如何做好现场品质与管理

训练师:余建平雪梦洁管理提升班第二课现场管理实战WELCOME!如何做好现场品质与管理课程大纲第一章品质概论第二章如何管理现场品质第三章现场管理品质的秘诀第四章高效易用的管理工具品质定义(一)·品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明·品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要——裘兰·品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是产品价格（隐含品质成本），以及实际用途。——费根堡·品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质——石川馨·品质就是符合要求的标准——克劳斯比第一章品质概论品质定义(二)满足客户现在需求：产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便早期：生产符合品质规格的产品保障客户未来需求：持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征 和特性的总和。应包括：品质控制定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。

品质管理

定义：

是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。品质成本定义： 企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。品质成本工作品质成本外部品质保证成本预防成本鉴别成本内部故障成本外部故障成本适宜的品质成本如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率成本品质成本预防、鉴别成本内、外部故障成本品质成本最佳值示意图品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境二、品质观念、意识品质管理的价价值理念追求品质不是是唱高调，而而是“符合顾顾客的要求””品质是制造出出来的，而不不是检验出来来的“预防错误””、“第一次次就做对”是是最经济的品品质成本提高品质，就就是降低成本本品质是追求卓卓越及永无止止境的学习品质除了减少少错误之外，，更要与时俱俱进，追求完完美品质的错误与与真相错误误一一：出出什么么价，，有什什么品品质品质真真相：：品质质必须须超过过顾客客的期期望，，即物物超所所值错误误二二：品品质无无标准准，只只是空空洞理理想品质真真相：：品质质一定定要谈谈标准准，符符合客客户要要求的的标准准就是是有品质质的产产品或或服务务错误误三三：孰孰能无无过，，品管管也不不例外外品质真真相：：预防防甚于于治疗疗，任任何过过失都都可以以事先先避免免错误误四四：品品管钱钱花得得越多多，品品质愈愈高品质真真相：：从问问题的的源头头着手手，花花费最最少，，品质质最高高错误误五五：大大部分分问题题错在在第一一线人人员品质真真相：：85%的的品质质不良良是管管理决决策或或组织织制度度造成成的品质管管制成成功的的条件件企业最最高主主管的的高度度重视视要有专专门的的品质质管制制技术术人员员要有全全员的的品质质管制制普及及教育育，提提高全全员品品质意意识要有健健全的的品管管组织织三、品质管管理的的发展展历程程18世世纪------操操作员员的品品质管管制19世世纪开开始------领领班的的品质质管制制一次大大战期期间------检检查员员的品品质管管制1924年年------美国国开始始实施施统计计品质质管制制1950年年------日本本推行行全面面品质质管制制四品品管管体系系、制制度简简介生管部制造部制造部物料部品管部技术部总经理品质管制委员会行政副总生产副总品管在在企业业组织织中的的位置置品管管组组织织物料检检验IQC品质检检验制制程检检验IPQC最终检检验FQC出货检检验OQC品质主主管品质工工程QE品质管管理品品质保保证QA(品质质稽核核)·检检验:发现现问题题,消消除不不良流流动·管管理理:预预防防问问题题,解解决决问问题题品管管组组织织的的机机能能对全全厂厂品品质质管管制制教教育育之之实实施施。。