第十二章激励 课件

第十二章激励

管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现自己为组织制定的目标。

管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排到不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。第十二章激励1

第一节激励原理一、激励的概念与对象

（一）激励的概念

激励通常是和动机联系在一起的。激励主要指人类活动的一种内心状态。动机指为达到任何目标而付出的努力。无论是激励还是动机，都包括三个因素：努力、组织目标和需要。所以，激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。第一节激励原理一、激2（二）激励的对象

激励的对象是组织范围中的员工或领导对象。

正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。即认识到人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。

通过认识激励的对象来说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。（二）激励的对象3二、激励与行动人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的整个过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的激励出现了问题。这说明，激励与行为也有匹配的问题。

二、激励与行动4

要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行为的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力应该是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

激励力=效价×期望值要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决5三、激励产生的内因与外因

对组织员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。

激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

为了引导人的行为达到激励的目的，领导者可以在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。这个环境被称为“力场”。三、激励产生的内因与外因 6四、需要的管理学意义

激励的出发点，是激发人未满足的需要。需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。组织目标的实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者能否为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。四、需要的管理学意义7

激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特点的识别，以及根据需要的不同类型和不同特点来采取措施，进而影响他们的行为而展开的。因此，根据对激励对象不同方面的重视程度，一般可把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论、激励的强化理论。激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特8

第二节激励的需要理论

这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象未满足的需要类型，有两种思路。一种是从社会的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素双因素理论。第二节激励的需要理论9一、需要层次论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的，也称为马斯洛需要层次理论。

需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。

马斯洛通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。一、需要层次论10

马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要满足后，另一种需要才出现。马斯洛认为，在特定时刻，在人的一切需要都未满足时，满足最主要的需要比满足其他需要更为迫切。马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个11

马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：(1)生理的需要。是最基本的需要。(2)安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。分为两类：一类是现在的安全的需要；另一类是对为了的安全的需要。(3)社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。主要产生于人的社会性。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：12(4)尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注。(5)自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实行理想的需要。这种需要一般表现在两方面：一是胜任感方面。二是成就感方面。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。前两种需要称为较低级的需要，而后三种称为较高级的需要。高级需要使人从内部得到满足，低级需要则是从外部使人得到满足。(4)尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自13

马斯洛的理论存在一个突出的问题：这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低？我国管理学者认为人类需要实际上具有以下特点:需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要或在同一时期存在好几种程度不同，作用不同的需要。需要的层次性，是相对排列而不是绝对由低到高排列的，需要的层次应由其迫切性来确定。需要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一。需要的可变性，是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。马斯洛的理论存在一个突出的问题：这种需要14二、双因素理论也叫“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。经过调查分析，他发现引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身决定的。二、双因素理论15

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。这类因素并不能对员工起到激励作用，只能起到维持工作现状的作用，因此又叫“维持作用”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：16第十二章激励课件17

这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面。赫兹伯格的双因素理论在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面都存在不足。另外，他讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动18三、成就需要论

成就需要论是由美国管理学家大卫·麦克兰提出的。此理论认为，在人的一生中，有些需要不是生来就有的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，即：（1）成就的需要。（2）依附的需要。（3）权力的需要。

早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。三、成就需要论19麦克兰指出，有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层；另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解；相比之下，有强烈的成就需要，但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。麦克兰指出，有着强烈成就感需要的人，是那20四、X理论和Y理论这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出。管理者对于人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论：四、X理论和Y理论211.X理论(1)员工天性好逸恶劳,只要可能，就会躲避工作；(2)以自我为中心，漠视组织要求；(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；(4)不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。1.X理论222.Y理论(1)员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；(2)员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；(4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要激励人们采取行动。管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的工作行为。2.Y理论23

第三节激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。第三节激励的过程理论24一、公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有所影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。一、公平理论25亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

QP/

IP=Qx/

Ix1.横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。在上式中：

QP：自己对自己所获报酬的感觉；

Qx：自己对他人所获报酬的感觉；

IP：自己对付出的感觉；

Ix：自己对他人的付出的感觉亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和26（1）QP/

IP=Qx/

Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2）

QP/

IP＞Qx/

Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。此时，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加自我的付出。但过一段又回到原先的水平。（3）

QP/

IP＜Qx/

Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能要求增加保持，或自动减少付出，也可能离职。（1）QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报272.纵向比较

纵向比较即是在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果有三种情况。如以QPP代表自己目前所获报酬，QPl代表自己过去所获报酬，IPP代表目前的投入量，Ipl

