第八章绩效评估与管理-课件

第八章

绩效评估与管理第八章

绩效评估与管理本章重点：绩效的定义绩效管理的过程绩效管理的具体方法本章重点：2绩效与绩效管理绩效的定义绩效（performance）：也称为业绩、效绩、成效等，是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效与绩效管理绩效的定义3绩效的特点：多因性多维性动态性绩效的特点：多因性4绩效管理定义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程绩效管理定义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期5绩效监控绩效考核绩效反馈绩效计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效计划6绩效管理的作用转岗培训培训方法职业高度晋升纪律薪酬奖惩辞退降职绩效管理的作用转岗纪律7绩效管理的过程计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效绩效管理的过程计划绩效8计划绩效整个绩效管理活动的开始，主要任务是制定绩效计划如何制定计划？计划绩效整个绩效管理活动的开始，主要任务是制定绩效计划如何制9计划绩效的基本过程准备阶段沟通阶段绩效计划的审定与确认阶段绩效合同计划绩效的基本过程准备阶段绩效合同10用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同HumanResourceManagement用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一11准备阶段组织战略组织年度计划职位要求准备阶段组织组织职位要求绩效目标绩效内容绩效项目：业绩、能力、态度绩效指标：数量、质量、成本、时间、组织、领导、沟通、创新、公关绩效标准明确界定、量化适度变化绩效目标绩效内容绩效标准13SMART原则SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-basedSMART原则Specific14监控绩效

观察沟通咨询辅导监控绩效观察15考核绩效选择考核主体和考核方法考核绩效选择考核主体和考核方法16考核主体员工上级同事下级员工本人客户考核主体员工上级同事下级员工本人客户17上级考核优点缺点上级最了解员工的实际工作情况可以实现管理的权威和目的缺乏足够的时间全面观察员工的工作情况，考核信息来源单一容易产生个人偏见上级考核优点缺点上级最了解员工的实际工作情况缺乏足够的时间全18同事考核优点缺点了解实际工作情况全方位考核，避免个人偏见有助于刺进员工在工作中与同事配合人际关系的因素会影响公正性集体协商互相给高分有可能造成同事关系的破裂同事考核优点缺点了解实际工作情况人际关系的因素会影响公正性19下级考核优点缺点下级最了解上级的管理能力促使上下级关系的融洽下级不敢如实反映情况有可能削弱上级的权威下级考核优点缺点下级最了解上级的管理能力下级不敢如实反映情况20员工本人考核优点缺点增加员工的参与感有助于员工对考核结果的接受员工对自己的评价往往较高当自我考核与其他主体考核的结果差异较大时，容易引起矛盾员工本人考核优点缺点增加员工的参与感员工对自己的评价往往较高21客户考核优点缺点有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量客户无法对员工进行全面的评级有些职位的客户群体较难界定客户考核优点缺点有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的22考核方法比较法量表法描述法360°评价平衡计分卡考核方法比较法23反馈绩效就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题并共同给制定出绩效改进的计划。反馈绩效就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩24反馈绩效研究职位说明书对比工作绩效与绩效标准提前让员工自我审查选择适当的时间和地点掌握适当的谈话方式满意？不满意？反馈绩效研究职位说明书满意？不满意？25面谈（Appraisalinterview)满意----晋升：讨论职业发展规划、岗位、培训计划----不晋升：保持现有水平。（激励：休假、奖金、权力）面谈（Appraisalinterview)满意26面谈（Appraisalinterview)不满意---帮助提升---适当的批评方式---正式的书面警告面谈（Appraisalinterview)不满意27绩效考核的方法比较法量表法描述法360°反馈法KPI法平衡计分卡绩效考核的方法比较法比较法相对考核具体方法：个体排序法配对比较法人物比较法强制比较法比较法相对考核29交替排序法：最差10、最好1、最差9、最好2…….交替排序法：最差10、最好1、最差9、最好2…….30配对比较法：一一配对，好：+，1差：-，-1配对比较法：一一配对，好：+，131强制比例法：规避集中倾向绩效优：15%

绩效良：20%

绩效一般：30%

绩效较差：20%

绩效很差：15%员工数目很差优秀绩效等级15％70％15％HumanResourceManagement强制比例法：规避集中倾向绩效优：15%员工数目很差32量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表量表法评级量表法33行为锚定等级评价法

(behaviorallyanchoredratingscale)通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为锚定等级评价法

(behaviorallyanchor34如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：

维度：课堂教学技能优秀：7·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题

·当试图强调某一点时，教师使用例子

6·教师用清楚、能使人明白的方式讲课

5

中等：4·讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯

3·教师在班上给学生不合理的批评

2

极差：1·教师有迟到、旷课情况如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：维度：课堂教学35

通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：

5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或从不工作知识

——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心

一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评36——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。

——显示关于可供治疗和／或治疗安排的社区资源的知识。临床技能——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能