品质质活活动动之之制制定定与与推推动动。。品质质规规范范之之建建立立。。制程程能能力力之之解解析析。。异常常之之对对策策改改善善活活动动。。提供供管管制制图图或或品品质质报报告告。。供料料厂厂商商之之辅辅导导。。客户户品品质质抱抱怨怨之之处处理理。。品质质成成本本之之计计算算。。各种种检检查查工工作作之之执执行行。。第二二章章现现场场品品质质管管理理的的基基本本要要素素●管理理者者应应该该具具备备的的能能力力●人人力力———员员工工是是企企业业所所有有品品质质作作业业、、活活动动的的执执行行者者。。●设设备备———机机器器设设备备、、是是生生产产现现场场的的工工具具。。●材材料料———巧巧妇妇难难为为无无米米之之炊炊，，材材料料品品质质问问题题往往往往是是现现场场品品质质异异常常的的主主要要原原因因。。●方方法法———企企业业文文化化、、行行事事原原则则、、技技术术手手段段、、标标准准规规范范等等等等构构成成企企业业的的方方针针，，也也是是同同行行竞竞争争中中致致胜胜的的法法宝宝。。●环环境境———外外部部竞竞争争、、生生存存环环境境；；内内部部工工作作环环境境、、工工作作现现场场及及氛氛围围。。一、、现现场场品品质质管管理理的的基基本本要要素素环境境Environment方法法Method机器器Machine材料料Material人Men工作作面面貌貌检验验自互互检检代用用技能能方法法观念念作业业标标准准检验验规规范范检验验制制度度操作作规规范范保养养制制度度检验验方方式式掌握握品品质质变变异异的的五五要要素素资料料文文件件故障障排排除除品质质文文化化BOM态度度6S区分分标标示示人机料环法环境境Environment二、、人人员员的的管管理理1、、人人员员教教育育：：破冰冰行行动动人员员品品质质观念念的的调调整整、、强强化化；技能能培培训训：：···········岗前前培培训训：···········岗位培训训：品质历史史突发事件件专案改善善2、问题题沟通：：1、人员员教育：：破冰行动动人员品质质观念的调调整、强强化；技能培训训：·······岗前培训训：·······岗位培训训：·······工作教导导法：3、目标标管理：：合格率、、良品率率、报废废率…品质达成成率2拒拒收批+1/2特采批批1拒拒收量+1/2特采量量=［1-(×+×)］××100%3交交验批3交交验验量批次合格格率合格批+1/2特采批批=×100%交验批制造良品品率良品数生生产产数-不良良数=×100%=×100%生产数生生产产数制程不良良率不良数=1-良良品率=×100%生产数抽样不良良率抽样不良良数=×100%抽样数人员的管管理（续续）4、培养养自主管管理：A、操作者的的“三按按”、““三自””、“一一控”要要求：三按：按按图纸、、按工艺艺、按标标准生产产三自：对对自己的的产品进进行检查查、自己己区分合合格与不不合格的的产品、、自己做做好标识识（加工工者、日日期品质质状况等等）一控：控控制自检检合格率率人员的管管理（续续）B、开展““三不””、“三三分析””活动：：三不：不不接受不不良品、、不制造造不良品品、不传传递不良良品；三分析：：当出现现了品质质问题，，应及时时组织相相关人员员召开品品质分析析会，分分析：品品质问题题的危害害性、产产生品质质问题的的原因、、应采取取的措施施。三、材料的的管理建立产品品用料明明细表（（BOM）领用材料料防止出出错；材料摆放放区防止止混料；；各站位防防止错用用；限度样品品使用－－－模棱两可可的时候候不要轻轻易判断断，先予予挑出代用物料料要事先先申请确确认不良品集集中、保保护、复复检、隔隔离；批清批结结。四、环境境的管理理1、软环环境：团队氛围围；团队文化化；成长可能能性；2、硬环环境：工作空间间场所对对产品的的保护；；温度、湿湿度；空气洁净净度（灰灰尘、静静电、纤纤毛）；；辅助设施施、用品品可能的的危害。。