管理案例题目2015

案例一零售告急：家乐福关闭了至少6家大陆门店零售谁还愿坚守？黄荣中国零售业从来不缺少跌宕起伏的故事。8月初，零售行业迎来了“大地震”。华润创业在香港联交所发布公告，称与欧洲零售三强之一的TescoPLC(Tesco)订立备忘录，成立一间合资企业，涵盖双方在内地及港澳的全部门店，华创与Tesco各占80%和20%的股份。“从某种意义上说Tesco是卖掉了。只占这么少股份，等于被华润并购了，不过面子上好听一点。中国内地超市大鳄与欧洲零售老三之间的整合是零售业进入新阶段的标志。”另外一则消息也一直在触动业界的神经，香港首富李嘉诚正挂牌出售老牌企业百佳超市。而对实体零售来讲，百佳真要出售，很可能引发蝴蝶效应。可以想象的是，在关注百佳出售的最终走向后，会有不少零售企业心生退意，实体零售遭遇的内外交困已经让很多企业捉襟见肘，根本无力找寻出路。在业界看来，李嘉诚对于旗下零售业务的放弃，至少是一针催化剂，或多或少会加速中国零售业的变局进程，使一批企业对零售业的未来前景心寒甚至彻底“死心”最终放弃在这个行业的发展。众多区域零售商似乎又像2006年那般在“卖身”。不可否认，那些年，我们逛过的商家，正一家一家地消失，而这或许只是众多零售商们转移阵地的前奏。主动撤离的悲哀百佳出售计划一石激起千层浪，先不提可能接手的华润创业、日资永旺等即将掀起的争夺大战，单是李氏家族最终放弃扎根香港数十年、在内地耕耘20多年的百佳品牌，这一举动已足够让零售业震动，而这终将会是所有零售从业人的噩梦。在内地众多人看来，李嘉诚的和记黄埔公司早已是一个传奇，百佳作为和记黄埔的品牌(屈臣氏公司下属品牌)，就算在内地拓展不开，也不至于会落到必须转手他人的下场。百佳内地业绩不好，在没有更好的战略前，暂时放弃内地业务也不是什么太大的损失，为何以连香港业务也一同打包出售？或者说，谁都似乎更有理由卖掉自己，但不应该是百佳首当其冲。况且，出售百佳业务也最多能套现20亿美元，就算传闻中的估值升至40亿美元，对于没有资金压力的和记黄埔而言，并不是一笔多大的生意。据悉，在香港市场，百佳的市场占有率排名第二，仅次于惠康。资料显示，2011年和记黄埔曾通过出售新加坡港口资产获得了217亿港元的利润。和记黄埔7月20日披露，百佳超市去年收益总额为217亿港元，占和黄整体营业额3984亿港元的5.5%左右，在长和系全球业务中的占比更是微不足道。另据和黄年报显示，2012年，其零售业务的税前利润增长率已经从2010年38%的最高点跌至8%。从贡献率上看，零售业务对和黄收益贡献率从2009年的48%，一直下降至2012年的37%。尤其值得关注的是，百佳超市的毛利也仅有2%—3%。“这意味着，李嘉诚将数十亿资产放在银行，一年3%的定期存款利率的利息也比百佳一年创造的毛利高。”一位熟悉百佳的人士向记者表示，这或许是李嘉诚家族最终放弃百佳的根本原因所在。值得关注的是，在国内零售行业来说，论创新能力，百佳无人能敌。论面对失败的勇气，同样无人能敌。然而，就是这样一个能否直面输赢、并有着无限创新能力的零售企业，如今却做出了“出售”计划，这不能不让人对百佳唏嘘，对零售企业的未来命运担忧。耐人寻味地是，就在前些年，家乐福并购河北保定保龙仓，海航收购西安三棵树、上海家得利、广东梅州乐万家等，已掀起内外资零售巨头并购地方军热潮。事实上，早在中国零售业开放之初，也曾上演过一轮声势浩大的并购大戏。2002年，曾是深圳本土最大零售超市的万佳百货被华润吞并;之后华润创业又过多次资本运作控股江苏苏果超市；随后，百思买收购五星电器，天津家世界易主美国家得宝等等。与前几年行业红火光景时不同，在当前的条件下，陷入困境难以自拔的企业已经失去了议价能力一部分挣扎在生存线上的企业也失去了继续经营零售行业的耐心。业内人士认为，两相比较，与前几年主动撤离不同，此一轮“出售潮”是主动性较强。广州楚睿商业有限公司董事长黄文杰表示，此前并购企业希望通过以最短的时效达到快速扩大占领市场的目的。零售企业为进一步扩大经营网络，增强竞争实力，取得区域市场优势地位，通过跨区并购及强强联合是最为迅速和有效的途径。中投顾问零售行业研究员申正远指出，对和记黄埔而言，百佳超市仅仅是一笔投资，在资产价值最大化或这一领域前景出现波折前将之以最好的方式进行处理，是再合适不过的选择。“前几次的洗牌都是大鱼吃小鱼，这一次很有可能上演小鱼吃大鱼的场景，这是整个零售业的悲哀，这对于零售行业的启发不是正面的。”一位资深零售人士表示。零售业事关国际民生，但面对这个行业的独特性，国家的政策倾斜却难以到位。在这种情况下，能够坚定投资、不言放弃的零售品牌相当难得。百佳在内地坚持了23年，但如今最终选择退出。不可否认，行业并购在2013年继续风起云涌，而且步伐肯定会比之前更快。接下来，就看谁还会继续坚持了。外资零售的中国困局李嘉诚以精明著称，他的一举一动很具有风向标意义。“李嘉诚出售百佳或是为了回笼现金，以便转战欧洲市场。”逸马国际顾问公司总裁马瑞光表示。的确，行业的发展离不开市场环境的走势，由于全球经济下行、中国宏观经济形势严峻，多位业内人士评价，“中国零售业的并购潮真正到来了。”同是资本运作，如果是同业中的竞合和并购，例如年前王府井(18.35,-0.19,-1.02%)国际收购春天百货35%股权，王府井完全又能力是春天百货经营更好，那将会在行业中产生强强联合的集聚化影响，能够促进整个行业的发展。但若，资本为王，零售业最重视的运营退居到另一边，将会使行业发展进入到一个十分可怕的境地。只不过，愈加扑朔迷离的宏观经济环境和残酷的市场竞争将一些零售商逼到生存底线，不得不出手求生。相比外资零售企业大肆扩张的2005年前后，如今的中国零售业似乎再也复制不出那样的好光景。在租金成本翻番、人力成本飙升这两座大山的压迫下，身处中国市场的内外资零售企业无一幸免。有分析人士指出，未来3至5年，中国零售业将进入快速提高市场集中度的并购“黄金时代”。当然，这给了大型零售商或其他资本兼并整合、进一步提高市场集中度的大好机会，但同时，也使得零售业未来格局走向更加变数丛生。“但如果零售商们都以这种借口来退出零售圈，真的是这个行业的悲哀。”一位业界人士称。接受记者采访的多位零售商表示，无论是乐购还是沃尔玛、家乐福，当下在中国市场的尴尬遭遇不过是各自“因”结出的“果”，但事实上，中国的零售大环境也在这一过程中推波助澜。尽管家乐福高层对退出中国市场的传闻一再否认，但外界对其将抛弃中国市场的揣测并非空穴来风。