生产管理与物料管理

生产管理企业策略三个重要的原则组织效率

致力于生产营销成本的降低，提供低成本的产品。产品创新

提供最好的产品为目标顾客的亲密度

能获得一群热情忠实的消费主顾企业组织机构产（生产部门）销（营销部门）人（人力资源）发（研究开发）财（财务会计）生产管理系统把企业生产过程中所需要的人力，设备，材料，资金，生产信息的要素及其活动作为一个系统，对产品与服务的生产活动全过程进行合理的计划，组织和控制，以达到最优输出，保证实现预期生产目标的管理系统。生产管理五要素人：态度，知识，技能。机：预防保养，维修，改良。料：原料，辅料，成品。法：工艺制程，制度，方法。环：厂房，现场。生产管理系统1，生产投入资源人力，设备，物料，资金。2，生产转换计划，组织，控制。3，生产产出产量，质量，成本，交期，安全，士气4，信息反馈顾客的意见及满意度

生产资源投入人力设备物料资金生产转换计划组织控制生产绩效产出产量质量成本交期安全士气生产管理领域的先进管理思想与方式MRP：

根植于美国的大量生产方式，寻求最有效地配置企业资源，以保证企业经济有效运行。JIT：

是一种独特的多品种，小批量，高质量和低消耗的生产方式。力求消除一切浪费，体现尽善尽美的思想。TOC：

企业把有限的资源和精力投入到最重要的环节上去，强调决策沟通与团队协作，体现“抓住重点，以点带面”的管理思想。MRP-MRPII-ERP

功能扩展

MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成

MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC)企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。

1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3

调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行处理制约因素五个步骤JIT的哲理与方法

主要哲理——适用于任何企业

消除一切无效作业与浪费

进取不懈、永无止境

全面质量管理（TQM）

员工授权参与管理

控制物流

主要方法——适用于一定条件

拉动作业——看板

均衡生产——日产计划

库存记录——反/倒冲

JIT的发展阶段

丰田生产方式

准时制生产——JIT

精益生产方式（LeanProduction）JIT的管理措施供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件员工： 多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺 ： 适应品种和数量搭配变化工装： 快速更换，灵活适应品种变化质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业库存： 反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单业务流程重组

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）

从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。—美国哈佛大学教授M.Hammer（1991）

BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，……从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

JoePeppard&PhilipRowland

TheEssenceofBusinessRe-engineering,1995为什么要业务流程重组（BPR）有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则业务流程重组的条件响应速度客户满意度

“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？

“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？

“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？

思想解放和改革决心：关键前提信息技术的支持有障碍：条件：思维方式：观念、技术追求卓越，永无止境竞争压力不要把习以为常的事当成是理所应当的事追求目标准则MRP：

有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。JIT：

追求尽善尽美，消灭一切浪费。TOC

由增加产销率，降低库存，降低运营费来实现在现在和将来赚更多的钱。成品库存管理准则MRP：

尽量满足客户需求，平衡生产能力压缩成品库存。JIT：

生产直接面对客户，追求零库存。TOC

取决于成品库存在瓶颈环节的位置。在制品库存管理准则MRP：

控制少量，保证连续生产。JIT：

属于浪费，应当消灭。TOC

合理设置“缓冲器”，以配合瓶颈环节的“鼓点”。。原物料库存管理准则MRP：

为应付生产与供给的波动，必须有一定的安存。JIT：

不利于降低成本，应尽量减少。TOC

原物料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与瓶颈环节的“鼓点”相协调。质量管理准则MRP：

允许一定比例的废品，以最终检验加以控制。JIT：

以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品TOC

避免质量问题带来的问题波及瓶颈环节，瓶颈上损失1小时就是整个系统的一小时的损失。人员管理方式MRP：

根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力依据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。JIT：

以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。TOC：

把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为瓶颈环节。通过培训要求员工能够在不同的生产岗位上发现和跟踪问题。

。物料采购与供应方式--MRP

根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。工作重点围绕如何保证供应，同时降低费用。物料采购与供应方式--JIT将采购与物料供应视为生产链的延伸部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接

物料采购与供应方式--TOC物料的供应与投放按照一个详细的作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。具体运行的数据支持同MRP，如产品结构文件，加工工艺文件，加工时间，调整准备时间，最小批量，最大库存，可替代设备等。库存控制方式--MRP一般设有各级库存强调对库存管理的明细化，准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单，销售领料单，采购入库单，加工入库单等。库存控制方式--JIT生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。库存控制方式--TOC合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动，使瓶颈环节不至于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实践确定，再经过实践，进行必要的调整。质量管理方式--MRP对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。质量管理方式--JIT在每道生产工序控制质量，进入下一道工序时确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品，对于发现的质量问题，立即组织质量小组解决，可以停止生产。质量管理方式--TOC在瓶颈环节前设置质检，以避免前道工序的波动对瓶颈环节的影响。当质量问题成为瓶颈时，通过工具来找到突破点。全员参与，群策群力员工的潜能就好比“光能”，如果不将之集中起来利用的话，就像一盏电灯泡，只能发挥简单的照明功能而已。全员优质管理--TQM在高层管理的领导与参与下通过全体员工上下一心，群策群力以具竟争力的成本提供高品质且不断改进的产品和服务在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉管理循环

