多种少量式生产管理课件

单元单元名称第一章多种少量式生产管理手法导入第二章多种少量式生产的计划管理第三章多种少量式生产管制与交期管理第四章有效的物料控制方法课程安排1第一章多种少量式生产管理手法导入一、多种少量订货式生产工厂的特性二、多种少量订货式生产工厂的问题与对策三、生产管理的含义、目的及推行原则四、生产管理的功能、组织及职掌五、生产管理的实务运作程序及要点2多变的环境多种化及少批量的生产趋势订单价格滑落，市场要求价廉的产品品质保证与售后服务的加强交货日期的缩短化走向国际化多角化的企业经营趋势3多种少量订货式生产管理的时代胜任降低成本要求的经营体质多品种少批量、短交期常变化的生产体制全面品质保证的产销管理适时适量的交货管理合理化、制度化、电脑化4订货式生产型态的特征

依照客户订货进行生产，大都为多种少量方式每次接受订货后才能进行产品设计及生产准备使用的设备大都为泛用机或泛用生产线产品制造期随制程变更而不同所用之零部件除部分共用外，其非规格件则依每批需求而采购5各种生产形态之关系表销售方式工业性质品种与产量工作方式订货生产组合生产多品种少量生产个别生产中品种中量生产整批生产预估生产装置生产少品种大量生产连续生产6多种少量式生产特性与管理方式No.特性管理方式（例）1多种换线多1.快速换模2.换线时间、次数降低品种多1.标准化2.群组技术（GT）运用2少量批量少样品多1.小组生产2.多能工3.专线生产4.个人生产3订货生产1.开发进度之掌握2.主力产品之推出4交期短1.生产周程管制2.混线生产3.产销工作及程序调整4.制程时间缩短5.短线生产7多种少量生产方式与管理手法1类型计划式批次式2生产形态专用线泛用线3作业方式库存作业分批作业4备料方式物料需求计划批次需求计划5人员调派单能工多能工6生产管制表单看板+电脑品种产量计划式批次式8

多种少量生产方式的特征一览表No.项目具体内容1标准化较困难2生产计划方式1.紧急订单多2.交期短3.数量变更频繁4.生产变更次数多3生产管制方式1.作业指示方式为略图、样品、口头指示2.以分散式调配工作3.产能负荷调整困难4.进度掌握较困难4异常管理方式1.制品库存吸收较难2.短交期造成零组件之大量库存3.加班多，支援需求亦多4.外包频繁5.生产异常多，生产管理较难5设备使用以泛用设备为主6人员调配以多能工为主9多种少量量订货式式