据了解，家乐福以“7年退出7国市场”的速度缩减全球市场。在中国大陆市场，家乐福最近两年多来也关闭了至少6家门店。“家乐福出售在华业务并不是不可能。”昭邑零售首席分析师刘晖表示，根据大型商超10-15年租约惯例，家乐福门店将开始集中面临新租约问题，而面对租金或集体涨两到三倍，将面临全面亏损。零售企业的回报率越来越低，成本却越来越高，因此很难扩张。除了以上困难与压力，未来的五到十年，零售业将迎来门店、物业租赁大批到期，续租成本上涨，租金甚至将达到30%—50%的增长速度。零售行业将迎来竞争最为激烈的十年，行业的未来充满了变数。“只要大环境没有根本性的转变，什么事情都有可能发生。”一位零售业资深人士认为。“玩坏”的零售商在此背景下，“不务正业”的零售企业越来越多。过去，零售企业往往通过PE和VC来获取融资。但在行业进入慢增长期、利润微薄的情况下，零售业特别是实体零售越来越难以获得资本的青睐。于是，零售企业开始做起自己的投资人，以抵抗微利的风险，或是开启多元化、综合性的经营之路。“以前零售业主要依靠外延式、粗放式的扩张来扩大销售增长，但随着市场的饱和，这种扩张方式的成本越来越高、竞争越来越激烈，不当的规模扩张不仅会影响利润水平，甚至导致亏损，从而导致最终不得以被收购。”全球最大的连锁便利店7-ELEVEN则当起了风险投资人，计划扶持零售和食品领域的创新企业。国美年内也将投资10亿元进入黄金零售业务，承担黄金业务的子公司全称为“多边金都”，在国美内部已被视为2013年的“1号业务”。苏宁云商副董事长孙为民也表示，过去零售业靠产品经销差价，这是天经地义的事情，但在互联网时代，企业不可能再通过上述传统方式获取巨大收益。苏宁也因此调整了盈利途径，“金融业务、数据业务、物流服务业务会成为我们新的利润增长点”。零售企业投资趋向多元化，说到底还是由于行业利润微薄所致。尤其是近两年，整体经济发展放缓，消费动力不足，独守主业的零售企业很难继续保持增长，甚至不少企业已经出现了净利下滑的现象。向利润率更高的领域进军成为零售业自救的方式之一，而造成主业空虚。“零售业渐渐从野蛮成长的阶段进入微利时代，转向其他领域寻求更高的回报是天经地义的事情。”广东省流通业商会副秘书长黄华军表示，只不过，零售商的主业不能空置，可以多元，但主次必须分清。业界普遍认为，健康的零售发展应该是基于高水准经营的基础上，以求资本有更好的回报。如果纯粹是资本上的运作，而忽视经营主体本身的实力的话，零售业将会非常的危险。“沉沦”速度加快中国零售业近年“沉沦”的速度可能比想象中快。2013年3月11日，曾联手富士康高调进入中国的欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭中国所有门店，重演了去前全球最大家电零售商百思买兵败中国的惨状。类似的案例还有，美国DIY家居建材零售商家得宝宣布关闭在华所有7家门店。可以看出，零售业的“衰退”如今迅速扩大到所有企业、各个业态，且有不可收拾之势。“业绩下滑、利润下降、亏损严重”成为零售行业现身频率最高的词。众所周知，国内不少零售企业在开店的速度上都有所减弱，有的甚至传出“瘦身”计划，混得差的零售商如今是越来越多。而为了能在未来的零售业市场中争得话语权，其实包括沃尔玛、家乐福、华润万家等大型零售企业近几年来都在不断整合资源和优化产业链，希望以此打造出具有优势的核心竞争力。不过，必须要面对的现实却是行业的不景气愈加严重。由商务部流通发展司和中国连锁经营协会发布的《2013中国零售业发展报告》显示，据测算，2012年企业净利润率为2.46%，较上年下降0.19个百分点。目前，零售业还面临着食品安全、价格上涨、舆论环境、限制购物卡等诸多不利因素。申正远也告诉记者，“这其实是让零售企业非常尴尬的问题，毕竟零售企业应该时刻注意经济环境的变化，使市场策略更有针对性和灵活性。”商务部流通发展司司长向欣认为，在经济增速放缓，特别是在网络购物爆发式增长的冲击下，传统零售企业经营模式落后、组织化程度低、创新能力弱等方面的问题愈发突出。“现在许多零售企业已经沦为‘二房东’，通过向供应商收取进店费等各种费用，挤占供应商利润，丧失了作为商业企业起码的商业经营能力。”“过去，中国零售业的核心在于解决‘货物’和‘渠道’，品牌和渠道常常混为一谈，但随着消费行为习惯的改变，居民主要以就近购物为主，那些品牌商超发现，在‘货’上面做出优势越来越难，靠精细化运营管理带来的绩效提升也难以抵消暴涨的房租和人工，淡出市场自然也在情理之中。”昭邑零售咨询首席分析师刘晖表示。深圳市零售商业行业协会会长花涛表示：”成本的不断高企和后台系统滞后导致毛利无法提高，考验着整个外资和内资的零售企业。的确，难以开源，又难以节流，双重压力之下零售商正面临进退抉择。“高成本不仅挤压了零售业利润，也逼退了大量物美价廉的产品，损害了消费者利益，与我国促进消费、扩大内需的政策导向背道而驰。”上海市商业经济研究中心主任齐晓斋说。一位长期关注零售业的业内人士也指出，未来可能零售业人都不再注重经营，都在考虑怎样经营到一定程度卖掉变现。那中国的商业怎么做？案例二今麦郎“饮料帝国”夭折2012年12月11日统一公告称为改善公司资产利用率，将出售所持今麦郎饮品近48%的股权。6年前当今麦郎雄心勃勃进军饮料市场时的风光还历历在目，但由于品牌推广不利，又频出质量问题，在激烈的饮料市场竞争中败下阵来。中国饮料市场前景看好，但此时统一撤资，今麦郎将在资金上遇到极大的危机，其还未编织完成的‘饮料帝国”可能胎死腹中…背景6年来，今麦郎生产的矿物质水、茶饮料、冰糖雪梨、果汁、酸梅汤等饮品始终未得到饮料市场的认可，全国各区域业绩惨淡，占领市场份额20%的目标放了卫星。依靠独特的市场地位和细分市场，今麦郎开创了“新人类”。凭借这一新品类，2003年超过统一，位居行业第二，直接威胁康师傅的霸王地位。一段方便面奇迹就此诞生。统一撤出今麦郎“饮料帝国”堪忧12月11日午间，统一企业中国控股有限公司发布公告称，正与多名潜在买家进行磋商，拟出售统一旗下两家全资附属公司所持有的今麦郎饮品股份有限公司47.83%股权，以改善公司资产利用效率。6年饮料帝国梦无果“改善公司资产利用效率”这个理由就足以证明统一对今麦郎饮品的失望之情了。就在6年前，北京钓鱼台国宾馆举行的今麦郎饮品股份有限公司成立新闻发布会上，今麦郎曾豪气干云地描绘了其“饮料帝国”的前景：“我们要进入矿物质水和茶饮料行业，饮品要实现10亿的销售额，并在三年内拿下茶饮料20%市场份额；以后我们还将继续开发纯果汁等多种产品”。