3、环境境的改变变推行6S活动，，脏乱的的环境不不可能生生产出好好产品从企业““环境””面貌改改变“人人”的工工作面貌貌形成注重重工作品品质的企企业文化化五、方法法的运用用1、“四四化”建建设：流程制度度化：任何作作业流程程都应该该予以规规范化、、制度化化，使员员工有据据可循，，使每一一次作业业可以预预先得到到教导、、安排，，事中得得到控制制，事后后便于追追查；工作标准准化：将工作作方法、、步骤、、注意事事项予以以标准化化，易于于操作，，不易出出错，便便于查核核，对品品质稳定定有关键键作用；；作业简单单化：基基层员工工的素质质、能力力、意识识在企业业中处于于较低水水平，尽尽量让其其工作内内容更简简单，有有利于学学会、方方便作业业，自然然降低出出错的概概率；设计愚巧巧化：俗俗称防呆呆（表格格）第三章现现场场管理与与品质的的秘诀Δ设计品品质问题题Δ工程技技术品质质问题Δ管理支支援品质质问题Δ制程品品质问题题BANG一、产品品品质不不良的四四大环节节1、方案评审审；2、试模模、试制制、试线线评审；；3、小批批量试产产评审；；4、试量量产评审审；5、生产产依据的的技术资资料、品品质标准准齐全与与否评审审6、变更更评审。。二、事半功倍倍的做法法－－研研发、、技转阶阶段的控控制点三、减少少争议和和内耗的的做法－－－管管理支援援、品质质要求、、标准的的控制点点1、管理支援援状况评审审；2、进料料检验标标准与成成品检验验标准一一致性评评审；3、结构构、性能能、外观观标准的的评审；；4、限度度样品评评审；5、作业业标准单单元评审审；6、自、、互检项项目评审审；7、客户户特殊要要求评审审；8、AQL评评审。四、务实实的做法法－－制制程控制制点1、物料料质量资资讯接受受、处理理；2、领用用物料查查核；3、各部部位用料料查核；；4、作业业动作、、自互检检动作符符合性查查核；5、关键键部位记记录查核核；6、修复复站位查查核；7、不良良品查核核；8、不良良物料复复检；9、限度度样品使使用查核核；10、标标准掌握握程度查查核；11、QC巡检检、终检检问题了了解；12、异异常处理理。第四章高高效效易用的的管理工工具1.查查检表表2.层层别法法3.柏柏拉图图法4.特特性要要因图(因果图图、鱼骨骨图)5.散散布图图法(正正、弱正正相关；；负、弱负相关关；无相相关；曲曲线相关关)6.管管制图图法(计计数值；；计量值值管制图图)7.直直方图图法(柱柱状图)8.分分布图法法9.实实验设设计10.推推移图图法一、常见见工具介介绍、七七大手法法的运用用11.抽抽样计计划12.品品质成成本13.制制程流流程图14.IE方方法QC手法法使用率率查核表85.5%管制图80.6%柏拉图80.3%直方图79%抽样检验验79%特性要因因图77%散布图30.6%层别法27.4%何谓查检检表●查检表表是以简简单的数数据用容容易了解解的方式式做成图图形或表表格，只只要记上上检查记记号，并并加以统统计整理理，作为为进一步步分析或或核对用用。●简单的的查核表表，就是是备忘录录，将要要进行查查核的工工作项目目一项一一项的整整理出来来。●查检表表通常又又叫查核核表二、查检检表表查检表的的种类●记录用用查检表表记录用查查检表又又称为改改善用查查检表，，例如用用于不良良主因和和不良项项目的记记录用表表●点检用用查检表表点检用查查检表的的主要功功能是确确认作业业实施和和机械设设备等的的情形，，以避免免遗漏在线检查查记录表表年月日查检表的的制作方方法●决定所要要收集的的数据及及希望把把握的项项目应该由相相关人员员以过去去的经验验和知识识来决定定，最好好是部门门的所有有人员都都参加，，以免遗遗漏某些些项目●决定查查检表的的格式查检表的的格式要要依据所所要作层层别分析析的程度度去设计计一种记录和和整理都都很容易易而且适适合自己己使用的的格式●决定记记录形式式可用“””或““正”，，以及““○、××、△、、√”等等●决定收收集数据据的方法法决定收集集的方法法首先决决定由何何人收集集，期间间多久，，检查方法也也应事先先确定查检表表的的作用用●有效避避免问题题、解决决问题●避免““观察””与“分分析”同同时进行行●以“记记录”代代替“记记忆”●避免收收集资料料时，渗渗入情绪绪文字叙叙述等不不具体明明确因素素在下列文文句中的的（））内内，各有有两个名名词，请请选择正正确的打打“√””：（1）查查核表是是指：订订定新计计划、搜搜集各项项数据资资料后，，为防止止看错或或漏看（（检查项项目、数数字）所所使用的的，只要要（检查查、核对对）一下下，就能能（简单单、概算算地）看看出结果果，所作作的表和和图。