生产产分析与与管理对对策参考考表要项生产分析管理对策1订货生产形态1产品PQ分析转换为计划式2管理二分法分析2生产变更方式1变更次数分析1实施小批量生产2快速换模2变更时间分析3弹性生产线10要项生产分析管理对策3多种少量生产1产品ABC分析1机能布置2模组化分析2多能工培训3零组件共用性分析3成立机动小组4交期管理1生产周程分析1共用件库存生产2前置时间分析2加班、支援3自制外包分析3外包方式11要项生产分析管理对策5产销配合方式1产能负荷分析1固定排程2平准化2定期分析3定期产销协调6事务管理1订单出货流程分析1订单合并2表单简化2表单流程分析3电脑化12企业管理理混乱的的根源缺乏标准准化组织不良良缺乏计划划性控制工作作不良13生产工厂厂常见的的问题（（一）订货规格格常不相相同，图图面设计计及生产产准备无无法标准准化，且且估价不不够准确确。工作缺乏乏重复性性，无法法制定产产销计划划订货到交交货期间间短，备备料常依依预测，，且催料料频繁生产日程程变更频频繁，常常有产销销不协调调问题。。常依分散散式分派派工作，，干部的的调配能能力强弱弱变成问问题。14生产工厂厂常见的的问题（（二）因生产变变更频繁繁，常因因无标准准作业程程序及工工时资料料使实际际作业日日报不够够确实，，造成进进度管理理不佳，，有交期期延误之之情形。。产品重复复性少，，现场管管理较难难掌握，，花费在在生产准准备上的的工时通通常较多多，从而而相对减减少主作作业工时时。产品不良良率偏高高不易追追踪。设备产能能随订货货内容不不同而常常有负荷荷不足或或负荷过过多之现现象。员工常依依经验处处理工作作，其熟熟练度及及工作士士气对生生产效率率的影响响颇大。。15生产计计划划的乱乱象象小组讨论论题：生产型的的工厂中中，因为为生产计计划的不不合理、、多变、、衔接不不好和效效率低下下，在生生产过程程中常常常出现许许多乱象象，请就就此展开开讨论，，列举出出最经常常发生的的问题，，每组至至少提出出8种问问题。16常见见的的对对策策实施二分分法管理理方式成成为多种种少量订订货式生生产工厂厂的重点点多种少量量订货式式生产以以人员品品质管理理为枢纽纽。通过生产产分析制制定多种种少量式式生产管管理对策策。17生产管管理理的含含义义广义：对对生产活活动有关关之计划划与控制制所采取取的各种种手段。。狭义：确确立生产产计划并并控制其其生产活活动依据据计划顺顺利进行行，以达达成生产产之目的的。18制造业生生产管理理系统图图订货资料库存预测生产计划物料需求计划库存资讯管理采购计划制造计划产品技术资讯管理验收管理工程管理品质管理成本管理交期管理19生产管管理理的目目的的合乎品质质水准尽可能降降低成本本在一定的的期限内内完工使资产的的周转数数最大满足顾客客的要求求20生产管理理的推行行原则计划管理理事前管理理重点管理理例外管理理科学管理理21生产管管理理改善善策策略（（一）制定弹性性的产销销管理制制度做好协力力厂商管管理以避避免欠料料停工合理选择择自制或或外包作作业混合性工工厂布置置之运用用实施小批批量生产产培养多能能工使工工作及人人员安排排更有弹弹性推展目视视管理，，重视异异常问题题之处理理通过生产产负荷管管制使产产销配合合密切使生产管管理制度度化、电电脑化，，迅速掌掌握生产产情报培养与选选用积极极主动与与协调性性佳之生生产管理理人员22生产管管理理改善善策策略（（二）通过生产产周程时时间之分分析制定定，使产产销权责责明确推行全面面综合性性的物料料管理制制度实施存量量管制以以降低成成本运用物料料需求计计划于采采购与库库存管理理协力厂商商管理制制度之建建立与推推动减少产品品之准备备工时推行5S工作分析品质质成本以以降低品品质异常常所造成成之负担担推行生产产绩效管管理设立全面面保养制制度以提提高设备备使用率率23生产管管理理的功功能能生产计划划途程计划划日程计划划工作调派派进度管制制物料计划划24生产管理理生产计划划生产管制制组织功能能控制功能能途程计划划日程计划划工作调派派进度管理理生产管管理理功能能图图物料计划划25大型企业业生管组组织（例例）总经理产品事业业部生管部生管课26中型企业业生管组组织（例例）总经理厂务部管理部业务部生管课27中小型企企业生管管组织（（例）厂长生管课28某中小企企业生管管组织及及工作职职掌说明明图生管组长长订单管制制员生管员员物管员员资料统计计员1订单单登录2出货货管制3出货货单开立立4顾客客服务资讯联络络1生产产计划拟定2进度度安排3进度度跟催4生产产问题协调与处处理5加班班及绩效管制1用料料计划拟定2生产产用料请请购3用料料跟催4库存存异常问题协调调与处理5用料料分析与控制1日报报表核对2生产产资料登录3名项项报表资料分析析4档案案管理29生管单位位的工作作职掌确定生产产产品、、数量、、交期进行生产产前产能能及负荷荷分析，，并做好好工作准准备安排生产产计划及及进度确实掌握握生产所所需之各各种物料料供应状状况分派与协协调生产产工作掌握实际际生产状状况，协协调处理理问题负责有关关出货之之各项联联络工作作定期参与与产销协协调会，，召开生生产会议议分析、检检讨生产产绩效，，核对与与记录报报表参与其他他有关的的生产活活动、检检讨会等等30生管人员员的工作作方向建立及推推动各项项产销管管理制度度以生产计计划之达达成为己己任重视事前前管理与与部门协协调以完完成生产产目标成本导向向的生产产计划与与管制工工作执行行通过各项项绩效因因素分析析以采取取各项因因应对策策引进电脑脑化生产产管理制制度31生管人员员的能力力方向具有数字字观念，，推展各各项计划划与管制制工作有整体分分析判断断能力具有积极极主动的的工作精精神有较强的的协调能能力产销会议议及生产产会议之之召开或或参与经经验32生产计划划与管制制的作业业程序表表运作程序作业要点应用表单1生产计划产销配合与存货调整物料需求计划（MRP：物料）产能需求规划（CRP：人力、设