起初双方的合作还算顺利。今麦郎投资有限公司与统一企业（中国）投资有限公司共同出资设立了今麦郎饮品股份有限公司，厂址选在了北京水质最好的密云水库之畔，占地203亩，公司注册资本达到9.92亿元，主要从事饮料产品研发、生产和销售。一时间一个拥有7个分公司、11个子公司，全国各地11个生产基地和39条国际先进生产线的饮料巨头初露雏形。然而6年过去了，今麦郎生产的矿物质水、茶饮料、冰糖雪梨、果汁、酸梅汤等饮品至今也未得到饮料市场的认可，全国各区域业绩惨淡，占领市场份额20%的目标放了卫星。其酸梅汤产品在2009年还被江苏省质监部门检出“质量事件”。2010年又因酸梅汤“透明液体，有沉淀物”而被注明“不合格”。如今在各路饮料豪强竞争激烈的饮品市场上，很难看到今麦郎的产品，无论是品牌影响力还是销售渠道上，今麦郎饮品都远远逊色于竞争对手。在加多宝、王老吉等饮料巨头纷纷大手笔投入饮品市场的时候，统一却突然准备撤出，让今麦郎饮品的前景更加迷茫。饮料行业竞争激烈杀出重围谈何容易最新出炉的胡润中国百富榜显示，饮料集团娃哈哈的宗庆后以126亿美元身家再次问鼎，显示出饮料行业的造富功能。而饮料行业的现状要优于整个工业行业，统一此时撤出与今麦郎的合资公司，绝不仅仅是因为“改善公司资产利用效率”这么简单。无论是市场状况，还是经营情况，今麦郎都没能拿出让统一满意的能力和成绩。饮料行业成本大幅下降利润率诱人日前，中国行业企业信息发布中心发布了《2012年前3季度中国饮料行业运行状况分析报告》，指出今年前3季度我国饮料行业总体景气出现下滑，前3季度累计产量9775.7万吨，增速比去年同期回落10.7个百分点。在产量增速回落的同时，饮料行业产销率则下滑至97.6%，与之而来的就是库存积压增加，至9月末，累计库存比年初增加37.6%。虽然库存增加，但成本大幅降低，而利润水平又在经济环境低迷的情况下优于工业行业整体利润率，显示出饮料行业仍然是个不容错失的好市场。从行业财务表现来看，主营业务成本、管理费用增速出现较大幅度降低，截至9月份，两项分别增长8.9%和16.5%，较2011年同期大幅降低26.2和12.1个百分点。1-9月累计，规模以上饮料企业实现利润257.6亿元，同比增长10.6%，增速明显好于同期全部规模以上工业企业实现利润下降1.8%的水平。1-9月饮料行业利润率水平为7.3%，高于规模以上工业5.4%的平均水平。行业巨头林立难分一杯羹尽管是个充满机会的市场，但似乎和今麦郎饮品系列关系不大。报告显示，饮用水、碳酸饮料、茶饮料、凉茶、果汁、功能饮料分别占据了25.7%、21.9%、16.4%、7.2%、22.2%和6.6%的销量份额。而这基本是农夫山泉、康师傅、娃哈哈、加多宝、王老吉、可口可乐、百事可乐、红牛、脉动等饮料巨头的天下。行业竞争非常激烈，同类产品多，也是让今麦郎没能复制方便面市场成功的主要原因。让今麦郎上火的冰糖雪梨今麦郎方便面能够从统一和康师傅两巨头的竞争中分得一杯羹，其营销能力还是有目共睹的。为何就不能在饮料市场中赢得一片天地？华龙转型今麦郎的成功之鉴原本今麦郎的前身是方便面品牌华龙，由于农村市场的饱和，为了向城市市场进军，实现从地域性低端品牌向全国品牌转型和升级，才有了如今的今麦郎品牌。由于在过往的消费者经验中，华龙方便面等于便宜的方便面。所以走城市路线、走高端线路消费者一定不买账，一定要改名换姓。依靠独特的市场地位和细分市场，今麦郎开创了“新人类”。凭借这一新品类，2003年超过统一，位居行业第二，直接威胁康师傅的霸王地位。一段方便面奇迹就此诞生。品牌营销不利折戟饮料行业面对成功，食品行业进军饮品行业似乎成了理所应当，康师傅、统一早已走在了前面。但今麦郎并没有吸取从华龙方便面转型成功的经验，反而固守“今麦郎”这个品牌强行进入饮品市场。如此一来，面对已经占据顾客心智的“康师傅”、“统一”、“可口可乐”等一流饮料品牌，“今麦郎”的切入并没有能够进入前三甲的品牌势能。此外，其已经定型的方便面形象更不具备冲击饮料市场的感召力和影响力。而其试图通过品牌创新来挽回颓势的努力也未见成果，反而引来诸多质疑。就在今夏王老吉和加多宝在凉茶领域打得不可开交之际，今麦郎推出了冰糖雪梨饮品，而最引人关注的是其宣传语“怕上火喝冰糖雪梨才对”，其针对性不言而喻。原本市场上一直有先驱即先烈的前例，又趁两大巨头火并之际，模仿、跟随不失为好的战略决策。但遗憾的是市场效果并不明显，反而被指责太不人道，趁火打劫，没有自己路子，模仿抄袭。此外该产品在品牌推广过程中，也没有深入人心，无论是电视还是网络，传播效果都不佳，没有起到很快达到广泛诉求认知和消费印象。而其在夏天推出的另一款重磅饮品红茶也没有产生丝毫的市场涟漪。讽刺的是，当有媒体采访广药有关冰糖雪梨的广告创意时，对方给出的答复竟然是像这种二三线品牌不是我们主要考虑的对象”，可见其推广效果极为微弱。如此一来，统一抛弃今麦郎的举动也就不足为奇了。离开统一之后的今麦郎还能在饮品市场掀起波澜吗？今麦郎饮品或因资金饥渴而死公司的产品创新能力不足的缺点，也在市场竞争中愈发突出。宗庆后曾表示，面对市场压力，娃哈哈总是要被迫推出新产品，但新产品的平均寿命不过才3年。而要把新产品推向市场，也需要同样长的时间。这一方面要依靠公司的创新力，另一方面更是对公司资金链的巨大考验。广告费用的夺命逼迫对于一个饮料品牌来说，如果最实惠的促销也不再吸引，产品同质化最为严重的食品行业中，如何把它说得与众不同，成为各家的战术重点。据统计，2011年，食品饮料行业销售费用排名前十位的上市公司广告费用合计高达93亿元。其中，光明乳业净利润2.4亿元，广告投入4.24亿元；伊利股份净利润18.09亿元，广告投入却达36.52亿元，广告投入基本上是净利润的两倍左右。尽管行业数据显示成本费用在降低，但仍然处于高位态势。这从王老吉和加多宝在争夺广告资源的大战中可见一斑。渠道优势成为救命稻草不过今麦郎饮品也没到山穷水尽的地步，凭借其在方便面产业积累的泛渠道优势，还是有在竞争中博取一席之地的可能的。但这要看其能否推出独立的品牌，好好利用渠道优势将产品铺向全国，将消费者的目光从其他饮品上转移过来。案例三谁葬送了诺基亚手机帝国：与微软结盟最受诟病芬兰是一个人口只有500万的北欧小国，一度拥有世界最大的手机生产商，为全球数以亿计的消费者设计、制造手机。这本身是个奇迹。