（2）不良良要因调查查用查核表表是指，依依（要因别别、特性值值别）进行行（检讨、、层别）查查核，调查查不良品是是如何发生生的，亦即即找（要因因、现象））所使用的的。（3）查核核表的检核核方法是，，尽量避免免填写文字字和（手法法、数字）），力求简简单以方便便查核。另另外，为了了把许多数数据集中在在1张查核核表上，○○、×、△△、□等记记号分开使使用，或用用颜色区别别，如此一一来，数据据的具体（（对策、内内容）更能能轻易表现现。进行甲产品品包装箱外外观检查，，调查2周的检查记录录结果，如表表A所示。(1)制作适当的查查核表，并填填入数据资料料。(2)请察考考一下，由这这份查核表发发现什么？表A甲产品包装箱箱外观检查记记录三、层别法法何谓层别法：针对调查对对象所收集到到的数据，按照它们共同同的特征加以以分类、统计计，作为相互比较的一一种分析方法法分层次以观察察差距、平均均或倾向分开比较，发发现不同分类便于理解解对象项目人部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练……机机号、型式、速度、位置、新旧、冶具……材料批别、厂商、产地、成分、等级、零件……作业方法、条件压力、温度、湿度、顺序、方法……时间小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班……产品批别、品种、新旧……不良与错误状况项目、位置、地点、工序……测量检查仪器、人员、方法、场所……层别的对象和和项目层别法的作用用发现问题———问题显在明确问问题——缩小小范围原因分分析——掌握握要因提出对对策——对策策评价效果确确认——前后后比较检讨及及标准化———追踪效果使用层别法的的注意事项●层别角度的的选择依目的的并配合专业业知识考虑●收集数据之之前就应使用用明确层别角角度●层别时勿将将两个以上角角度混杂分类类●层别法需配配合其它QC手法来运用用二八法则与ABC重点管管理法20%的原因因产生80%的结果80%的原因因产生20%的结果占0~80%的问题为A类问题80~90%的问题为B类问题其余的问题为为C类问题重要的少数与与次要的多数数抓大放放小小使用特性要因因图的注意事事项把握脑力激荡的原原则思考重点点放在“为什什么”而不是是“怎么解决决”要因的表表示要具体、、简洁特性若可可细分时,最最好细分,再再分别绘制特特性要因图小要因若若是无法采取取对策，须再再深入若恐怕要要因遗漏，可可择时再进行行一次参与讨论论人员须为相相关人员,经经验知识及诚诚意皆佳特性要因图的的作用问题的整理追查真正的原原因寻找对策教育训练加入更多人的的意见邀请有许多想想法与经验的的人们提出意意见要求相关工作作现场和前后后工程的人们们提出意见要求和主题有有关系的人提提出意见找出真因的方方法根据小组成员员的意见由小组成员举举手同意取数据资料评评估影响度参考上司、同同事、专家的的意见实操操1.决胜未未来，职工是是企业的财富富！人人才是企业源源源不断的动动力！1.1没有不不好的员工,只有不好的的管理.1.2挖人才才不如培养人人才,培养出出来的人才,对企业更忠诚诚,更适合!1.3靠金钱钱挽留员工，，只会让企业业的成本增加，靠权力依依附管理工厂厂将导致合作作精神的悭灭，都都不是企业长长久发展之道道。1.4留住员员工的最佳选选择1.4.6循循序渐进,逐逐步纠正其不不良习惯,建建树新的的好习惯!请解决如下问问题:车间员员工听耳机、、上班玩手机！