——与所有的医院职员保持开放的沟通。——利用恰当的沟通渠道。——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反37描述法关键事件法目标管理法描述法关键事件法38关键事件法考核主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。关键事件法考核主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别39目标管理法

（ManagementByObjectives)目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。目标管理法

（ManagementByObjective40

理查健·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划．他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的10名推销员。案例：理查健·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作41斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与斯通讨论目标管理计划。在建筑设备公司，职员每6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。本森很清楚总公司制定目标管理计划的基本原则是强调管理人员与职工的相互理解和共同协定。他不知如何与斯通讨论他的初步目标管理计划。斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与斯通讨42目标管理计划

姓名：比尔·斯通公司：佛罗里达分公司职务：推销员经理：理查德·本森目标预计完成日期1．积极增加在我管辖地区的公司股份继续2．除现有的顾客外，开辟新的客户每天3．进一步了解熟悉公司的各种产品越快越好4．争取到这一季度结束时产品销售量为326000美元6月30日5改善与顾客的关系继续6．为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程12月31日目标管理计划43360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement客户360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评44平衡计分卡是1992年由哈佛大学教授罗特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡是1992年由哈佛大学教授罗特·S·卡普兰和复兴国45第八章绩效评估与管理-课件46包括四个方面：财务其目标是解决"股东如何看待我们?“告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

包括四个方面：财务其目标是解决"股东如何看待我们?“47客户：其目标是解决"顾客如何看待我们?”通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率,合同取消数等。

客户：其目标是解决"顾客如何看待我们?”48内部过程方面：目标是解决我们擅长什么?报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

内部过程方面：目标是解决我们擅长什么?49学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”

将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”50何谓“平衡”？

(1)在长期与短期目标之间；

(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；

(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。何谓“平衡”？51平衡计分卡实施步骤：1、建立公司的愿景与战略。公司的愿景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

愿景——企业渴求的未来状态。三星集团：以人才和技术为基础，通过提供最有的产品与服务，贡献人类社会索尼：体验发展技术造福大众的快乐沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想平衡计分卡实施步骤：1、建立公司的愿景与战略。公司的愿景与战52平衡计分卡实施步骤：

2、在企业的高层管理层中对公司的愿景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。平衡计分卡实施步骤：

2、在企业的高层管理层中对公司的愿景53平衡计分卡实施步骤：3.为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。

4.加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。

平衡计分卡实施步骤：3.为四方面的具体目标找出最具有意义的业54平衡计分卡实施步骤：5.确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

平衡计分卡实施步骤：5.确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的55平衡计分卡实施步骤：6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。平衡计分卡实施步骤：6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩56第八章绩效评估与管理-课件57平衡计分卡实施障碍：1.指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。平衡计分卡实施障碍：1.指标的创建和量化方面。财务指标创立与58平衡计分卡实施障碍：2.平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。指标的创建和量化方面。平衡计分卡实施障碍：2.平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关59平衡计分卡实施障碍：3实施的成本方面。平衡计分卡为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，以便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

平衡计分卡实施障碍：3实施的成本方面。平衡计分卡为每个方面制60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61第八章

绩效评估与管理第八章

绩效评估与管理本章重点：绩效的定义绩效管理的过程绩效管理的具体方法本章重点：63绩效与绩效管理绩效的定义绩效（performance）：也称为业绩、效绩、成效等，是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效与绩效管理绩效的定义64绩效的特点：多因性多维性动态性绩效的特点：多因性65绩效管理定义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程绩效管理定义：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期66绩效监控绩效考核绩效反馈绩效计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效计划67绩效管理的作用转岗培训培训方法职业高度晋升纪律薪酬奖惩辞退降职绩效管理的作用转岗纪律68绩效管理的过程计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效绩效管理的过程计划绩效69计划绩效整个绩效管理活动的开始，主要任务是制定绩效计划如何制定计划？计划绩效整个绩效管理活动的开始，主要任务是制定绩效计划如何制70计划绩效的基本过程准备阶段沟通阶段绩效计划的审定与确认阶段绩效合同计划绩效的基本过程准备阶段绩效合同71用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同HumanResourceManagement用“潜在合同”补充考核中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一72准备阶段组织战略组织年度计划职位要求准备阶段组织组织职位要求绩效目标绩效内容绩效项目：业绩、能力、态度绩效指标：数量、质量、成本、时间、组织、领导、沟通、创新、公关绩效标准明确界定、量化适度变化绩效目标绩效内容绩效标准74SMART原则SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-basedSMART原则Specific75监控绩效