备）1销售计划表2生产计划表3产能与负荷分析表4成品库存表33运作程序作业要点应用表单2途程计划产品资料之建立与运用经济制程之设计生技业务之开发与改善1标准材料表（BOM）2标准途程表（SOP）3标准工时表（ST）4标准成本表（SC）34运作程序作业要点应用表单3日程计划优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理1基准日程表2生产日程表35运作程序作业要点应用表单4工作调派生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理1制造令2样品制造单3制造变更令36运作程序作业要点应用表单5进度管制制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价1生产日报表2在制品移转单3成品入库日报表4制造令完工联5生产管制表37第二章多多种少量式式生产的计划划管理一、产销协调调管理二、生产计划划的种类三、生产计划划的步骤了解程序计划划掌握日程基准准产能与负荷分分析进行生产计划划安排四、生产管理理的电脑化38加强产销销配合合建立产销管理理制度，制定定产销权责制定紧急订单单的处理原则则分析生产周程程与区分部门门权责制造、生管、、物控部门积积极配合39产销组织规划划与部门协调调维持一产一销销之对等组织织形态营业、生管与与制造部门职职掌及权责之之明确化建立产销管理理制度以维持持生产计划、、出货计划与与销售管理之之稳定性产销协调必须须与企业经营营相配合40产销协调调要项项高阶主管扮演演仲裁与决策策之角色，使使产销配合密密切销售、生管、、制造皆须步步调一致产销计划与出出货计划由生生产与销售两两部门共同拟拟定并遵行规定紧急订单单、特殊规格格的接受范围围，使产销配配合更顺利41产销协调调会（一一）1.会议宗旨旨产销沟通协调调，促进生产产活动之顺利利进行，达到到产销配合之之交货目的。。2.资料准备备①业务：★销售及业务务状况★出货状况及及客户要求②生管：★生产计划及及生产异常状状况★产能负荷状状况★物料需求及及进料状况42产销协调调会（二二）③其他：有关的产销配配合事宜（包包括人员、设设备、材料等等的准备或异异常状况）3.报告内容容★上一周产量量报告★产量差异原原因及分析报报告★下一周生产产预定活动状状况及协调事事宜★业务动态报报告及协调事事项★协调决议案案之报告43产销协调方式式概况图客户营业部门生管部门制造部门交货通知订单交期答复订单交货变更协调调交货变更通知知制造通知生产变更通知知44生产计划的种种类类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日45销售预测销售计划预计生产计划划实际生产计划划库存计划产能需求计划划物料需求计划划自制计划托外加工实际库存计划划订货生产管理方针针生产生产计划基本本体系生产46销售计划订单记录表订单别交期表表产能负荷表作业途程表基本生产计划划大日程计划中日程计划制程别日程表表小日程计划制程别负荷表表瓶颈制程负荷荷表生产准备检控控表制程别日程表表瓶颈制程日程程表制程别负荷表表修正负荷表修正日程表进度管制表外包管制表进料管制表作业途程表操作程序表生产计划作业业程序图47大日程生产计计划（例）月份项目一月份二月份三月份四月份五月份六月份设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计划资源管理计划日程计划缴交生产计划产品别：×××48月生产计划表表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注49月份生产计划划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页50周生产计划表表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六七备注×日×日×日×日×日×日×日制造单位：共页第页51周生产计划表表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页52生产计划划的实实施步骤骤了解程序计划划掌握日程基准准产能与负荷分分析进行生产计划划安排53了解程序序计划划加工工程之顺顺序各工程之作业业内容在各工程中应应使用之机械械设备，尤其其是必要之工工模具等各工程之标准准时间各工程所必需需之作业人数数及技能程度度继续生产产品品之标准批数数材料之之需要要量与与品质质要求求材料之之取法法与材材料之之尺寸寸次序号号码与与缓急急顺序序其他必必要的的事项项54掌握日日程基基准的的基本本时间间产品设设计需需要时时间接到订订单到到物料料分析析需要要时间间向厂商商购买买材料料需要要时间间物料运运输需需要时时间生产需需要时时间55掌握日日程基基准的的作用用明确整整个流流程如如何衔衔接简化整整个流流程，，缩短短时间间，以以争取取订单单流程中中各段段工作作，协协调一一个标标准时时间，，可以以作为为：业务部部门接接单的的标准准交货货前置置时间间生管作作生产产计划划的依依据各段工工作进进度控控制的的指标标56产能能分分析析的的目目的的近期确定生生产能能量之之现况况，作作为生生产安安排及及接单单交货货期之之决定定依据据。远期A.预预估市市场需需求，，以对对长期期的产产能需需求预预做做安排排，并并对前前置期期较长长的设设备及及机器器事先先规划划订购购；B.对对长期期的人人力需需求作作计划划预测测；C.分分析析现现行行方方法法，，利利用用IE手手法法，，提提高高产产能能以以减减少少浪浪费费、、降降低低成成本本。。57作业业／／工工时时／／产产能能分分析析图图工作内容周程非周程宽放异常绩效加工取放1.备料2.机器调整3.检查4.清洁……1.私事2.疲劳3.迟延……1.不良2.