基于生产管理知识讲义

管理知识讲座四川XX集团运营管理部牛新生

讲座的主要内容一、如何做一名优秀的基层管理者二、绩效考核与管理三、5S管理久大集团现状分析1、生产成本偏高、故障多、员工积极性不高。2、企业文化建设【】

3、流程制度与执行力4、人力资源5、组织体系建设一、如何做一名优秀的基层管理者一、如何做一名优秀的基层管理者认识企业基层管理【】企业构成要素：硬件部分：目标、组织结构、人员软件部分：文化、流程制度、技能、绩效管理企业管理的构成：战略、财务、人力资源、生产、组织、市场营销、采购、物流、运营、信息化基层管理者直接负责产品或劳务。相对于其他管理人员来说，基层管理者所从事的工作更富于操作性和技术性。基层管理者是管理非管理人员的管理者。不同管理层级的技能：关于人的问题的技能概念性技能技术性技能高层管理中层管理基层管理一、如何做一名优秀的基层管理者责任重于能力【】

一个主管，有一天向人抱怨材料供应商办事效率奇低。“如果没办法如期拿到材料，我们公司就不能准时交货了。下个礼拜我们有一批很重要的货要批出去，可是有个零件到现在还没到，本来一个月前就该送到我们公司了！那家材料供应商根本也没在想办法！”我问他：“那对于这个问题，你做了什么呢？”他一脸惊愕地回答说：“我刚刚知道有这个问题，可是这不关我的事，那不是我部门负责的，也不在我的工作范围之内。”像这位主管一样把自己的职责范围划分得很小的人，通常对公司的事务缺乏热情，这样的人永远也难以在老板心中留下好印象。一、如何做一名优秀的基层管理者

组织如果有问题，那就是你作为组织管理者的问题。你既然是他的领导者，员工没有意愿投入到工作中，你应该试图激发他的工作意愿，转变工作的态度，投身到工作中，这是领导者要做到的，而不是归罪于外，这是我们的职责。【】

勇于承担责任：这是我的错。有为才有位基层管理人员的难处：上不满意、下不买帐一、如何做一名优秀的基层管理者责任重于能力：多找方法、少找借口【】

归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式1、他们作决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。2、这几个星期我很忙，我尽快做。3、我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式。4、我从没受过适当的培训来干这项工作。5、我们从没想过要赶上竞争对手，在许多方面人家超出我们一大截。一、如何做一名优秀的基层管理者管理与领导

领导：影响力、个人魅力、敢于负责任、心胸宽阔、意志坚强、诚实诚信、直观感性、勤劳敬业…..，领导就是让别人高兴的做事。由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。没有无能的员工，只有无能的领导和管理管理：注重方法、技巧、数字、客观理性….领导是武功的内功，管理是武功的招数一、如何做一名优秀的基层管理者管理与领导

领导是影响力的源泉，我们如果不能够在有效领导团队的过程中激发员工的工作意愿，我们就没有发挥我们的影响力。很多管理干部在影响下属时，都是倾向于强权、权力性，权力施加的越强员工越会在这个过程中被动的接受。领导力其实是潜在的影响力，员工接受不接受不是你决定的，而是你的行为影响他，而且领导通过影响营造出一种氛围。如果让员工能够发自内心的承诺，我们必须去有效的用情商EQ的领导方式激发员工的工作意愿，影响力的不断增强，将会获得这种承诺。一、如何做一名优秀的基层管理者生产管理1、规范化化、标准化化要想生产出出合格的产产品，最基基本的要求求是每道工工序都要按按照标准卡卡作业，让让人“机械械”的作业业是管理人人员的终极极目标。这这一点说起起来很容易易，落实的的时候却很很困难，因因为和你的的标准对抗抗的是不良良的习惯，，甚至是一一些人的劣劣根性，是是破除不良良习惯养成成好习惯的的一个过程程。