1.4.7千千万不能得““狗鱼症”，，要有“三心心”（专心、、细心、用心心）车工偷步,我我们难道束手手无策吗?1.4.8““南风法则””,会让您的的管理得心应应手;早上迟到,我我的伤痛!1.5破解难难题1:1.5.1工工序难做,没没人愿意去做做;1.5.2某某一工种工人人请假,生产产线会中断;1.5.3有有些车工不熟熟练,生产线线接不上;熟熟手不愿意帮忙;改善方法：1.6破解难难题21.6.1经经理、指导站站在车工面前前就好好做，，走开了，就开始不不按要求做。。1.6.2有有车工嫌麻烦烦，发现上道道工序不好，，也不拿出来，就就加工成品。。造成返工及及换很多材料。1.6.3有有些人喜欢提提早下班。改善方法:1.7破解难难题之三1.7.1老老员工没法带带动新员工，，没有团队精精神,员工士气气不旺；1.7.2产产品结构难时时，请其它车车间帮助，很很难，造成堵塞塞，流水不畅畅通；1.7.3有有的换工序闹闹意见；员工工在调配时闹闹意见。改善对策:1.8破解难难题之四:1.8.1文文胸的工序复复杂1.8.2新新工对生产操操作不熟悉;新工手脚太太慢，太难培培训；1.8.3新新工对品质的的观念不强，，返工多1.8.4质质量太严格,不想做;改善对策:1.9破解难难题1.9.1新新工稳定性不不强,工人想想转厂;1.9.2工工人不配合加加班；1.9.3新新来的员工不不会做，教它它了，学会了了就走；改善对策:2.0车间上上线时如果发发现有以以下情况况,请速汇报报处理2.1上线时时，发现颜色色对不上.染染色不良；2.2包边边颜色有些对对不上;2.3牙边，，有的整箱不不好；材质不不好;2.4裁片和和棉碗，材料料经常出现问问题，若是退回，车工工马上没事，，不退料就要要自己慢慢挑,耽耽误时间;2.5上车间间的单材料经经常不齐全；；有时候车间间会等物料；；3、设计（板板房）是关键键，不可有半半点马虎3.1设计要要求:3.1不仅要要款式新颖,别具一格;3.2设计产产品要考虑到到大货生产,尽可能方便便大货作业;3.3设计的的样品必须要要试身及综合合评审,合格格再报批;3.4设计的的样板至少要要2套;3.5大货生生产时,要试试产;3.6提供的的样板跟制单单要吻合。要要不会造成大大货错误;3.2设计板板房的技术资资料有:3.2.1纸纸板稿(要注注目版次,修修改日期,设设计师,纸板板稿，不可有太大误误差)3.2.2工工艺要求;(工艺要求求一定要正确确和详细)3.2.3钢钢弓图;3.2.4胶胶条图;(如胶骨长短短)3.2.5尺尺寸要求;3.2.6单单件用料(初初算)3.2.7成成本核算表3.2.8棉棉碗样品3.2.9布布料及辅料样样品3.2.10特别款式特特别也要落实实清楚4、生产计划划4.1生产计计划原则上分分为:月计划、周计计划、日计划划作生产计划时时：a)指导工必须清清楚新款的每每一道工序的的生产能力；b)人员搭配如何何最佳；4.2生产计计划的好处4.2.1生生产流水安排排均衡;4.2.2半半成品数据清清楚,一目了了然;4.2.3方方便紧急插单单,及时清尾尾货;4.2.4车车间尾数不乱乱,补尾数不不会补漏,尾尾数快速流下去;4.2.5人人员可以预早早安排和搭配配,各工序生生产紧密,不会断流或或堵塞4.2.6及及时跟踪各工工序生产,各各款难易清楚楚,以便相互搭配,不致致断货;4.2.7上上线款号搭配配，流水正常常；4.3没有生生产计划的坏坏处4.3.1生生产计划没安安排好；流水水线经常断线线或接不上；4.3.2前前道半成品老老是不配套，，有边布没碗碗，有碗就没边布，或或者号码不配配。4.3.3计计划没做好，，车工有时要要等货做;4.3.4指指导工不清楚楚每个员工做做什么。整天天忙的晕头转向;当员员工经常没货货做;4.3.5每每道工序没紧紧密安排好，，会导致没产产量，有时人员没到齐齐也会没产量量4.3.6主主次不分（有有时要出货的的产品没有生生产，不要的却完成了了生产）4.4作生产产计划要与跟跟单协调,避避免:4.4.1下下的款不均匀匀，有时前道道工序多，有有时后道工序多多；4.4.2产产品工序搭配配不均匀，一一下车间上单单全是大仁，一一下小仁;4.4.3下下的款不均匀匀，有时全部部是棉碗，有有时全部是定型型碗;4.4.4产产品结构有难难易，工序与与工序难调配配；4.4.5要要考虑车间的的生产能力,不可一味追追求出货,误导影影响质量;4.5有计划划,没有落实实等于零,计计划在实施过过程中要调整整:4.5.1有有计划要落实实、跟踪、检检查、纠正、、总结。