机器故障3.换模4.停工……1.效率2.加工速度…工时／产能周程程工工时时／／产产能能标准准工工时时／／产产能能最适适当当工工时时／／产产能能实际际生生产产工工时时／／产产能能地地地工工时时／／产产能能58产能能分分析析与与管管理理的的实实施施实施施产产能能负负荷荷管管理理必必须须先先建建立立标标准准工工时时或或标标准准产产量量充分分运运用用产产能能负负荷荷分分析析资资料料，，且且重重视视对对策策之之提提出出及及实实施施与与检检讨讨改善善产产能能的的方方法法很很多多，，随随企企业业问问题题的的不不同同而而采采取取不不同同方方式式在工工厂厂实实务务运运作作中中，，调调整整余余力力需需采采取取适适当当对对策策平时时为为维维持持产产能能平平衡衡，，亦亦需需采采取取适适当当措措施施59负荷分析析的注意意要点人力负荷荷应注意意有无对对员工技技能的特特殊要求求设备负荷荷应注意意有无大大小机台台或其他他特殊要要求产品负荷荷着重在在于了解解是否超超过每一一产品单单产的瓶瓶颈60产能负荷荷分析表表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时累计备注分对析策61产品别负负荷计划划表（范范例）产品批量(PCS)制程设备工时(HRS／PCS)负荷数(HRS)1A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.722162B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505合计72162产能负荷荷管理方方式概要要表最大产能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（阴影部部分为作作业中的的工作量量）日期工时时余力负荷正常产能能63讨论题：：产能与与负荷分分析的对对策产能与负负荷分析析后，产产能可能能大于负负荷，也也可能小小于负荷荷。请讨讨论下面面两种不不同情况况的一般般对策：：1、产能能小于负负荷2、产能能大于负负荷要求：对对策越多多越好，，每组至至少提出出五种对对策64练习题NO批号产品客户批量截止28日完成量交期标准工时（分钟）11165A甲6000520011/307.521168B乙8000500011/29531201C丙2400012/0712.541202D甲4000012/04651203E丁4250012/02661204F丙18000012/06571205G乙3000012/011081206H甲3000012/037.5下面是某某工厂装装配车间间下周的的订单状状况，请请制订下下周的生生产计划划（安排排10天天）。该该车间有有两条生生产线：：A线和和B线，，每条线线有25名员工工。假设设两条线线都可以以生产任任何一种种产品，，每一次次换线时时间为1小时。。正常班班时间为为8小时时，晚上上加班一一般安排排3小时时，周末末加班一一般安排排8小时时。目前前A线正正在生产产批号1165的A产产品，B线正在在生产批批号1168的的B产品品。65电脑化在在生产管管理上的的好处可缩短生生产计划划之订定定日数能精确计计算物料料需求对生产变变更作出出快速反反应库存的大大幅引进进减少手工工作业，，减少间间接人员员保证间接接人员作作业品质质等等66电脑化生生产管理理作业系系统功能能产品资料料管制订单管制制主生产计计划作业业生产日程程制造命令令管制成品库存存管理计划管制制料件结构构、说明明档案维维护途程计划划、分析析自动列印印表单成本数据据统计、、分析客户、订订单档建建立、维维护征信处理理报价处理理生产状况况、交期期安排订单管制制交运处理理客户、订订单资料料统计、、分析档案建立立、维护护销售、成成本资料料统计产能负荷荷分析物料需求求分析销售、生生产、库库存分析析产品需求求、日历历、计划划、日报报档维护护生产状况况统计、、分析工时管理理制令、重重加工令令、样品品制令档档维护自动列印印表单制造命令令管制、、处理样品试制制令管制制、处理理产销状况况统计、、分析库存异动动、主档档建立、、维护库存管制制期终处理理库存分析析盘点管理理电脑化生生产管理理作业系系统功能能架构图图67主生产日日程计划划主生产日日程计划划设定资源需求求计划订单及预预测管理理系统受订处理理报价物料需求求计划毛需求计计算净需求计计算用料计划划采购计划划销售管理理系统出货处理理应收账款款制造实施施计划产能需求求计划负荷计划划作业进程程计划库存管理理系统库存场所所管理库存收发发管理料架储位位管理现场管理理派工单发发行作业指示示作业实绩绩报告作业进度度报告采购管理理系统托外加工工计划托外发包包采购计划划验收管理理供应商管管理废料管理理收料\托托外加工工实绩作业实绩绩作业实绩绩自制工程程托外加工单入出库实实绩采购实绩绩入库预定定基准资讯讯标准成本本基准资讯讯产出实绩绩用料计划划库存状况况采购订单单基准资讯讯基准资讯讯主生产日日程计划划出货预定定需求预测测与生产要求求生产管理理资讯系系统图基准资讯讯管理系系统库存主档档材料清单单管理途程计划划成本管理理系统标准成本本管理实际成本本管理成本差异异分析财务部库存状况况68第三章多多种少少量式生生产管制制与交期期管理一、有效效的工作作调派方方法二、适切切的进度度控制三、生产产异常管管理四、交期期延误的的预防与与对策五、紧急急订单、、临时插插单的因因应69工作调调派派方式式集中式分散式混合式70有效工作作调派方方式的比比较表工作调派方式优点缺点适用情况1集中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实地调度2.适应性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2分散式1.因地制宜2.适应性高3.