从工艺艺配方、操操作节拍、、“5S””定位、甚甚至操作手手势等每个个细节都要要制定严格格的工业纪纪律。【】】一、如何做做一名优秀秀的基层管管理者生产管理要让员工养养成习惯，，说易不易易，说难不不难，首先先要先让基基层管理员员养成“啰啰嗦”的习习惯，一个个好的领导导，无论大大小，所做做的最基本本也是最重重要的工作作就是不断断的“提醒醒”你的手手下应该如如何做。同同时还要制制定检查制制度，将控控制点尽可可能多尽可可能细的罗罗列出来，，做出检验验表格安排排专人去不不定时的检检查，这样样的检查必须持持之以恒，同时也要要定期更新新控制点。。2、勇于创新：：不断的突突破瓶颈一、如何做做一名优秀秀的基层管管理者沟通能力一、如何做做一名优秀秀的基层管管理者你心里想的的100%你嘴上说的的80%别人听到的的60%别人听懂的的40%别人行动的的20%董事长100%总经理63%部门经理56%主管40%基层员工30%一、如何做做一名优秀秀的基层管管理者如何当好班班组长班组长是公公司与生产产员工的主主要沟通桥桥梁。公司司班组长的的管理好坏坏，将直接接影响公司司产品的生生产进度和和产品质量量。班组是企业业组织生产产经营活动动的基本单位，是企业最最基层的生生产管理组组织。企业业的所有生生产活动都都在班组中中进行，所所以班组工工作的好坏坏直接关系系着企业经经营的成败败，只有班班组充满了了勃勃生机机，企业才才会有旺盛盛的活力，，才能在激激烈的市场场竞争中长长久地立于于不败之地地。班组就就像人体上上的一个个个细胞，只有人体体的所有细细胞全都健健康，人的的身体才有有可能健康康，才能充充满了旺盛盛的活力和和生命力。。一、如何做做一名优秀秀的基层管管理者如何当好班班组长一个班组中中的领导者者就是班组组长，班组组长是班组组公司生产产管理的直直接指挥和和组织者，，也是企业业中最基层层的负责人人，属于兵兵头将尾，，是一支数数量非常庞庞大的队伍伍。班组管管理是指为为完成班组组生产任务务而必须做做好的各项项管理活动动，即充分分发挥全班班组人员的的主观能动动性和生产产积极性，，团结协作作，合理地地组织人力力、物力，，充分地利利用各方面面信息，使使班组生产产均衡有效效地进行、、产生“1＋1＞2”的效效应，最终做到按按质、按量、、如期、安全全地完成上级级下达的各项项生产计划指指标。在实际工作中中，经营层的的决策做得再再好，如果没没有班组长的的有力支持和和密切配合，，没有一批领领导得力的班班组长来组织织开展工作，，那幺经营层层的政策就很很难落实。班班组长既是产产品生产的组组织领导者，，也是直接的的生产者。班组长的特殊殊地位决定了了他要对三个个阶层的人员员采取不同的的立场：面对部下应站站在代表经营营者的立场上上，用领导者者的声音说话话；面对经营营者他又应站站在反映部下下呼声的立场场上，用部下下的声音说话话；面对他的的直接上司又又应站在部下下和上级辅助助人员的立场场上讲话。一、如何做一一名优秀的基基层管理者如何当好班组组长1、管理的五项工工作◆计划。做好好计划，包括括年度计划、、月计划、每每天的计划，，做到有条不不紊。◆组织。组织织生产，在组组织生产中应应注意如何用用好班组的全全体成员，如如何坚持严格格的班组规章章制度。◆协调。协调调好员工之间间的关系，以以提高员工的的主观能动性性和工作积极极性。◆控制。控制制生产的进度度、目标。◆监督。监督督生产的全过过程，对生产产结果进行评评估。一、如何做一一名优秀的基基层管理者如何当好班组组长2、班组的管理理原则————管理无小事事对于高层管理理者而言，其其工作原则是是“行政长官官不过问琐事事”，其主要要精力应放在在管理企业的的战略发展方方向、重大政政策的调整上上。对于一名名班组长而言言，根据其定定位，要求关关注现场工作作中的每一个个环节，绝不不能有丝毫的的疏忽，否则则就可能造成成某种失误、、事故，甚至至出现重大的的事故。