4.5.2有有计划,也得得动态管理和和调整;4.6计划在在落实中遇到到难题:4.6.1个个别员工挑三三拣四，不配配合安排：4.6.2有有些货款，前前道工序太多多，后工序就就很少，调后道员工去去做前道的很很难；(调别别的工序人员员来培训，她们们不同意)4.6.3如如果一安排跨跨工序，就要要补贴。4.6.4安安排去做时，，就说不会做做，要请假.4.6.5特特别工序员工工忽然请假，，货源调不出出4.6.7某某工序太难做做，卡在那里里，又没有适适当的人去做；4.6.8临临时过工序员员工返工量多多5、指导或车间间管理人员对对产量及品品质的管控:1产量要定目目标;要设立立激励机制;2更要关注新新工和转岗工工人,让其快快速成长!3要按照<作作业指导书>对车工进行行培训和考核核;4加强现场的的品质监控(巡查),发发现质量问题题及时纠正;发发生质量问问题由员工工签名改进进;5每天对质质量不良的的原因进行行分析和改改进追踪;6每天的返返工货当天天返工;7对员工进进行心里辅辅导;8工人经常常说“这样样的质量可可以过”我我们如何回回答。9发生质量量问题,车车间与品检检互相推委委,如何办办?6.1每床床做完之后后要及时清清货,否则则要产生不不必的浪费费、如:裁片没没有但半成成品却有了了很多件；；6清货货7.1模压压作业:7.1.1机器温度度要校正;7.1.2要作成温温度\速度度等控制一一览表;7.1.3模压车间间的6S要要严格管制制;7.2管理理细则:7.2.1材料质量量布料色差差，脏，牙牙边弯，黑黑点等，在在操作之前前要仔细检检查物料是是否完好方方可进行生生产7.2.2订里布碗碗发现有棉棉碗变黄，，要挑出;剪不圆,要重剪;7.2.3棉碗完成成定型作业业,一定要要要黑色塑塑料袋包起起来,以免免变黄;7、定型型8成品包装装1包装材料料要配齐;2要根据出出货进行包包装或包装装后入库;3成品尺码码\颜色等等要配齐,否则无法法包装；4成品包装装要有标准准作业指导导书;5成品包装装好要及时时跟相关部部门联系;9裁床床9.1裁床床作业:9.2审核核《裁床制制作单》9.3编排排《排图要要求》9.4安排排排花边\裁布\裁裁花边作业业;9.5有些些布料要提提早松布;9.2管理理细则:9.2.1各工种:如排花边边\排布\台剪\等等工作要分分配具体;9.2.2要编制标标准的作业业指导书;9.2.3裁出的布布料要在正正常的误差差范围,不不能偏大或或偏小;9.2.4如果在排排布作业过过程中发现现,布片颜颜色不对,破布或走走纱要及时处处理;9.2.5裁片数量量要配套,不可里布布裁的太多多;(可以以根据实际际情况多裁一一点)9.2.6车间补片片,正常破破损可以更更换,非正正常破损要要求车间说明原因补补片,补片片由专人负负责;9.2.7补货不可可补错;9.2.8裁床剩下下的布头也也要保管好好,给予标标识;9.2.9要机器要要保养;92.10刀片要管管制;9.2.11配裁片片,要配准准,要有人人确认;配配裁片装箱箱时,不要要装的太满,甚甚至连盖都都盖不上;1什么是6S整理、整顿顿、清洁、、清扫、素素养、安安全如何执行6S；划分6S责责任区域;6S问题点点分析及改改进;6S自检表表;6S评分表表;6S固化;6S管理制制度;6S管理时时刻挂挂心头13.3.1新员工工对现场6S管理不不适应13.3.2我是来来计件,又又不是卫生生工;13.3.3影响响生产,做做表面工夫夫;13.3.4是搞卫卫生,增加加几个卫生生工就好!13.3.5下班来来搞就好!6S执行的的困难点6S众生相相.1员工不习习惯一上班班就擦车子子和车子电电线,晚上下班把把货收好。。(颜色多多会造成脏脏货)。.2员工喝喝水超人数数，超长时时间。