一个拥有百年历史的企业，在20年时间里构建起来的移动通信帝国，因一个“自我感觉良好”的疏忽，在2年时间里断送了大好河山。这不能不说是一大遗憾。一个没有及时断腕自救的巨人，面临危难不得不搭上了半条命，今后是否还会涅槃重生？这仍是一个猜想。9月3日，当很多芬兰人还在睡梦中时，诺基亚公司在其官网发布公报称，微软将以37.9亿欧元价格收购诺基亚的手机部门，另支付16.5亿欧元专利使用费，总金额54.4亿欧元。微软将以其海外库存现金支付，交易程序预计于2014年第一季度完成。微软所收购的手机部门包括诺基亚的手机及智能终端部门、工业设计团队、所有设备和服务生产线、产品和服务销售网络等。约3.2万名诺基亚员工将转归微软旗下，其中包括4700名芬兰境内员工，以及1.8万名遍布全球的生产、组装和包装工。在诺基亚售出的部门中，运营部门去年净销售达149亿欧元，占诺基亚总销售额的一半；Lumia品牌手机销售正旺，今年第二季度售出740万部；功能机拥有数以亿计的用户，今年第二季度销售5370万部。诺基亚仍保留Nokia品牌的拥有和维护权，但微软获得Nokia品牌的生产和使用许可。同时，诺基亚将功能机品牌Asha出售给微软。公报说，这些“有助于微软的业务拓展至更宽的领域”。诺基亚保留自己的专利库，并许可微软非独占使用其专利10年。同时，微软允许诺基亚在其HERE地图定位系统中使用微软的专利技术。微软有权无限期延长这份互用专利的协定，还将得到诺基亚HERE系统的4年使用权限。微软CEO鲍默(SteveBallmer)到访赫尔辛基并出席了新闻发布会，随后视察了诺基亚位于芬兰萨洛、坦佩雷、奥卢的工厂和研发中心，给未来的手下员工吃了一颗“定心丸”。至此，“诺基亚”作为手机品牌，几乎完全归于微软名下。20年大厦将倾微软与诺基亚的战略合作始于2011年2月。双方商定：诺基亚的智能手机摒弃塞班系统，只采用微软的WindowsPhone系统；作为交换，微软免收诺基亚的系统使用费。这次携手，后来被人们作为一个关键转折点而反复评说。不少芬兰人认为，这种战略合作对诺基亚不公平，因为其他品牌的手机既可以用WindowsPhone,也可以用安卓，而诺基亚的手机却只能用WindowsPhone，不能采用其他的系统，这严重限制了诺基亚智能手机的销量。微软显然也没有在WindowsPhone系统的开发上完全顾及“以身相许”的诺基亚的利益。在一次系统更新换代时，诺基亚手机的操作系统居然无法自动升级。虽然诺基亚虽然连续推出Lumia旗舰系列产品，且好评不断，但是微软作为世界顶尖的电脑软件生产者，对手机操作系统的友好性似乎天生关注不够。加上软、硬件业务分属两个公司，配套开发自然缺乏协调。一名用户说，诺基亚手机现在给人的感觉是：论操作系统，友好性不如苹果的ios，兼容性不如谷歌的安卓；论硬件，材料耐用，摄影功能强大，但似乎不足以对抗三星炫目攻势。此后两年间，诺基亚智能手机的市场份额，迅速被采用安卓系统的各类手机(以三星为主)、以及采用ios系统的苹果手机赶超，从原来采用塞班系统时的50%以上，降至目前的不足5%。市场份额的丢失，导致收入锐减，甚至入不敷出。2012年底，诺基亚成为财富世界500强企业中亏损最严重的50家企业之一，而同时期的谷歌、苹果、微软、三星，盈利均在百亿美元以上。诺基亚用近20年建立起来的手机帝国，只用了不到两年时间就面临崩塌，现在只好低价送人。芬兰分析人士库伊蒂宁(Kuittinen)对芬兰媒体说，微软收购诺基亚手机，这是人们意料中的，但是时机选择不对。他说，诺基亚的一些机型今年夏天卖得很好，在做出重大的决定之前，至少应该再等上一年，看看Lumia究竟市场反应如何。库伊蒂宁还认为，收购的价格明显偏低。2011年，微软以85亿美元的价格收购网络电话公司Skype，高于这次收购诺基亚的54.4亿欧元(约合72亿美元)。一套十几年积累起来的手机研发、生产和市场业务，甚至比不上一个社交网络公司，他对此感到“发自内心的吃惊”。问题出在哪里芬兰股东联盟主席罗索维乌斯(TimoRothovius)对《经济参考报》记者表示，如果说诺基亚决策失误，那么失误发生在三年前，而不是今天。与微软结盟错了吗？三年前的诺基亚，正是面临苹果和安卓的挑战，市场份额丧失，财务状况急转直下之际。2010年10月，诺基亚董事会任命加拿大人、微软前高管埃洛普为CEO,希望其扶大厦于将倾。埃洛普上任后，做了著名的报告，把当时的诺基亚比喻为“失火的平台”，称“要么修整手机业务，要么退出手机行业”。此后，诺基亚便做出了与微软结盟、专做WindowsPhone的决定。芬兰最大反对党“芬兰人党”主席索伊尼(TimoSoini)把罪责归于临危受命的埃洛普。索伊尼说：“他是微软的人，自然做出的是微软的决定。”此次收购程序一旦完成，埃洛普将重回微软任职。在微软现任总裁鲍默明年退休后，埃洛普将是这一职位的有力竞争者。诺基亚赫尔辛基证券市场股票持有人张宇飞认为，其实在埃洛普任职之前，诺基亚就确定了与微软合作的战略，”将埃洛普挖过来，只是与微软联袂的必要步骤”。不管怎样，诺基亚与微软的结盟，是最受诟病的举措。那么，结盟到底是对是错？芬兰经济研究所阿里一于尔克带领的研究团队认为，现在回顾一下，诺基亚在面临苹果和安卓的挑战时，没能及时推出替代塞班的成熟的操作系统，也没有果断地采用安卓系统，从而导致不得不与微软结盟。在当时的情况下，谁都难以对未来市场做出准确的预判，选择放弃自主研发，与实力雄厚的微软结盟，也有一定道理。在张宇飞看来，软件系统研发是一项耗时耗力的大工程，诺基亚在硬件上拥有无可争议的优势，但在软件研发上尚嫌力量不足。面对ios和安卓的迅速崛起，难以立即做出有效的抵御，此时引入微软强大的研发力量是可以理解的。诺基亚一名前项目经理告诉《经济参考报》记者，诺基亚与微软结盟并非最坏结果。微软保住了仅次于安卓和ios的第三大智能手机操作系统位置，而采用这个系统的手机中，诺基亚占有80%的绝对优势份额。可以说，两者在当前移动互联网激烈竞争中，顽强地保住了一席之地。垄断者难革自己的命当然，如果让芬兰人选择，他们宁愿看到诺基亚在第一时间推出自己的MeeGo系统。诺基亚并非短视，早在塞班一统智能手机天下之际，它就已经着手研发基于Linux的新一代手机操作系统Maemo(即后来的MeeGo)，以作为塞班的换代产品。如果说有失误的话，只能说研发力量投入不足，速度不够快。或者说，在塞班市场大好的形势下，研发新系统显得没那么急迫。2007年，苹果凭借ios横空出世。2008年，谷歌推出开放源代码的安卓平台，改写竞争规则。