各单位责任中心1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散3混合式适中适中1.中种中量2.生产变异平平3.制程复杂4.厂区分散或集中皆可71进度控制制方法现场观察察每日作业业进度看看板甘特图数字式进进度表流动数曲曲线图生产日报报表进度跟催催箱目视管理理看板推移图专案会议议电脑化72生产进度度控制甘甘特图（（例）产品别生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900预定实绩B300预定实绩C600预定实绩D1000预定实绩注：：：作作业开始始：：作业业完成实实际日：：进进度之累累计：表示机机械故障障：：表示调调查时：：预定定计划MNMN73生产进度度表(例例)产品别计划数区分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120计划180018001800720实绩164017601730990B3600计划80016001200实绩50074期初1日2日3日4日5日6日7日8日9日0200400600800100010日流动动数数曲曲线线图图前置物料料量实绩累计计线接收累计计线计划累计计线75产量管制制看板（（例一））NO.制令单品名加工名称机台号预定量实际量差异原因预定时间实际时间差异原因备注：日期：76产量管制制看板（（例二））日期序号品名规格加工制程作业人数预定实际不良率工时差异灯号备注数量时间数量时间日期：77产量管制制看板（（例三））日期机台号操作台品名制程时间计划量实际量差异量灯号不良率备注日期：78进度控制制点l订单分析l产能与负荷平平衡l物料分析l采购进度l委外进度l检验进度l技术资料l设备保养维护护l人力需求预估估79生产计划、生生产管制与与现场进度管管理的关系生产管理现场管理计划管制组长班长季生产计划表表生产通知单负荷计划材料计划月生产计划表表周生产计划表表生产确认生产会议生产绩效检讨会生产周期报表表作业日报表工作检讨会工作调派治工具、材料料准备人力准备交期管制派工产能负荷调整品质变异处理理80异常的处理流流程发生部门立即即与相关责任任单位联络，，共同对策一般应先采取取应急对策，，降低影响由制造部门填填写异常报告告单，并转责责任单位责任单位填写写根本对策，，以防止再发发制造、责任单单位追踪改善善状况财务部门以此此单为凭证，，向厂商索赔赔生管部门以此此为进度控制制点，并作计计划调度之参参考81异常责任处理理公司内部责任任单位列入工工作考核、依依公司规定处处理供应厂商责任任，除考核内内部相关部门门外，列入厂厂商评鉴必要时向厂商商索赔，依损损失工时计算算金额索赔金额＝公公司上年度平平均制费率××损失工时82生产异常报告告单生产批号生产产品异常发生单位发生日期起讫时间自时分至时分异常描述停工人数影响度异常工时紧急对策填表单位主管：审核：填表：根本对策责任单位主管：审核：填表：会签单位经办人83计划变更的原原因客户要求追加加或减少订单单数量客户要求取消消订单客户要求变更更交期客户有其他要要求导致生产产计划必须调调整因生产进度延延迟而可能影影响交期因物料短缺，，预计将导致致较长时间停停工因技术问题延延误生产因品质问题尚尚未解决而需需延迟生产时时间其他人为因素素造成的失误误重大意外84计划变更的作作业规定No.部门作业内容1生管1.发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合2业务1.相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜4.处理出货安排的各项事务3开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性4生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况3.确认工装夹具状况4.确认技术变更状况85No.部门作业内容5品管1.确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核品质历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点6采购1.确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜7资材1.确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜8制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成86生产计划变更更通知单工令号码生产线别原计划变更后备注品名数量生产日期品名数量生产日期日期：编号：受文单位：87交期变更联络络单订单号码客户品名规格数量交期原因说明原定更改日期：编号：受文单位：88进度修正通知单订单号码客户品名进度生产日期、数量修正原因原进度修正进度原进度修正进度原进度修正进度日期：编号：受文单位：89改善生产管理理制度的项目目、做法及管管理重点改善项目改善的做法及管理重点（例）产销协调与管理1.订货作业1.订货记录完整性2.掌握订货交期2.产销管理1.产销协调会运用2.产销管理作业制度的建立与执行3.紧急订单的处理1.预留产能2.订定处理原则及方式4.交期管理1.生产周程分析与运用2.批次别交期管制5.日常协调要点1.沟通管道通畅2.尽早发现尽早处理观念之建立90改善项目改善的做法及管理重点（例）生管作业制度架构1.生产计划1.慎选计划方式及时机2.库存计划之配合2.产能管理1.产能负荷分析2.淡旺季调整对策之研订3.作业准备1.图表化作业准备流程之研订2.检核表的运用4.工作调派1.混合式工作调派法2.干部工作分配法之训练及推行5.