因此此班组长在管管理中必须要要遵循“管理理无小事”的的原则。做到班前布置置，中间控制制，事后检查查。班前要对员工工们进行工作作布置和重视视讲明注意事事项，中间要要对班组生产产的进度、质质量、方向等等几个方面进进行恰当的及及时控制，事事后还要进行行检查和总结结经验。一、如何做一一名优秀的基基层管理者如何当好班组组长现在企业的班班组长的管理理水平现状主主要有以下几几大类型：1、生产技术术型2、盲目执行行型3、大撒把型型4、劳动模范型5、哥们义气气型一、如何做一一名优秀的基基层管理者如何做好班组组长？1、对自己角色的的规范、权利利和义务的准准确把握：如如果班组长不不清楚这一规规范，也不知知道自己究竟竟有多少权利利、义务、职职责，应扮演演何种角色，，那幺他虽然然占据着班组组长的位置，，却未能发挥挥班组长的作作用，是没有有实际价值的的班组长2、了解领导导的期望值：：作为下级级，必须准确确地了解领导导的指示，以以及领导指示示的背景、环环境和领导的的风格3、了解下级级对你的期望望值：关心心部下、办办事要公道、、目标明确确、准确发发布命令、、及时指导一、如何做一一名优秀的基基层管理者4、在管理中我们们敢于要做坏坏人，替上面面背黑锅，也也替我们的下下面背黑锅。。5、正人先正己，，做事先做人人作为一个领导导者，绝不能能对任何人承承诺你办不到到的事情。要知道领导人人所采取的每每一个行动、、所做的每一个个决定，都对对整个组织的的气氛有直接接的影响。为了管理，你你不能把个人的利益益摆在组织的的利益之上。每一个有效效管理的人都都要牢牢守住住这个规则，，虽然它有时时会令人痛苦苦。一、如何做一一名优秀的基基层管理者6、演好主管管三角色：：作为上司下下属的角色、、作为下属属上司的角色色、作为平平级同事的角角色7、不要错位位：向下错位位、向上错错位、把自自己当作一个个自由人、、和事佬、老老好人一、如何做一一名优秀的基基层管理者8、人性化管理是是发展趋势：：将心比心，人人非草木、孰孰能无情要善于给员工工描绘愿景用人用到“心心”，就要求求主管能够时时刻关注下属属的工作状态态，掌握下属属晴雨表。士为知己者死死一、如何做一一名优秀的基基层管理者9、做个让部部下乘凉的大大树大人不计小人人过：199年曹操管渡渡之战感情投资，一一本万利：战战国时期魏军军统帅吴起松下幸之助为为员工沏茶袁世凯与王士士珍、冯国璋璋、段祺瑞【【】总之，班组长长的特点可以以用16个字字来概括：职位不高，决决策不少，““麻雀”虽小小，责任不小小。一、如何做一一名优秀的基基层管理者不关我事为什么你们………上面怎样骂我我，我就怎样样骂你们我也没办法我说不行就不不行你说怎样就怎怎样我随时可以怎怎样你真的很笨不行啦，我能能力有限，谁谁行谁来做“都很好”、、“蛮不错””管理者最不该该说的十句话话关键在于落实实事实上，我们们任何一项工工作任务的完完成，都是抓抓落实的结果果。【】如果我们缺少少落实的观念念，忽视了落落实，不抓落落实，不去真真正落实，那那么，任何缜缜密的计划，，任何完善的的措施、任何何正确的政策策、任何严格格的制度，都都只能成为一一纸空文。【】如果我们缺少少落实的观念念，忽视了落落实，不抓落落实，不去真真正落实，那那么，任何创创新的思路、、任何有效的的方法、任何何重要的会议议精神，都只只能是画饼充充饥。如果我们缺少少落实的观念念，忽视了落落实，不抓落落实，不去真真正落实，那那么，任何辉辉煌的前景、、任何宏伟的的蓝图、任何何理想的目标标，都只能成成为水中月、、镜中花，不不会最终成为为现实。一、如何做一一名优秀的基基层管理者关键在于落实实开会＋不落实实＝0布置工作＋不不落实＝0落实，不仅是是一种观念，，还是一种责责任。责任，，就是份内应应该做的事。。有了这种责责任意识，我我们才能不折折不扣地贯彻彻落实上级组组织所部署的的各项工作任任务，才能不不畏任何艰难难险阻，做好好组织所分配配的每一项工工作。