代表自己过去的投入量。2.纵向比较28（1）QPP/IPP=QPl/Ipl

，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变。（2）QPP/IPP＞QPl/Ipl，他不会觉得所获报酬过高，其工作积极性不会因此而提高多少。（3）QPP/IPP=QPl/Ipl，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。（1）QPP/IPP=QPl/Ipl，此29上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所取得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

公平理论对企业管理的启示非常重要，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易察觉的。上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从30

公平理论的不足在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。公平理论的不足在于员工本身对公平的判断是极其主31二、期望理论对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V·弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。二、期望理论32根据这一理论研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1）努力-绩效的联系。（2）绩效-奖赏的联系。（3）奖赏-个人目标的联系。这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：

M=V×E式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。根据这一理论研究，员工对待工作的态度依赖33效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

高E×高V=高M

中E×中V=中M

低E×低V=低M

高E×低V=低M

低E×高V=低M效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发34

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在35

激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的36三、激励的强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。此理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。三、激励的强化理论371.正强化

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的改善。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的强化是连续的、固定的正强化；另一种正强化方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。1.正强化382.负强化

负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。

实施负强化的方式应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们是侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。

强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。2.负强化39第四节激励实务领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采取不同的方法。常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

工作激励指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；成功激励指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖励，以保证员工行为的良性循环；批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；培训教育激励是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。第四节激励实务40进入20世纪90年代以来，西方企业提出一些形式新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日程等:一、薪酬管理薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一。除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：（1）绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的，因此这种工资又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果。进入20世纪90年代以来，西方企业提出一些形式41（2）分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。（3）总奖金。是以绩效为基础的一次现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。（4）知识工资。是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。（2）分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破42二、员工持股计划

实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。员工持股计划使得员工们更加努力工作。但为了使这种激励计划有效进行，管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料，赋予他们参加主要决策的权力。二、员工持股计划43三、灵活的工作日程

主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要，同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。三、灵活的工作日程44四、目标管理

目标激励是至关重要的，有效的激励手段。克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利描述了个体目标设定过程推理的四个阶段：（1）确定要达到的标准；（2）判断这个标准能否达到；（3）判断这个标准与个体目标是否相匹配；（4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。四、目标管理45实践表明，当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。

目标设定需要相当的管理技术。

这些激励计划最明显的优势是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。实践表明，当目标明确并具有挑战性时，能更46演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！47第十二章激励

管理的本质就是通过影响他人的能力，激发他们为组织提供有益贡献的工作热情，去实现自己为组织制定的目标。

管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排到不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为。第十二章激励48

第一节激励原理一、激励的概念与对象

（一）激励的概念

激励通常是和动机联系在一起的。激励主要指人类活动的一种内心状态。动机指为达到任何目标而付出的努力。无论是激励还是动机，都包括三个因素：努力、组织目标和需要。所以，激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。第一节激励原理一、激49（二）激励的对象

激励的对象是组织范围中的员工或领导对象。

正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。即认识到人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。

通过认识激励的对象来说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。（二）激励的对象50二、激励与行动人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的整个过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的激励出现了问题。这说明，激励与行为也有匹配的问题。

二、激励与行动51

要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行为的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力应该是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

激励力=效价×期望值要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决52三、激励产生的内因与外因

对组织员工进行激励，是建立在对人的运动规律的认识基础上的。

激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境。激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性。

为了引导人的行为达到激励的目的，领导者可以在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。这个环境被称为“力场”。三、激励产生的内因与外因 53四、需要的管理学意义

激励的出发点，是激发人未满足的需要。需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。

从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。组织目标的实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，而且还是领导者能否为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。四、需要的管理学意义54

激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特点的识别，以及根据需要的不同类型和不同特点来采取措施，进而影响他们的行为而展开的。因此，根据对激励对象不同方面的重视程度，一般可把激励理论分为激励的内容理论、激励的过程理论、激励的强化理论。激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特55

第二节激励的需要理论

这类激励理论，根据对人性的理解，着重突出激励对象未满足的需要类型，有两种思路。一种是从社会的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次论；另一种是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素双因素理论。第二节激励的需要理论56一、需要层次论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的，也称为马斯洛需要层次理论。

需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？梅奥认为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为“社会人”的人格状态而存在的人，而不仅仅是简单的“经济动物”。

马斯洛通过对需要的分类，找出对人进行激励的途径，即激励可以看成是对具体的社会系统中未满足的需要进行刺激的行为过程。一、需要层次论57

马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要满足后，另一种需要才出现。马斯洛认为，在特定时刻，在人的一切需要都未满足时，满足最主要的需要比满足其他需要更为迫切。马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个58