二者速度惊人，不到两年就吞掉了塞班的市场份额。可是，就在苹果ios和安卓问世之后的2008年，诺基亚还安逸地收购了塞班公司的所有股权，将之作为自己的独占系统。过于辉煌的塞班系统反而成了包袱。诺基亚过于留恋过时的塞班，从而失去了战略先机。而承载着未来希望的MeeGo系统，还没能得到充分的市场检验，就“胎死腹中”。2006年至2010年期间任诺基亚CEO的卡拉斯武奥(Olli-PekkaKallasvuo)在接受芬兰媒体采访时说，自己当年“尽了全力”。他说：“现在看来，这两个系统:ios和安卓)的确垄断了市场。应对这个挑战真的很难。塞班已经落后了，这就是我们后来为什么选择微软的原因。”不过，卡拉斯武奥承认，当时诺基亚像所有的大公司一样，显得“自我感觉良好”。“成功的公司很容易自我感觉良好。这使它们冒险和创新的胃口减小了。这种现象存在于所有的大公司中，而且很难有效抵御。”而这种自我感觉良好，多次被外界解读为“傲慢”。一名长期跟踪诺基亚事件的芬兰媒体人说，诺基亚规模壮大后，她有一次去采访，居然被告知“不要跟其他国家的记者交头接耳”。她觉得，这体现了诺基亚首次成为跨国大企业后的傲慢、无知与无畏。芬兰瓦萨市议长斯特兰德(JoakimStrand)在接受记者采访时说，如果说诺基亚早期注重的是产品耐用、实用和用户友好性，后期采用WindowsPhone系统、推出炫目旗舰产品则更多地是公司内部的政治决定。“忽视了用户体验，就要失去市场。”实际上，诺基亚当初打入市场时，靠的是创新精神，以及严格的流程管理、成本和质量控制，这是严谨、执著的北欧人的优势所在。但是，当诺基亚依靠成本和质量控制，远远把对手抛在身后、牢牢掌握市场时，冒险和革新显然已经无法作为战略首选。不巧的是，在这种“自我感觉良好”的情况下，出现了苹果和安卓这样的秩序破坏者，改写了市场规则，让精于成本控制的诺基亚优势尽失。在芬兰长期从事商业运作的张宇飞认为，作为市场破坏者，一般都具有很强的革命精神，但是当成为市场占领者后，就很难敢于颠覆自己。”在大好形势下，更应该看到潜在的危险，敢于革自己的命，才有可能重生。”企业重生的必经之路微软收购消息公布以来，芬兰人罕有地体会到民族挫败感。除去感情因素，将手机部门卖给微软，也许是诺基亚当前的最佳选择。9月3日收购决定公布后，纽约证交所诺基亚股票收盘价比开盘时上涨31.28%，赫尔辛基证券市场的诺基亚股价当天也上升了33.94%。股市反应说明，这次交易对改善诺基亚财务状况大有帮助。诺基亚董事长、临时总裁西拉斯马(Siilasmaa)说：“经过全面评估，在考虑了一系列举措之后，我们认为这次收购对诺基亚及其股东来说，都是最好的选择。”诺基亚一名前项目经理告诉记者，在诺基亚公司内部，自2011年以来，只有手机部门是亏损的，其他如诺西公司(即后来的“诺基亚解决方案和网络公司”)、HERE地图与定位系统、以及专利转让，都是能够盈利的。此次剥离了手机部门，从财务上说对诺基亚是一件好事。他认为，这次收购，对微软、诺基亚以及二者共同从事的手机产业来说，都有好处。从苹果和安卓的成功案例来看，当今无线移动互联网的发展趋势还是需要“软硬件结合”。苹果是全封闭平台，属于自我开发；安卓是全开放平台，大家共同开发；微软的WindowsPhone是收费平台，目前还未能吸引大批用户；诺基亚本来有机会按照“软硬一体”的路子继续走下去，但是已经失去了机会。不管怎样，微软的软件与诺基亚的硬件结合，更有利于同步研发，可以说是回到了良好的起点。如西拉斯马所说，这次收购交易将改善诺基亚的财政状况，为将来的业务投资提供了坚实的基础。诺基亚今后的计划是集中于三方面业务，即“诺基亚解决方案和网络公司”(NokiaSolutionsandNetwork，简写NSN)”，HERE地图和定位系统，以及专利技术库。这三项业务，在各自的细分市场中都居于领先地位。阿里一于尔克的研究团队认为，诺基亚剩下的都是能够盈利的优良资产，包括反响良好的地图、定位和导航系统，以及每年能够进账5亿欧元的专利体系。在得到微软的54亿欧元现金后，诺基亚现金流充裕，可以重新投入到研发中，而且不排除生产新品牌手机的可能性。交易后的诺基亚，实际上与上世纪90年代刚起步时状况相似，盈利能力和发展前景仍然可观。产业调整进入关键阶段位于芬兰北部的奥卢市，一向是诺基亚手机部门的主要研发基地。在手机部门即将被微软收购之际，奥卢市长佩纳宁(MattiPennanen)对芬兰的手机产业感到悲观。他说，奥卢的研发中心主要从事功能机的系统研发，而不是基于WindowsPhone的智能系统研发，在当今移动互联时代，这类研发已经“过时了”。不过，他对NSN充满信40”NSN是诺基亚的核心部门，诺基亚今后一定会对NSN加大投资的，这将使奥卢受益。”在9月3日的收购决定中，还有一条消息，微软决定在芬兰北部投资建立一个服务欧洲客户的数据库。这是继谷歌、三星之后，又一家在芬兰建数据库的顶尖企业。这一决定令极有希望成为建设地的奥卢市变得兴奋。芬兰稀少的人口和低温环境，为跨国电子类企业建大型数据库提供了良好环境，这也许是芬兰在“云”时代拥有的天然优势。诺基亚鼎盛时期产值占芬兰GDP的3%以上，芬兰很多高校也都开设专业，专门为诺基亚培养人才。诺基亚的衰落，让大批工程师、技术工人成为失业者。这一现象引起人们担忧:“芬兰是否过于依赖某一大企业了？”如今，大批工程师、设计师流向劳动力市场，有不少走上创业之路，催生了大批中小企业。“虽然不如原来过得安稳，但也活跃了行业经济，"BYD芬兰公司商业发展主任张芮斌告诉《经济参考报》记者。BYD长期代工诺基亚进行手机整机和零部件，是诺基亚在全球的主要战略伙伴之一。微软的收购给包括BYD在内的供应商带来变数。“未来的市场是什么样，我们只能保持关注，仔细揣摩，”张芮斌说。由于诺基亚在芬兰国民经济中举足轻重的地位，芬兰政界高层对收购一事也极为重视。芬兰总理卡泰宁还在议会开会间歇，会见了到访芬兰的微软总裁鲍默。有分析认为，诺基亚两年多以来的亏损状态，使芬兰损失了不少税收收入。此次收购完成后，诺基亚将扭亏为盈，从而可以贡献税收。卡泰宁对公众说，收购事件证明，芬兰正在经历艰难的产业调整时期。卡泰宁在9月9日访问中国前接受记者专访时表示，芬兰经济正在从信息技术为主，转向传统造纸业、信息技术产业、新能源产业多元共同发展的时期。其中，以新能源、节能降耗、环境恢复为主的清洁技术产业，有可能成为未来的世界经济引擎。