我们久大集团团还存在很多多没落实的工工作一、如何做一一名优秀的基基层管理者做事做到位案例：重庆开开县井喷事故故2003年年12月23日夜，重庆庆市开县高桥桥镇，中国石石油天然气集集团公司西南南油气田分公公司川东北气气矿罗家16H井在起钻钻时，突然发发生井喷，富富含硫化氢的的气体从钻井井喷出达30米高。这次次事故造成243人死亡亡、4000多人受伤、、9.3万多多人受灾的恶恶劣后果。事故原因如下下：技术人员对罗罗家１６Ｈ井井的特高出气气量估计不足足；高含硫高产天天然气水平井井的钻井工艺艺不成熟；一、如何做一一名优秀的基基层管理者在起钻过程中中，违章操作作，钻井液灌灌注不符合规规定；未能及时发现现溢流征兆；；在起钻前，钻钻井液循环时时间严重不够够；有关人员违章章卸掉钻柱上上的回压阀，，是导致井喷喷失控的直接接原因。没有及时采取取放喷管线点点火措施，大大量含有高浓浓度硫化氢的的天然气喷出出扩散，周围围群众疏散不不及时，导致致大量人员中中毒伤亡。案例：重庆开开县井喷事故故做事做到位把做完的事情情系统化：：厦门航空(如何避免重重复事故）什么叫不简单单，就是把简简单的事情千千百遍都能做做得很好；什什么叫不容易易，就是大家家都认为非常常容易的事情情你能认真地地去做好它。。不管是对于公公司，还是个个人，最重要要的是将重复复的、简单的的日常工作做做精细、做专专业，并恒久久地坚持下去去，做到位、、做扎实。获得成功的人人一定是犯错错误最少的那那个人。分公司某机修修工做事做到位以人为本、注注重团队建设设【】让员工参与竞竞争是激发员员工工作热情情、工作积极极性、创造性性和潜能的有有效手段之一一。企业经理理人应注意在在团队内部建建立竞赛的规规则，营造竞竞争氛围，通通过精神鼓励励和物质奖励励相结合的办办法，最大程程度地发挥员员工的主观能能动性。有激情才有创创造力。领导导人要学会适适当的赞美和和激励员工。。领导艺术最最重要的核心心是如何去激激发员工，提提高员工的干干劲。经理人人应当努力做做一个有激情情的领导，能能够带领一个个有激情的团团队走向成功功。一、如何做一一名优秀的基基层管理者不管什么事情情，哪怕再小小、再不起眼眼，哪怕再不不需要什么技技巧与能力，，也要持之以以恒、日复一一日地做好，，如随手关灯灯，写字楼灯灯管不亮在当当日就换好，，开会时将手手机调成震动动，总在约定定客户见面5分钟前到达达等。如果每每天真能做到到这些，这样样的公司和这这样的员工是是非常了不起起的。不管是对于公公司，还是个个人，最重要要的是将重复复的、简单的的日常工作做做精细、做专专业，并恒久久地坚持下去去，做到位、、做扎实。获获得成功的人人一定是犯错错误最少的那那个人。一个烟头：注重细节管理理关注细节在日本，河豚豚被奉为“国国粹”，河豚豚肉质细腻，，味道极佳，，但这种鱼的的味道虽美，，毒性却极强强，处理稍有有不慎就有可可能致人死命命。在中国，，每年中毒、、死亡者都达达上千人，但但同样是吃河河豚，在日本本却鲜有中毒毒、死亡的事事情发生日本的河豚加加工程序是十十分严格的，，一名上岗的的河豚厨师至至少要接受两两年的严格培培训，考试合合格以后才能能领取执照，，开张营业。。在实际操作作中，每条河河豚的加工去去毒需要经过过30道工序序，一个熟练练厨师也要花花20分钟才才能完成。但但在中国，加加工河豚就像像做普通菜一一样，加工过过程随随便便便，烹饪过程程也没有太多多的工序。关注细节近日在网上读读了文章《重重庆龙湖地产产集团老板吴吴亚军坐望内内地女首富》》后，我又想想起了关于龙龙湖地产集团团内部几个管管理细节。比比如，每年春春天龙湖集团团都会组织老老人去登山，，为了确保老老人的安全，，出行前的半半个月内，负负责活动的小小组至少要到到现场踩点三三次，并制订订详细的方案案，方案包括括：路途中有有多少个陡坡坡，预测老人人走多长时间间会觉得累等等等。