDEV()1)终端消消费品品铺货货2）备