ManagementCycle计划：PLAN执行：DO检核：CHECK修订：ANCTION物料管理的目的以最小的库存，达成产销需求。确保库存品的质与量适品，适量，适时供应生产排程需求。减少呆滞物料的报废损失。降低成本，控制成本。库存计划的七种管理模式纯订单毛需求法（ASREQUIRED）复仓法（TWOBINSSYSTEM）定期订购法定量订购法安全存量法（再订购点）REORDERPOINT物料需求计划法MRP（满足适品，适量，适时）看板管理JIT法一，纯订单毛需求法完全依BOM毛需求计算而得高单价物品纯OEM委托订单生产流行类产品，无重复性。二，复仓法低价物料不易计量与控制的物料。市场上销售的标准品三，定时订购法生产计划稳定，产品变化不大。物料采购周期短，且供应来源稳定。四，定量订购法经济批量因素为购料的关键条件。较严格依订单批量或生产批量而采购，以减少呆滞品。五，安全存量法设定安全存量基准，低于安全存量即请购。适用于生产计划较稳定，产品变化不多或产品变化多但用料却很一致。存量价值中等。产品寿命周期较长，存料不易过时者。料品具通用性，易于处理运用。

定货点法定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间安全库存量均衡消费消费加快消费减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT六，MRP物料需求规划法与生产批排程密切相关，要求确实达到适品，适量，适时供应生产需求者。需严守库存的有效性，不至于产生呆滞品。要因应订单的变化，以及产品设计的变化。要与排程密切结合。七，JIT看板管理本厂及协作单位准备工时极短，而产品不良率极低者。原则上每日进料，每日订购，仓库几乎不留库存。制程中采取后制程向前制程领料的方式，使在制品几乎为零完全依细步流程为订料，入库，发料的依据，且批量小，几乎不作存量管理。ABC分析法源于PARETO的80/20原则品项（%）金额（%）A1070B2525C655物料ABC分析的实际步骤（一）1，分析计算物料各品项的下列资料

A：单价（A）B：一月使用量（B）C：AI=A*B2，按AI大小排序，记入ABC分析表3，累计AI4，累计AI金额的累计百分比物料ABC分析的实际步骤（二）5，计算物料管理综合价值VE系数（VALUEEFFECT）------AI平方根6，累计AI平方根。7，计算AI平方根累计百分比。8，将AI平方根累计值三等分，即A，B，C物料ABC分析的实际步骤（三）A类：

1，尽量采用MRP方式，使无效库存为零。2，尽可能使预测准确，即使预测成本较高。3，压低采购周期的手段。B类：1，采取安全存量管理2，采取经济批量观念决定订购量。3，正常控制，帐实相符，日常盘点。C类：1，目视管理2，复仓法MRP

MaterialsRequirementPlanningMRP的定义：物料需求计划是依据主日程计划（MPS），材料清单（BOM），现有库存量和已订未交订单等资料经计算而得到各种依赖性需求物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术MRP的基本观念和特性基本观念：

在必要的时间，生产必要数量的必要产品特性：1，以计划为中心的制度，由上而下的系统。2，是整合性的整体系统3，是动态的，可模拟的系统MRP的特点1，已把“需求时段”因素考虑在内，与“生产排程”完全整合。2，允许“安全存量”模式融合在内。3，已把“BOM”当做展开核心，因此必为适品适量的结果。4，由于BOM已依产品组分阶建立，固包含半成品零组件等各阶层结构在内，分别求取净需求量，因此理论上决无“呆料”的漏洞。5，由于BOM系设计部门而来，因此“设计变更可以及时掌握与连动。6，展开的逻辑性可以正向逆向处理，因此最具模拟可行性MRP的执行步骤1，计算总需求量

依主排程计划，逐一将其中一个生产批次的产品依生产批量，计划期间，BOM展开得出各物料的应该用料总量。2，复算净需求量

复核现有库存量（-），已订未入量（-），已列销货单量（+），3，计算决定批量

依经济批量法则将确定的净需求量的物品提出请购单。4，决定入库日期5，计算提前量，决定应订购日期。

主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量MRP的原理与特点

原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律

特点

需求优先级计划

分时段计划可快速修订的计划MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果闭环MRP还没有做到：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X

分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODP

BRE计量单位件件

m2

件

m3

件

m3

套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C2313000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以计划与控制为主线

优先级计划

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存物料可用量计算

某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)

不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划401生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通用公式问答1主生产计划（MPS）2产品信息，物料清单（BOM）3库存信息，物料可用量4建议的加工及采购计划

物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量