上厕厕所时间太长，有工工人三三两两两聚在一一起聊天3收发区区和材料架架容易混乱乱；.4上碗员员工，喜欢欢搞个纸板板在车上，，说是怕碗被车轮擦擦到或者掉掉地上；.5水杯放放在车间;.6有些员员工车位杂杂物多6S众生相相7员工做完深深色货没有有把车擦干干净，车身身有深色布布毛没有清理理干净8有些个别别员工喜欢欢在工作岗岗位吐痰，，不讲卫生生9车台前后后对不齐10有时下下班时员工工没有关电电车;11叫员工工上班不要要听MP3，走过去去就摘掉，，走开了又带上，，说了就找找借口：““公司没放放音乐”12有些员员工喜欢提提早下班；；13上班时时间员工私私自离岗员员工随意走走动，到处处窜岗。14有些员员工特别爱爱把货放到到箱盖上，，搞得很脏脏。快速速转转款款几几大大功功效效换款款前前序序工工作作管理理对对产产品品的的熟熟悉悉情情况况分工工评评估估、、合合理理度度流水水线线畅畅通通度度总结结语语无论论哪哪一一级级的的管管理理者者都都应应认认真真做做好好计计划划，，尤尤其其是是班班组组长长在在一一线线操操作作，，更更应应有有详详细细，，周周密密的的计计划划。。然然而而，，在在实实践践中中却却发发现现很很多多基基层层干干部部的的工工作作完完全全没没有有计计划划，，作作为为班班组组长长的的你你，，一一定定要要本本着着增增生生与与节节支支，，按按质质安安量量地地完完成成任任务务的的原原则则，，遵遵守守先先谋谋后后断断，，反反对对无无谋谋而而断断，，先先断断后后谋谋的的基基本本程程序序，，一一丝丝布布苟苟地地制制定定没没一一个个计计划划。。制制定定计计划划的的目目的的是是通通过过实实施施而而获获得得效效益益，，如果果实实施施不不力力，，在在好好的的计计划划也也不不能能发发挥挥到到应应有有的的作作用用。。在在计计划划过过程程中中常常常常会会呈呈现现浴浴盆盆曲曲线线规规律律。。班班组组长长根根据据浴浴盆盆曲曲线线规规律律，，适适时时地地修修改改，，完完善善，，坚坚持持或或更更新新计计划划在生生产产管管理理中中，，班班组组长长组组织织水水平平的的高高低低，，关关键键现现在在如如何何协协调调各各岗岗位位之之间间，，工工序序之之间间的的关关系系，，尤尤其其是是体体现现在在多多岗岗一一事事和和交交接接班班的的接接口口中中。。而而过过岗岗位位之之间间的的接接口口处处理理不不好好，，就就可可能能出出现现更更大大的的问问题题。。在在接接口口处处理理上上，，一一个个目目前前谁谁负负谁谁主主要要责责任任，，做做到到分分工工明明确确。。如如果果分分工工模模糊糊，，一一旦旦出出现现问问题题，，就就容容易易出出现现互互相相推推诿诿，，导导致致不不两两良良的的后后果果。。如如果果将将岗岗位位责责任任明明确确地地比比做做计计算算机机的的硬硬件件，，那那么么规规章章制制度度的的执执行行就就是是计计算算机机的的软软件件。。试试想想以以台台计计算算机机只只有有硬硬件件，，没没有有软软件件会会怎怎么么样样？？而而来来保保证证班班组组高高效效，，稳稳定定的的运运行行，，班班组组长长必必须须严严格格执执行行各各项项规规章章制制度度本次培训训到此结结束谢谢大家家！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。12:20:5612:20:5612:2012/29/202212:20:56PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2212:20:5712:20Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。12:20:5712:20:5712:20Thursday,December29,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2212:20:5712:20:57December29,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。29十十二二月月202212:20:57下下午午12:20:5712月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:20下下午12月-2212:20December29,202216、行行动动出