为了保保持工作任务务能及时传达达和执行，龙龙湖所有的职职员都要24小时保持通通讯畅通，对对于管理层，，如果因为乘乘飞机需要关关机的话，在在登机前须给给主管领导汇汇报，自己的的手机将会有有多长时间不不能接通。还还有一个更广广为流传的故故事是，某客客户参观龙湖湖样板房，脱脱下皮鞋换上上拖鞋进屋，，当客户出门门再穿自己的的皮鞋时，发发现自己的皮皮鞋掉了个方方向:以前朝朝房间里的，，现在有人将将鞋摆放成向向外，此客户户感叹:龙湖湖这个企业可可怕！关注细节降低成本、关关注利润收入-成本=利润【】成本是大后方方成本降低10%，利润将将翻一番微利经营的时时代，拼的就就是节俭浪费无处不在在：电话、电电气、水、办办公用品、………..大企业是怎样样炼成的：沃沃尔玛。通过创新、流流程改造降低低成本。降低成本是全全员参与的活活动，是不分分部门你我他他要有成本意识识:要经常思考自自己所担任的的工作，所使使用的设备…等，只要与费费用有关的人人事物，是否否能再便宜些些，能否再节节约些?要有问题意识识:要经常思考对对目前正在进进行之工作的的必要性，及及做法的优劣劣性，及是否否有不合理的的浪费与遗漏漏?培养注重节约约的企业文化化降低成本、关关注利润人员机器原料方法问题鱼刺图问题分分析方法RSL-5因因刀片输送送带问题而停停机机器输送带与与主输送带运运行速度不同同刀片在途中被被挂在各种尖尖利的锋口上上拉丝状的刀片片编程方法:切割时不停顿顿刀具无法工作作切割太深，现现有刀具无法法加工主输送带停机机，车工并不不知情车工忘记打开开输送带电源源没有超驰固定机器上的的刀片导致主主输送带问题题主输送带性能能不稳，松垮垮主输送带滚柱柱、导轨、输输送带销子磨磨损刀片盒外部已已经装满，堵堵塞严重，使使主输送带无无法运行无法看到刀片片斜槽位置不正正确，无法将刀片装入盒盒内卸料主输送带机器输送带操作方法车工车工关掉机器器输送带电源源，让大量刀刀片积压没有信号给车车工RSL-5因因刀片输送送带问题而停停机粗轧来料板型型AGC功能异异常交叉头间隙人员机器材料操作水平零调时辊缝预预埋处理导轮磨损大数模自学功能能不好侧导板对中功功能轧制油润滑均均匀性辊型偏差大板坯温度不均均匀连铸坯成分缺缺陷计划编制（跳跳跃性大）零调工艺设计方法环境温度控制轧制节奏不稳稳定无法测定粗轧轧来料温度均均匀温度设定精轧机间跑偏堆钢品种规格精轧机间跑偏偏堆钢鱼刺图图分析举例认识绩效考核核与管理最近，一家知知名管理期刊刊的调查表明明:“如何建建立有效的绩绩效考核系统统”被列为困困扰中国企业业10大管理理难题之首。。如果问企业的的领导和员工工对绩效管理理有何印象，，相信有70%人的回答答是“填表、、打分、发奖奖金。”在他他们的印象中中绩效管理就就等于绩效考考核，绩效考考核就等于奖奖金分配。从我接触的企企业看来，绩绩效管理确实实难遂人意，，可以说绝大大部分企业的的绩效考核是是流于形式。。常见的原因因包括：管理者应付了了事；绩效目目标难以衡量量；管理者缺缺乏相关的培培训；拉不开开面子；打分分标准不一；；只问结果，，不管过程等等等。还有一一个更为根本本性的原因－－企业对绩效效考核和绩效效管理本身的的认识就存在在偏差。二、绩效考核核与管理二、绩效考核核与管理整个绩效管理理体系包括绩绩效考核、绩绩效改进和绩绩效提升三方方面。它们是是相互联系的的，共同推动动组织实现组组织的成长发发展目标。三者是一个闭闭环系统，表表现为一个不不断强化的正正反馈过程。。绩效考核绩效改进绩效提升绩效管理绩效管理是现现代组织管理理工作的中心心。组织必须须将建立绩效效管理体系作作为最重要最最根本的任务务。绩效考核主管与下属建建立绩效合约约(目标体系系)达成承诺考核评价结果回馈绩效改进绩效诊断绩效辅导绩效提升绩效总结新的循环二、绩效考核核与管理认识绩效考核核与管理绩效管理不只只是针对过去去做考核或评评估，重点要要重视如何能能够达到目标标？如何绩效效良好？为何何有些工作没没做好？