观察沟通咨询辅导监控绩效观察76考核绩效选择考核主体和考核方法考核绩效选择考核主体和考核方法77考核主体员工上级同事下级员工本人客户考核主体员工上级同事下级员工本人客户78上级考核优点缺点上级最了解员工的实际工作情况可以实现管理的权威和目的缺乏足够的时间全面观察员工的工作情况，考核信息来源单一容易产生个人偏见上级考核优点缺点上级最了解员工的实际工作情况缺乏足够的时间全79同事考核优点缺点了解实际工作情况全方位考核，避免个人偏见有助于刺进员工在工作中与同事配合人际关系的因素会影响公正性集体协商互相给高分有可能造成同事关系的破裂同事考核优点缺点了解实际工作情况人际关系的因素会影响公正性80下级考核优点缺点下级最了解上级的管理能力促使上下级关系的融洽下级不敢如实反映情况有可能削弱上级的权威下级考核优点缺点下级最了解上级的管理能力下级不敢如实反映情况81员工本人考核优点缺点增加员工的参与感有助于员工对考核结果的接受员工对自己的评价往往较高当自我考核与其他主体考核的结果差异较大时，容易引起矛盾员工本人考核优点缺点增加员工的参与感员工对自己的评价往往较高82客户考核优点缺点有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量客户无法对员工进行全面的评级有些职位的客户群体较难界定客户考核优点缺点有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的83考核方法比较法量表法描述法360°评价平衡计分卡考核方法比较法84反馈绩效就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题并共同给制定出绩效改进的计划。反馈绩效就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩85反馈绩效研究职位说明书对比工作绩效与绩效标准提前让员工自我审查选择适当的时间和地点掌握适当的谈话方式满意？不满意？反馈绩效研究职位说明书满意？不满意？86面谈（Appraisalinterview)满意----晋升：讨论职业发展规划、岗位、培训计划----不晋升：保持现有水平。（激励：休假、奖金、权力）面谈（Appraisalinterview)满意87面谈（Appraisalinterview)不满意---帮助提升---适当的批评方式---正式的书面警告面谈（Appraisalinterview)不满意88绩效考核的方法比较法量表法描述法360°反馈法KPI法平衡计分卡绩效考核的方法比较法比较法相对考核具体方法：个体排序法配对比较法人物比较法强制比较法比较法相对考核90交替排序法：最差10、最好1、最差9、最好2…….交替排序法：最差10、最好1、最差9、最好2…….91配对比较法：一一配对，好：+，1差：-，-1配对比较法：一一配对，好：+，192强制比例法：规避集中倾向绩效优：15%

绩效良：20%

绩效一般：30%

绩效较差：20%

绩效很差：15%员工数目很差优秀绩效等级15％70％15％HumanResourceManagement强制比例法：规避集中倾向绩效优：15%员工数目很差93量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表量表法评级量表法94行为锚定等级评价法

(behaviorallyanchoredratingscale)通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为锚定等级评价法

(behaviorallyanchor95如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：

维度：课堂教学技能优秀：7·教师清楚、简明、正确地回答学生的问题

·当试图强调某一点时，教师使用例子

6·教师用清楚、能使人明白的方式讲课

5

中等：4·讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯

3·教师在班上给学生不合理的批评

2

极差：1·教师有迟到、旷课情况如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：维度：课堂教学96

通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分：

5=总是4=经常3=有时2=偶尔1=极少或从不工作知识

——对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心

一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。通过指出雇员表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评97——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。

——显示关于可供治疗和／或治疗安排的社区资源的知识。临床技能——很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能

——与所有的医院职员保持开放的沟通。——利用恰当的沟通渠道。——系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反98描述法关键事件法目标管理法描述法关键事件法99关键事件法考核主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。缺点是记录事件本身是一项很繁琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。关键事件法考核主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别100目标管理法

（ManagementByObjectives)目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。目标管理法

（ManagementByObjective101

理查健·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划．他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的10名推销员。案例：理查健·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作102斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与斯通讨论目标管理计划。在建筑设备公司，职员每6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。本森很清楚总公司制定目标管理计划的基本原则是强调管理人员与职工的相互理解和共同协定。他不知如何与斯通讨论他的初步目标管理计划。斯通两个月前才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与斯通讨103目标管理计划

姓名：比尔·斯通公司：佛罗里达分公司职务：推销员经理：理查德·本森目标预计完成日期1．积极增加在我管辖地区的公司股份继续2．除现有的顾客外，开辟新的客户每天3．进一步了解熟悉公司的各种产品越快越好4．争取到这一季度结束时产品销售量为326000美元6月30日5改善与顾客的关系继续6．为了发展我的管理潜力，计划今年在大学里读一门课程12月31日目标管理计划104360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement客户360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评105平衡计分卡是1992年由哈佛大学教授罗特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡是1992年由哈佛大学教授罗特·S·卡普兰和复兴国106第八章绩效评估与管理-课件107包括四个方面：财务其目标是解决"股东如何看待我们?“告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

包括四个方面：财务其目标是解决"股东如何看待我们?“108客户：其目标是解决"顾客如何看待我们?”通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率,合同取消数等。

客户：其目标是解决"顾客如何看待我们?”109内部过程方面：目标是解决我们擅长什么?报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

内部过程方面：目标是解决我们擅长什么?110学习和创新方面：