案例四妮维雅的新烦恼中国区增长未达到既定目标全球业务放缓， 中国区增长也未达到既定目标，妮维雅正在改变。7年前，潘育峰“做了一个重要的决定”一一再也不用太太剩下的护肤品了，他为自己挑选了妮维雅；如今，他正在服务于这家来自德国的老牌护肤品公司。只是对于他来说，这次的选择任重而道远。最近几年，欧美经济下滑的影响，以欧美为“主战场”的拜尔斯道夫集团（妮维雅所属集团）受到拖累。2010—2011年，其营收增长放缓，同比增幅只有3.1%和2.1%；2012年，也仅为4.7%。在中国，妮维雅的状况同样令人担忧。过去很多年里，妮维雅每年可实现20%—30%甚至更高幅度的增长，但到了2010—2011年，增幅只有个位数；2012年勉强有所突破，达到了11%。想要有所突破，拜尔斯道夫集团达成高度一致：快速增长的引擎一定是在亚太和中国市场。目前，中国只为拜尔斯道夫集团贡献了约5%的营收，但它希望中国市场的占比能在2018年超过10%。在新上任的中国区总经理潘育峰看来，现在要在中国实现一个健康的双位数增长，不是件容易的事情。依托市场大势，随随便便就能赚到钱的好时光已经一去不复返。在他看来，妮维雅中国的问题是，“消费者认识你，但觉得你好无趣”。不过，他也提出了解决方案。男士护肤用品是潘育峰的第一个切入点。2013年初，妮维雅推出了由90后新生代男星柯震东代言的电视广告，将妮维雅男士用品的定位从原来的“成功商务男士”，转变为“挑战陈规者”。为此，妮维雅将产品、包装以及价格都做了更有针对性的调整。在沟通方式上，妮维雅也试图表现得更年轻。今年40多岁的潘育峰，为了更多地了解年轻用户，几乎每天都要看微信、微博。此前他从来不用这些新玩意。他的目的很明确，就是带领这家日化巨头在中国突围。10多年前，妮维雅作为第一批将男士护肤概念介绍到中国之一的日化公司，获得了先机。这些年来，妮维雅男士产品凭着“成功商务男士”的定位快速增长。彼时，对于中国消费者来说，男士护肤还是一个新鲜的品类。迅速展开的市场让宝洁、欧莱雅，以及来自日本的曼秀雷敦都推出了相似的产品。但到今天，消费者的选择更加多元，仅仅是男士护肤品这一概念已经不再得到消费者的认可。除此之外，妮维雅还要面对一个问题一一品牌形象老化，对年轻男士的吸引力不足。于是便有了之前的改变。至于新品牌形象的推出是否会模糊妮维雅在用户心中的印象，目前还不得而知。不过，为了留住老用户，妮维雅特地保留了原来的产品线。但是，启用代言人，对于妮维雅来说，史无前例，拜尔斯道夫集团也从来没有使用明星代言的习惯。潘育峰要在中国聘请代言人的做法起初显然是不被接受的，这也是他加入妮维雅后，与集团CEO和股东们争论比较激烈的一点。不过，他们最终还是决定“试试看”。一个主要原因是，他们认可了潘育峰对中国市场现状的判断：“中国消费者的选择太多，电视广告铺天盖地，选对一个契合的明星代言，可以起到事半功倍的效果。”实际上，妮维雅在中国的生意中，男、女护肤用品各贡献了约50%的营收。为什么先从男士产品线切入？这也是潘育峰经过审慎考量后的决定。”其实很简单，女性消费者的需求更难把握”。2013年，妮维雅中国的增长目标是30%。潘育峰对完成这个任务胸有成竹，大力推进的渠道多元化是潘育峰的信心来源。在过去很多年里，大卖场和批发商都是妮维雅主要依赖的渠道，这种大流通的模式下，其折扣大都在5.5折左右，甚至更低。因为零售价格混乱，妮维雅的产品甚至被当作低价的揽客诱饵。一个重要的改变发生在2011年。这年起，妮维雅开始大力开拓中国三四线市场的专营店渠道（专门销售化妆品的门店，屈臣氏是其中一种）。像大卖场那样，妮维雅为专营店渠道设立了专属团队，负责专营店渠道的规划和资源分配以及总部层面的衔接，还在每个省设立专门的渠道经理，协助代理商为专营店提供销售支持。妮维雅规定，专营店和大卖场都必须以不低于9.5折的零售价售卖妮维雅的产品。2年多时间，妮维雅已经发展了约14000个专营店，“即便这样，我们占有的门店数还不足中国总店数的五分之一。”在中国共有10万个化妆品专营店遍布各地，“这种门店的特点是成交率比较高，大部分女性消费者随便进去看看很少有空手出来的时候。”潘育峰说道。专营店为妮维雅中国带来了30%左右的营收增量，被潘育峰视为新兴渠道的重要组成部分，接下来他将继续推进专营店的拓展，因为这有助于妮维雅更丰富地了解中国二三线市场。目前，妮维雅仍有一半的生意在大卖场完成。虽然这个渠道内竞争激烈，成本高昂，也正在受到电商等模式的冲击，潘育峰却立志要把大卖场做得更好，因为它不只是一个卖货的场所，还是一个品牌展示和与消费者沟通的平台。在新兴渠道中，同样增长迅速的还有电商。目前，妮维雅中国有专门的团队对接电商平台，为聚美优品、京东、1号店等供应网上专营产品。很显然，潘育峰不想放弃任何一个渠道。“我们有兴趣观察和去适应每个渠道的演变”他说，中国市场日新月异，最重要的不是策略有多高明，而是有没有冒险的勇气和快速的执行力。案例五联想超越惠普称霸PC市场杨元庆拟借新产品再起跑当开场的古典音乐响起，仿佛时光倒流回中世纪。礼服、领结，化了淡妆的联想集团董事长兼CEO杨元庆以鲜有的造型，站在了上海浦东展览馆巨大的8字T型台上。既古典又充满时尚味道的气场，显然杨元庆还没有充分适应，半个多小时的演讲，他略带紧张。但是当他以平静的语速说出联想PC出货量已达全球第一时，台下响起了持续的欢呼、掌声和口号声。杨元庆站在了职业生涯的又一个顶峰。这是2012年10月12日，联想在上海发布新产品Yoga。此前一天，根据Gartner数据，联想PC出货量成功超越惠普，首次登上全球第一的宝座。与此同时，时尚感十足的发布会，让外界不得不重新审视这家全球PC市场的新贵：联想变了。这家曾主要生产主流和中低端电脑产品，在三、四线城市甚至农村市场扎根颇深的个人电脑制造商，正逐渐摆脱了长久以来形成的本土品牌固有的刻板形象，变得越来越国际化和年轻化。事实上，悄然变化的外在形象只是这家公司正在发生变革的冰山一角，自从收购IBMPC业务之后，这家公司就一直在进行着不断变革。联想集团最近的一场变革发生在2013年1月5日，那一天联想对外宣布将内部业务重组分为两大新的集团，分别为Lenovo业务集团和Think业务集团。其中，Lenovo业务集团（LenovoBusinessGroup，简称LBG），致力于推进主流的消费和商用台式电脑、笔记本电脑和平板电脑的业务。此外，LBG将继续推进在MIDH产品组合上全方位的高速增长，特别是智能手机业务在中国的持续增长和全球拓展，以及在智能电视等新领域的投资。