进度管制1.看板之运用2.批次管制方式6.资料管理1.档案建立及运用2.善用管理循环91改善项目改善的做法及管理重点（例）生产配合事项1.物料跟催1.备料会议的运用2.缺料预警制度之建立与推行2.绩效管理1.生产绩效分析与管制2.非生产工时之降低3.外包管制1.善用协力厂的产能资料2.外包计划不可缺4.产品开发进度1.掌握新产品开发进度以预留产能2.样品签认进度之跟催5.现场管理1.现场干部之生产管理知识培训2.人机配合作业之改善3.制程品管之确实执行92改善项目改善的做法及管理重点（例）其他1.作业准备1.时间标准之订定2.标准作业程序之推行2.干部观念1.对时间及数量异常之发现与处置2.成本及品质意识之强化3.管理手法1.重视计划手法2.目视管理、颜色管理、数字管理方式之运用93常见的进度异异常状况途程计划不善善或生产技术术变更频繁业务部门随意意插单或变更更订单内容生产日程计划划不好物料供应不及及，造成断料料影响进度物料品质低劣劣，影响作业业进度机器设备故障障生产效率低落落产品不良率太太高，或需返返工返修进度落后未随随即采取补救救措施94进度落后之措措施维持产量原则则确实已形成进进度落后，应应立即采取追追赶措施必要时，对非非重要订单进进行适当的延延迟或减少部部分订单95交期延误的原原因①进度落后最最终常导致交交期延误②其他导致交交期延误的原原因l没有负责生产产计划管理的的人员l部门沟通不良良导致信息传传递不准确l产销管理制度度未建立或不不健全l进度落后未采采取应对措施施96交期延误技术设计设备工具管理订单材料用料计划技术设计资料太慢变更损坏不足遗失人员不足品质不良效率低下计划不当交期过短紧急插单变更不足延误不良漏排错误紧急采购交期延误原因因分析鱼骨图图97减少交期延误误的方法加强产销配合合制定产品开发发进度表对制程予以妥妥善安排做好用料管理理，避免断料料发生建立品管制度度建立生产绩效效管理制度98进度追赶赶措施施可以增加人力力，尤其对瓶瓶颈制程必要时增加设设备投入，重重点在瓶颈制制程适当延长加班班时间以弥补补产能不足寻找合适的厂厂商，适当作作委外加工生生产不同生产工序序之间互相支支援，使瓶颈颈制程产量得得以提升99交期管理的基基本观念发现生产进度度落后时，应应尽早拟订对对策，使延误误时间不致加加长业务部门加强强检讨与改善善，从而杜绝绝源头不良，，是重要工作作之一生产准备工作作系统化以缩缩短制程时间间是基本对策策减少制程混乱乱现象，提升升效率，将有有助于交期管管理部门之间必须须建立良好的的产销协调体体系100紧急订单单的处处理检讨避免组织织协调、工作作失误等造成成的“紧急订订单”确定“某期间间内生产计划划不变更”的的插单原则预留3%～5%的产能以以应付急需。。利用半成品、、成品之修改改以应对利用加班、支支援等内部协协调方式处理理可利用委外加加工、转包等等外部资源互互补分批交货与客户协调延延期交货、产产品修改等，，其他专案处理理形式101第四章有有效的物物料控制方方法一、物料管管理常见的的问题二、物料管管理的目标标三、订货式式物料管理理实务运作作事项四、、科学的物物料管理模模式五、仓储与与外包管理理的原则六、降低物物耗、减少少浪费102物料的范围围成品含可正常出出售的半成成品／部件件原材料含待投入生生产的半成成品／零部部件／素材材在制品制造耗材专指不计入入产品用料料成本的耗耗材设备维修用用零部件其它103物料管理常常见的问题题采购与验收收效率过低低用料计划与与管制不够够，造成对对生产计划划与交期的的延误呆废料库存存过多库存量过多多，积压大大量资金用料损耗过过多停工待料之之非生产性性时间过长长料账不一致致仓储计划不不周详，仓仓库凌乱，，仓储作业业不佳。104物料管理不不良的影响响明显的浪费费停工待料、、交期迟延延工时／人员员的浪费报废／廉售售／下脚料料（品）的的浪费潜在的浪费费资金积压与与利息的浪浪费呆滞料的浪浪费用料成本无无法掌控的的损失105物料管管理要要点妥善制定物料计划做好供应厂商管理库存料账一致之保证采购的事前前管理106物料管理的的整体目标标“三不”不断料不囤料不呆料“五适”适时、适量量、适质、、适价、适适地107一般物料管管理作业程程序物料需求计划分析请购/请制制订购/订制制点收/检验退回厂商仓储作业料帐作业盘点备料/发料料108整体物料管管理制度范范围库存政策盘点仓储管理库存料帐管理其它入出库作业BOM用料标准管理MRP用料需求规划MPS主排程程计计划划采购购管理理委外外管理理验收收退退回回作业业备料料管理理领发发料料作业业安全全存存量量管理理109订货货式式物物料料管管理理实实务务运运作作事事项项运用项目作业要点应用表单1分类编号物料编号管理办法之订定分类编号方法之研究与应用检查号码之考虑与应用1.物料编号申请单2.物料编号清册2用料计划已订未交货及库存资料之掌握经济订购量之拟定购备时间之管制1.标准材料表2.采购建议表3.用料计划表3存量管制存量管制基准之设定ABC重点管理之应用存货周转率提高之努力料账一致1.存量表2.库存报表3.ABC分析表4.账册4采购管理采购作业程序之订定采购规范之拟定与实施采购成本表之拟定与实施交期管理与延误跟催1.请订购单2.进料日报表3.订购与交货管制110运用项目作业要点应用表单5外包管理外包日程安排与跟催外包厂商自主检查作业之推行免检制度之实施协力厂商管理办法之拟定实施1.委外加工单2.外包日程表3.外包交货管制表（零件别、厂商别）6储运管理发（领）料与退料作业催料管理验收作业储位规划与料架设计1.批量卡2.材料交货日程表3.物料跟催表7盘点作业盘点作业程序之订定盘点差异分析及盈亏处理仓库整理整顿1.盘点单2.定期盘点表3.循环盘点表4.调整单8呆废料处理呆料、废料、旧料、残料认定基准之建立呆废料管理办法之设定呆废料之预防处理1.报废单2.呆料分析表111物料料订订单单订订购购流流程程销售计划