马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：(1)生理的需要。是最基本的需要。(2)安全的需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。分为两类：一类是现在的安全的需要；另一类是对为了的安全的需要。(3)社交的需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。主要产生于人的社会性。马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：59(4)尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注。(5)自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能、实行理想的需要。这种需要一般表现在两方面：一是胜任感方面。二是成就感方面。

马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。前两种需要称为较低级的需要，而后三种称为较高级的需要。高级需要使人从内部得到满足，低级需要则是从外部使人得到满足。(4)尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自60

马斯洛的理论存在一个突出的问题：这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低？我国管理学者认为人类需要实际上具有以下特点:需要的多样性，是指一个人在不同时期可有多种不同的需要或在同一时期存在好几种程度不同，作用不同的需要。需要的层次性，是相对排列而不是绝对由低到高排列的，需要的层次应由其迫切性来确定。需要的潜在性，是决定需要是否迫切的原因之一。需要的可变性，是指需要的迫切性，从而需要的层次结构是可以改变的。马斯洛的理论存在一个突出的问题：这种需要61二、双因素理论也叫“保健-激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。经过调查分析，他发现引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关；能给人们带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身决定的。二、双因素理论62

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。这类因素并不能对员工起到激励作用，只能起到维持工作现状的作用，因此又叫“维持作用”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：63第十二章激励课件64

这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面。赫兹伯格的双因素理论在研究方法本身、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面都存在不足。另外，他讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但他所用的研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动65三、成就需要论

成就需要论是由美国管理学家大卫·麦克兰提出的。此理论认为，在人的一生中，有些需要不是生来就有的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，即：（1）成就的需要。（2）依附的需要。（3）权力的需要。

早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。三、成就需要论66麦克兰指出，有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人。他们经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层；另一方面，有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”，他们的工作是协调组织中几个部门的工作。高归属需要者喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此间的沟通和理解；相比之下，有强烈的成就需要，但没有强烈的权力需要的人，容易登上他们职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。麦克兰指出，有着强烈成就感需要的人，是那67四、X理论和Y理论这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出。管理者对于人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论：四、X理论和Y理论681.X理论(1)员工天性好逸恶劳,只要可能，就会躲避工作；(2)以自我为中心，漠视组织要求；(3)员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；(4)不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。1.X理论692.Y理论(1)员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；(2)员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；(4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要激励人们采取行动。管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的工作行为。2.Y理论70

第三节激励的过程理论

激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论有两种基本类型：公平理论和期望理论。第三节激励的过程理论71一、公平理论

公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有所影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。

员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。一、公平理论72亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

QP/

IP=Qx/

Ix1.横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。在上式中：

QP：自己对自己所获报酬的感觉；

Qx：自己对他人所获报酬的感觉；

IP：自己对付出的感觉；

Ix：自己对他人的付出的感觉亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和73（1）QP/

IP=Qx/

Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2）

QP/

IP＞Qx/

Ix，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。此时，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加自我的付出。但过一段又回到原先的水平。（3）

QP/

IP＜Qx/

Ix，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能要求增加保持，或自动减少付出，也可能离职。（1）QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报742.纵向比较

纵向比较即是在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果有三种情况。如以QPP代表自己目前所获报酬，QPl代表自己过去所获报酬，IPP代表目前的投入量，Ipl

代表自己过去的投入量。2.纵向比较75（1）QPP/IPP=QPl/Ipl

，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变。（2）QPP/IPP＞QPl/Ipl，他不会觉得所获报酬过高，其工作积极性不会因此而提高多少。（3）QPP/IPP=QPl/Ipl，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。（1）QPP/IPP=QPl/Ipl，此76上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所取得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。

公平理论对企业管理的启示非常重要，它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易察觉的。上述分析表明，公平理论认为组织中员工不仅关心从77

公平理论的不足在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。公平理论的不足在于员工本身对公平的判断是极其主78二、期望理论对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望理论。这一理论主要由美国心理学家V·弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。二、期望理论79根据这一理论研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1）努力-绩效的联系。（2）绩效-奖赏的联系。（3）奖赏-个人目标的联系。这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积：

M=V×E式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。根据这一理论研究，员工对待工作的态度依赖80效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

高E×高V=高M

中E×中V=中M

低E×低V=低M

高E×低V=低M

低E×高V=低M效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发81

期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在82

激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的83三、激励的强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。此理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。三、激励的强化理论841.正强化

正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为