原MIDH负责人刘军将掌管Lenovo业务集团。Think业务集团（ThinkBusinessGroup，简称TBG），由PeterHortensius领军，致力于推进高端的商用和消费业务，一方面继续巩固核心的全球商用业务（尤其是关系型业务）的地位，另一方面在台式电脑和笔记本电脑等领域打造高端的消费品牌，联想的企业级业务和工作站团队也将划入这个业务集团。虽然联想集团并未透露具体的结构调整计划，但是此番调整的目标一定是要清晰化和优化品牌策略。在2012年完成对全球市场四大分区的调整之后，相信2013年对产品线的重新梳理势必会成为联想内部变革的核心。在接下来的几个月间，联想集团的产品线重新梳理将进入更为实质性的阶段。对此，杨元庆在此次业务调整的内部邮件中已经提及“Lenovo只在主流和低端领域有明显成效。而在高端产品市场，Think是我们最好的品牌资产”，“要清晰化和简单化我们的品牌策略，让市场更清楚地理解Lenovo和Think这两个产品品牌各自的定位，更好地服务于业务的拓展”。联想所做一系列调整的背后，实则是对夺得PC市场新科冠军头衔之后的小心翼翼。毕竟有时候，做一个追赶者，有一个强大的参照系，比做一名领跑者更不容易迷失方向。“其实追赶的过程还挺有意思的，追到了其实也就觉得第一没那么重要了。不过还是挺骄傲的,我们这么多年付出了很多艰辛努力。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东向《商业价值》记者的一席话，实则代表了联想大部分高管层的普遍想法。第一之后的路该怎么走？这是联想在几年前就开始思考的问题。正如《商业价值》在去年10月的评论中指出的那样，当它在奋斗了20多年的PC领域“撞线”的这一历史瞬间，它就已经看到自己要面对另一场“长跑”的开始。在这个时刻向后看，这个第一只是联想过去20多年努力的一个结果；但是向前看，这其实是联想迈向下一步的“参赛卡”，也是其在个人计算设备领域进行横向扩展的“起跑器”和“发令枪”。半年之后，复盘联想，不难发现，不管是将产品线重组为Lenovo和Think两大业务，在全球积极并购不断拓展国际市场，还是在2013年CES上持续发布个人计算创新产品，联想都在为下一轮长跑的再次起跑做积极准备。但是，在新一轮的赛场上，拿到了入场券的联想，能否放空自己，重新以一个“新人”的姿态参与到PC之外更加广阔的竞争？第一意味着什么对联想很多员工来说，联想夺得PC出货量第一是早已预料之中的荣誉。事实上，早在2012年初，就先后有数位联想内部人士向《商业价值》记者透露，他们很有可能在当年登上PC市场占有率的顶峰，而且这个曾经期盼已久的目标真正到来的时候，他们似乎并没有想象中那么兴奋，甚至还多了一丝惴惴不安：在移动终端火热的今天，PC出货量与市场占有率的攀升是不是还像当初那么意义重大。事实也确实如此，2012年第三季度的那次登顶，联想并没有专门举办大型的发布会，反而把重点放在了新推出的变形笔记本Yoga上，联想对于“第一”的这份淡定不仅来自于年初就已经有的预感，更重要的是：即使坐稳PC第一的交椅，未来的路依然很难走，还远没有到庆功的时候。不过，虽然各路舆论并没有对联想的此举大加赞赏，但是资本市场还是给出了自己的判断：2012全年联想股价累计上涨36%，总市值达到104亿美元。反观惠普2012年的股价则是一路下跌，由年初的每股27美元跌至2013年1月16日的17美元，2012年惠普股价曾在11月20日跌至谷底的11美元，随后受到第四季度受重回PC榜首的利好影响开始上扬。在PC产业里，市场占有率与出货量的多少仍然决定着一家公司的价值，这是不争的事实，而惠普的重回榜首也并不是联想当前最大的挑战，由公开数据不难看出，惠普在收复失地的过程中牺牲了一定的毛利，从势头上来讲惠普2012全年的增长率为-6.7%，联想的这一数据则为14.2%。除了来自资本市场的肯定外，市场占有率的提升对于产业链话语权以及影响力的改变往往是很多人看不到的改变，而这种改变不仅意味着成本仍有下降空间，还意味在激烈的产品竞争时代联想可以更快的拿出最终产品，供应商始终最青睐“大客户”的订单。而这还不仅仅是指制造以及供应链环节的厂商，即使是昔日的微软、英特尔也会视联想为座上宾：卖出最多电脑的人自然会帮助他们卖出更多的操作系统与芯片，而联想的需求则会被特别重视，据这两家公司的内部人士透露：今天的联想的确需要另眼相看，他们时常会拿着产品过来希望我们能够针对他们这些产品进行研发，他们拿来的这些下一代的产品的确让人耳目一新。止匕外，话语权的渐强也为联想带来了更大的市场号召力。联想在2012年推出平板笔记本电脑Yoga，而这款产品并没有过多地被打上英特尔超极本的烙印，而其他?(3厂商大部分都要在超极本市场宣传时加上“创新源自英特尔”，以往在intelinside方面不遗余力、不做妥协的英特尔并没有对联想意图“单干”的行为采取任何措施，而是默默地接受了。而Yoga在前期的市场表现不仅叫好而且叫座，很多经销商曾经一度卖到断货。这一切改变都是攀上出货量第一的宝座后所带来的，虽然从2012年全年的PC出货量数据来看，惠普仍然占据PC出货量第一，但是这已经不重要。按照PC出货量的增长趋势，联想再夺第一没有任何悬念。马拉松与旧规则仔细看近几年来PC出货量的排行榜，有个不难发现的规律：欧美系厂商普遍日子难熬，每年的增长率几乎为负数，这其中就包括曾经的第一名戴尔和惠普，而来自亚洲的厂商则相对好过，这其中包括联想、华硕。PC产业的游戏规则其实并不复杂，PC制造是一个标准化很高的行业，与今天的移动终端完全不同。事实上，联想与惠普这两家公司还颇有渊源，他们的故事也有着这个时代鲜明特色，将时间的指针拨回到2006年：惠普超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，这个第一主要是来自前一任CEO卡莉收购康柏扩大了惠普PC业务规模，但是她没能很好的捏合这两大PC公司导致股价连连下跌，因此惠普董事会找来了马克•赫德，这位很擅长精简机构以及成本控制的CEO。规模与成本控制是决定PC制造企业能否登顶的两大要素，从惠普身上已经得到了验证。或许不能因此就说联想是沿着惠普的道路在走，而是行业规则在引导着这场角逐的玩家们。2005年联想做了2002年惠普做的一件事：收购。但是与惠普收购康柏只是单纯看中了康柏的规模不同，在这一年正式完成对IBMPC业务收购的联想不仅期待销售规模上更上层楼，还希望在全球化和品牌方面有所加强。