生产计划制造命令单物料分析表

物料分析表

物料分析表

申购单

订购单进度追踪表收料单物料管理卡

客户订单

销售计划

订单生产计划订购模式一览表

备料率一览表

物料分析表

申购单

订购单

营业部

生管

物控

物控

物控

物控

采购

仓管

订单受理

生产计划

物料分析

订购方式判别

NOYES订单订购

调整备料率

申购

订购

入库

存量管制

备注形成表单依据资料责任者流程112物料料分分析析表表分析析员员：：分析析日日期期：：编号号：：订单No.

客户

制单No.

品名

数量

交期

料号ABCDEFGHIJK

计量单位

用量

备用率

标准用量

库存数

差数

订购方式订单

存量

应申购数

预定进料日

113拟订订库库存存计计划划模模式式的的应应有有理理念念要适适合合自自己己公公司司的的产销销形形态态要考考虑虑料料品品价值值与管理理难易易度度要考考虑虑自自己己内内部部的的工工程程能能力力不妨妨一厂厂两两制制114库存存过多多对对企企业业经经营营的的影影响响A.资金金积积压压周转转率率低低没有有转转化化成成流流动动的的血血脉脉B.潜在在的的呆呆废废料料损损失失积存存越越多多,坏坏废废损损失失机机会会就就越越大大呆废废料料处处理理仍仍是是浪浪费费损损失失C.更多多的的管管理理费费用用/建建筑筑费费用用管仓仓库库人人员员/工工时时/管管理理工工具具建筑筑/租租赁赁浪浪费费115库存存不不足足于于应应付付生生产产投投入入的的影影响响A.订单单交交期期延延误误客诉诉/赔赔损损客户户流流失失B.整体体生生产产力力低低落落/成成本本高高现场场停停工工待待料料临时时进进料料时时赶赶工工高高成成本本损损失失C.紧紧急急弥弥补补对对策策的的损损失失高价价补补购购紧急急处处理理相相关关费费用用116物料料库库存存的的结结构构1.投投产产需需用用的的暂暂存存量量2.必必要要的的安安全全存存量量3.为为克克服服制制程程问问题题而而预预留留的的缓缓冲冲存存量量4.为为克克服服供供应应环环境境问问题题而而预预留留的的缓缓冲冲存存量量5.由由于于管管理理不不当当而而发发生生的的不不当当库库存存6.呆呆料料/浪浪费费存存量量7.未未处处理理的的废废料料117库存存管管理理模模式式纯订订单单毛毛需需求求法法（（A/R,ASRequired））复仓仓法法（（TwoBinsSystem））定期期订订购购法法定量量订订购购法法安全全存存量量法法MRP物物料料需需求求规规划划法法看板板方方式式（（Just-in-Time法法））118A/R法法适适用用条条件件完全全依依BOM的的需需求求计计算算，，每每批批独独立立展展开开高单单价价料料品品纯OEM委委托托订订单单生生产产流行行类类产产品品，，几几乎乎无无重重复复性性119A/R法的的架架构构(注注:不不管管库库存存量量)订单承接产品

BOM决定生产批生产批用料需求展开A物料订购B物料订购C物料订购D物料订购120复仓仓法法适适用用条条件件低价价料料品品（（C类类））/通通用用性性高高市售售标标准准品品（（低低价价））不易易计计量量与与控控制制之之料料品品121复仓法---两个邻邻近储位的管管控法购入料品分AB两储位(邻邻近存放)规定向A储位领用待A储位位变空,即提提示请购(一定数量)再规定向B储位领用进料时存入A储位补补其空虚同(2)待待B储储位变空,又又提示请购再规定向A储位领用122定时订购法适适用条件生产计划稳定定，产品变化化不大料品购备LeadTime短，且且供应来源稳稳定123库存量订购量订购日前置时间订购周期需要预测的周周期订购日订购日前置时间订购周期定时订购法124定量订购法适适用条件经济批量因素素为购料的关关键条件较严格依订单单批或生产批批而购料，以以减少呆存125安全存量法适适用条件设定安全存量量基准，低于于订购点即行行请购适用于生产计计划较稳定，，产品变化不不多，或产品品变化虽多但但用料却很一一致者存料价值中等等（B类）产品寿命周期期较长，存料料较不易过时时者料品具有共通通性，易于处处理运用，且且不易变质者者126安全存量管制制法订购点最高存量订购点零库存安全存量存量购备时间一次订购量时间127安全存量法具具体程序A.设定料项安全全存量基准依LeadTime/期中平均使用用量订购点/最最低安全存存量B.设立料项管控控制度/流流程入出库登帐料帐管制簿/计算机机帐/库库存管制卡库存盘点/调整C.低于安全全存量提示请请购128安全存量与缺缺料率期间平均用量耗用量安全存量平均用量安全存量缺料率平均用量缺料率129缺料率50%25%20%10%6%4%2%1%安全系数0.000.841.051.601.952.192.562.91安全存量平均用量安全存量缺料率平均用量缺料率130经济订购量（（EOQ）费用经济订购量订购量总费用曲线库存维持费用曲线订购费用曲线131Q=CQ：经济订购购量S：平均每次次订购费用D：订购期间间需求量C：订购期间间每单位保管管成本2SD———经济订购量（（EOQ）132安全存量管制制法的关键A.及时适应环境境变化,修修订安全存存量基准每半年修订也也不为过B.LeadTime的合理化设定定--通常是致致命伤C.期间平均使用用量的迷思统计上应思考考的问题D.料帐准确确更是重点133MRP法适适用条条件与生产批生产产排程密切相相关，要求确确实达到适品品、适量、适适时供应生产产需求者并严守库存的的有效性，不不至于产生呆呆料（A、B类）要因应订单的的变化，以及及工程设计的的变化要与排程密切切结合134MRP用料需需求规划法1.主主要精精神适品----经经由BOM展开适时----配配合MPS主排程程时段段需求求适量----净净需求求量复复核2.特特性精密而而较复复杂的的流程程最好运运用整整合性性良好好的计计算机机软件件系统统各项管管理工工作要要配合合良好好135库存料料帐模模块架架构库存管制卡卡料帐总簿计算机机料帐安全存存量设定入库异异动作业出库异异动作业盘点库存调拨库存调整库存信信息报表储位管管理136（1））什么么是BOM？BOM（BillOFMaterials)叫做物物料清清单（（也叫叫零件件结构构表，，物料料表等等））。将将产品品的原原材料料、零零配件件、组组合件件予以以拆解解，并并将各各单项项材料料依材材料编编号、、名称称、规规格、、基本本单位位、供供应商商、单单机用用量、、产品品损耗耗率等等项目目，依依制造造流程程的顺顺序記录下来来，排排列为为一个个清单单，这这就是是物料料清单，也也就是是BOM。BOM是最原原始的的材料料依据据，也也是MRPⅡ系统中中最重重要的的数据据模块块。物料清清单（（BOM））137BOM参考考表产品料号品名规格单位经济产量前置天数成本新增日更改日工程图号阶层正件料号品名规格单件用量损耗率供应商成本生产日期失效日期控制说明工程图号备注138物料编编号有有何作作用与与意义义？物料编编号是是以简简单的的文字字、符符号、、字母母、数数字来来代表表物料料的品品名、、规格格或类类别及及其他他有关关事项项的一一种有有规律律的方方法。。当企企业物物料种种类很很少时时，物物料是是否编编号都都无关关紧要要；当当企业业物料料数百百上千千种时时，物物料如如果没没有编编号则则物料料管理理就容容易混混乱，，特别别是物物料管管理电电脑系系统化化时，，物料料编号号是必必不可可少的的，物物料编编号就就相当当于物物料的的身份份证号号码。。139物料编编号的的作用用有以以下几几点：：（1））增进进物料料资料料的准准确性性。（2））提高高物料料管理理的效效率。。（3））有利利于电电脑系系统的的管理理。（4））减低低物料料库存存、降降低成成本。。（5））防止止各种种物料料舞弊弊事件件的发发生。。（6））便于于物料料的领领用。。140JIT看板板方式式适用用条件件本厂制制程及及协力力厂商商已经经实施施了大大幅度度的工工作改改善措措施，，准备备工时时极短短，而而制程程不良良率极极低者者原则上上每日日进料料、每每日订订购，，仓库库不库库存（（或仅仅一日日）采后制制程向向前制制程领领料方方式，，在制制品库库存几几乎为为零完全依依细部部日程程为订订料、、入库库、发发料的的依据据，且且批量量很小小，几几乎不不作存存量计计划141丰田JIT看板方方式1.特特点A.几乎没没有成成品库库存采取「「平准准化生生产」」方式式B.最少的的原物物料库库存原则上上明日日投产产需料料,今今晚进进料以看板板(每小小时)直直接送送料交交到生生产现现场C.最低的的在制制品存存量后制程程以「「看板板」向向前制制程领领料前制程程仅生生产后后制程程(看板板提示示)需需料料量原则上上维持持在制制品存存量2小小时时以内内1422.JIT适用用产销销型态态高价产产品/高高价价料件件各制程程准备备作业业极短短(大幅幅工作作改善善)各制程程几乎乎一投投产就就不会会发生生不良良品供料协协力厂厂制程程能力力超强强(辅导导改善善成效效)143存量模模式/存存量量计划划管制制的目目标1.减减少存存货积积压,提提高存存货运运用效效率以最少少库存存,达达到最最高生生产量量/销销售量量2.减减少停停工待待料,提升升整体体生产产力适品/适适时时/适适量供供应投投产所所需不致延延误交交期,充充份份服务务客户户3.减减少呆呆存损损废风风险4.间间接降降低各各项间间接成成本144选用存存量模模式的的基本本原则则1.ABC分析(Pareto分析)A类料项项--高高价/变变化化大无无法掌掌握B类料项项--中中价/需需求求较稳稳定/LeadTime长C类料项项--低低价价/LeadTime短/市市售标标准品品2.产产销型型态差差异的的适用用性3.供供应方方的经经营态态势4.本本身生生产技技术/生生产产管理理水准准能力力5.其它因因素(例例如供料环环境)145ABC分析与存量量模式1.A类物料--A/R法,MRP法,JIT法/严密管管控因为变化大大无法掌握握….极易易变成呆料料无库存的原原则2.B类物物料--安全存存量法(MRP亦可)中价/储储存得起起需求稳定/通用用性高/正常管管制有LeadTime限制3.C类物料--复仓仓法不设料帐的的目视管理理法低成本管理理/宽宽松管制146二八法则与与ABC重重点管理法法20%的原因产生生80%的结果80%的原因产生生20%的结果占0~80%的问题题为A类问题80~90%的问题题为B类问题其余的问题题为C类问题重要的少数与次要的多数抓大大放放小小147ABC分析析法计算的的步骤有那那些？主要有以下下步骤：物料的资料料统计：将将每一物料料上一年的的使用量、、单价金额额等填入ABC分析析表进行统统计。按金额大小小顺序进行行排列，并并计算出其其金额占材材料总金额额的百分比比。按金额大小小顺序计算算每一种物物料的累计计百分比。。根据累计百百分比给制制ABC分分析表。进行ABC物料分类类：A类物料：：占物料种种类10％％左右，金金额占总金金额的65％B类物料：：占物料种种类25％％左右，金金额占总金金额的25％C类物物料：占物物料种类65％左右右，金额占占总金额的的10％148ABC分析析法图例金额百分比比01020406080100物料种类百百分比1008060402065A类B类C类149A类类A+B类类A+B+C类类种类金金额种类金金额种类金金额10％100％100％90％65％35％150如何对ABC三类物物料进行存存量控制？？ABC三类类物料所占占种类比例例与金额比比例大不相相同，所以以对ABC三类物料料应采取不不同的物料料控制方法法：A类物料：：种类少，，金额高，，存货过高高会产生大大量的资金积压压，因此对对于A类物物料要非常常严格地加以以控制。C类物料：：种类多，，金额少，，可一次订订购较大的的批量，以降降低采购成成本。B类物料：：介于AC之间，但但不可疏忽忽，可以用用安全存量的方式式处理。151A类物料的的管理尽量采用MRP方式，使无无效库存为为零尽可能使预预测准确，，即使预测成本较高宁可采取保守策略，即与与其库存，不如缺料尽可能辅导导协力厂改改善，压缩缩购备期间（LeadTime）尽可能使零