在成本控制方面，来自亚洲的企业在这一点的优势上自然不用赘述。从那时起联想的目标已经直指产业第一。从那时起，惠普虽然一直稳坐着PC第一的交椅，但是内部却暗流汹涌：产业里的其他竞争对手都在悄然转型，特别是曾经的对手IBM已经和PC制造、个人消费业务划清了界限；随后，戴尔也在慢慢转型，尽管没有抛弃PC制造业务，但是这家靠PC销售起家的公司正在更多地讲IT解决方案。踌躇的惠普董事局也看到了动向，只不过他们不知道究竟该怎么走下去，本来马克•赫德已经在进行相关的改革，但是却因为一桩丑闻被一脚踢走了，随后惠普董事局从软件公司SAP找来了新CEO李艾科，意欲将惠普“变软”，几桩超百亿美元的收购让人们看到了惠普“变软”的诚意，然而一家全球最主要的IT硬件厂商，且它的收入70%都来自于硬件销售，“变软”谈何容易？一句“惠普打算剥离PC业务”让李艾科也被扫地出门，随后上任的是已经淡出IT产业有意在政界施展的前eBay的CEO惠特曼。这六七年间，惠普在摇摆中寻找着自己的方向，而PC产业本身也发生着巨大的变化，就像一个时常分心的学生一样，惠普的成绩渐渐落后了，与之形成对比的就是刻苦专注的联想：自收购ThinkPad以来，联想不仅要解决蛇吞象之后的种种问题，业绩的下滑也被舆论诟病收购这个决策根本就是错的，而主张并购的杨元庆从那时候起就憋着一股劲：一定要把业绩重新提升上来，证明收购是一个正确的决策。与卡莉、赫德、李艾科相比，杨元庆是幸运的，从一毕业就在联想工作的他从来没有离开过这里，与那些空降高管不同，他把自己整个事业甚至命运都押在联想上，杨元庆一年中几乎所有时间都用来工作。尽管对外不多言辞，但是对内杨元庆确实是一个执行力极强的人，儒雅的外表下包藏的那股干业务的”狠劲”或许正是时任董事局主席柳传志选择他作为接班人的原因之一。提到今日惠普与联想境遇时，惠普全球的一个前高管曾向《商业价值》记者感慨：”联想的接班人计划很完美，这是令联想笑到最后的重要因素，而惠普董事会找来的人都是解决当前问题的人，而无法看得更长远。特别是，联想的这位接班人还非常有事业心，这也是惠普请来的那些高管所不能比的。”尽管柳传志曾在联想收购ThinkPad后卸任董事局主席，交棒杨元庆，随后又在2009年联想出现亏损后重新出山恢复“杨柳配”，并且在期间推出了移动互联战略转型。但是，与惠普几任CEO更替所带来的战略摇摆不同，联想一直专注在一件事情上：个人计算终端制造，随后的移动互联战略转型更是先于惠普坚定了智能手机研发生产的方向，这不仅仅是彼时不容忽视的领域，也并没有偏离联想的本行。在PC制造的基础上，手机、电视、平板等产品陆续从联想的产品体系中衍生出来，而联想的移动互联战略也最终被杨元庆定义为PC+，很多人认为这个战略意味着联想仍然抛弃不了PC,然而如果失去了安身立命的核心业务PC，联想很可能会走上惠普的老路。联想能够笑到最后，与其说幸运不如说联想是专注而刻苦的。毕竟成为刚刚跑赢了一场马拉松的联想还没时间庆祝胜利，又被推上了另一个起跑线，而这场竞争与依靠持久与专注的耐力获胜的马拉松不同，移动互联一一这个强调快速与创新的赛场甚至都没有给联想喘口气的机会。在这个赛场上原本的冠军诺基亚已经倒下，苹果、谷歌、三星这些比昔日的惠普更为强大的对手在等着“新人”联想。执行力与冒险在PC时代的旧规则中，创新和研发曾是很少被提及的词汇，配置和性能才是竞争的关键。这也造成了PC厂商们曾经普遍创新研发能力不足。然而，在移动互联网的新规则中，恰恰与旧规则相反，配置和性能不再是决定成败的核心，产品创新和客户体验的能力才最关键。联想就曾经被广为诟病“研发不足”，不过CTO贺志强却并不认同。今天联想之所以有底气拿出PC+的战略还要追溯到10年前，杨元庆坚持要在研发上进行投入，而在联想这样一个强执行的企业文化中，究竟能不能长出强调冒险的研发文化？对此贺志强最有发言权:“这10年来，对于研发的投入不仅仅是在资金上的，最重要的是与业务部门相比，我们拥有了一个相对宽松的环境，很多冒险行为被允许。”在很多人看来，联想的乐phone与智能电视都不能算是完美的产品，不过在转型与摸索的道路上，不得不说联想是PC厂商中最为积极的。此外，自从收购了IBMPC业务、MedionAG和NECPC之后，除了获得相应的市场份额外，也整合了这几家公司的研发团队，这其中最为知名的是研发ThinkPad笔记本的大和实验室。这些国际化研发机构的加入究竟给联想带来了什么？贺志强告诉《商业价值》：“现在这些团队已经完全整合到联想的二级研发体系中，一级是公司整体的研究院、工业设计中心，再一级就是各个事业部的研发机构，例如手机、电视等等。我们已经拥有了一个国际化的研发团队。”在2012年问世的平板笔记本电脑Yoga，让业界嗅到了联想创新的味道。而在前不久结束的2013年美国消费电子展上，联想新推出的电脑IdeaCentreHorizon又让不少人眼前一亮，多人交互技术将PC与传统桌游结合，有望为PC找到新的应用场景。但是，未来联想要想迈上一级台阶，眼下在创新方面所做的还远远不够，除了高层对于研发的重视、研发占营业额的比重提升之外，文化的转变更为重要，对此贺志强坦言：“以执行为导向的文化如何变成一个创新为导向的文化，这是整个管理团队非常大的挑战，这绝对不是一件简单的事儿。”以往联想所秉承的一直是“说到做到”的强执行力文化，正是这种文化帮助联想开疆拓土并获得市场占有率的不断攀升，然而创新文化(40.960,0.11,0.27%)则是要不断寻找新的方向，研发出更为打动人的产品，这个过程需要允许失败与冒险。这种冒险不仅仅限于研究院，更涉及到整个价值链。对于联想的下一步而言，建立创新为导向的企业文化至关重要。在上一轮PC制造的竞争中，联想掌握了制胜的关键：产业规模化以及强大的执行力。但是传统IT时代标准化的模式正在慢慢地土崩瓦解，即使是曾经最为强大的组合wintel也被撼动，新的时代要求的是更富冒险精神的企业文化，在这个模式下取得成功的苹果和谷歌为不少厂商树立了新的榜样。联想究竟如何去寻找到自己创新的源泉？答案很可能在硅谷。自从收购了IBMPC之后，联想在美国北卡罗来纳州罗利设立运营中心，此举似乎在向世界证明联想国际化的决心，尽管北美市场的进展比起联想在其他几大区取得进展相比稍显缓慢，但是杨元庆依然将自己的大部分工作时间留在了美国。而从一年多以前，CTO贺志强工作的一部分重点也放在美国，只不过他的活动范围在美国西部的硅谷，