有些些工作做得好好？应该如何何改善才能做做得更好？强强调主管如何何帮助下属找找出瓶颈，并并改善缺点。。只有这样，，才是有价值值的、有意义义的绩效管理理。【】绩效考核并不不是专门对员员工个人的评评价工具，而而是对整个企企业的评价工工具。绩效考考核的考核对对象是企业的的目标体系，，是通过考核核对企业的目目标进行检察察和修正并找找出办法改善善和提升绩效效的管理工具具。绩效管理的功功能1、一个有效的绩绩效管理系统统首先要根据据公司的战略略目标制定各各部门和员工工的目标，成成为落实公司战略略的手段。2、绩效管理理系统应贯彻彻指导、评价、、区分、激励励、沟通等管理措施，，使管理有效效。3、绩效管理应着着眼于人力资资源的开发，，使员工持续成长长，绩效持续续改善。单纯地为了评评估员工表现现做绩效考核核，主管和下下属就象老做做着“审判””和“被审判判”的工作，，双方都费力力又不讨好。。久而久之，，当然大家都都不愿做绩效效考核，即使使做，也是应应付着做，轻轻描淡写地做做，蒙混过关关地做，这样样绩效考核流流于形式就不不难理解了。。二、绩效考核核与管理如何实施绩效效管理1、设立绩效效目标2、记录绩效表现现3、辅导及反馈4、绩效评估5、反馈面谈6、制定行动计划划二、绩效考核核与管理1、如何设置置关键考核指指标（KPI）可衡量性是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解重大影响对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？1、如何设置置关键考核指指标（KPI）可操作性可控制可计算公正、公平所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？平衡性整体性平衡取舍支持各个职能能关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？分公司生产团团队产量指标、变变动成本指标标、费用指标标、质量、安安全、环保、、完成月度办办公会工作及及时准确、执执行调度会指指令及时准确确可靠、确保保中心内部员员工队伍基本本稳定分公司综合团团队产量指标、变变动成本指标标、安全环保保、完成月度度办公会工作作及时准确、、督察督办工工作及时有效效、按分公司司要求做好治治安保卫伙食食环卫工作分公司产品配配送中心筑装量、机物物料消耗、修修理费(含叉叉车修理）、、筑装费、筑筑装质量、渣渣盐量、质量量事故及分析析、安全环保保、完成月度度办公会工作作及时准确、、执行调度会会指令及时准准确可靠、确确保中心内部部员工队伍基基本稳定1、如何设置置关键考核指指标（KPI）分公司设备团团队钳焊组工作任务（70分）维修费用每超超支1000元扣2分。。设备耽延超出出考核计划,每耽延30分钟扣2分分。未召开班前会会、班务会，，及时传达公公司的各项精精神每次扣5分；对班组管理不不力扣5分。。1、如何设置置关键考核指指标（KPI）工作态度(10分)1、不服从分分配扣2分，，2、工作不不主动扣2分分；3、团队意识识差扣2分；；4、工作责责任心不强扣扣2分劳动纪律(10分)1、迟到、早早退、会场手手机响，一次次扣2分。2、无故不参参加班组、生生产中心、分分公司活动扣扣5分。安全文明生产产(10分)1、发生轻伤伤事故每一次次扣5分；2、重伤事故故不得分。3、文明生产产每检查不合合格一次扣2分。1、如何设置置关键考核指指标（KPI）由谁记录数据如何取得得数据的准确性性、客观性建立员工业绩绩档案记录例外事件件的影响2、记录绩效效表现3、辅导及反反馈定期检查反馈馈；自检、互检、、专检；目标追踪单、、困难报告单单、目标修正正单。常用过程监控控方法：例会会、岗位观察察目标执行的三三种结果：如如期或超前完完成、偏差较较大、严重滞滞后。评价绩效；确定薪酬/激激励政策；改善工作；改进人力资源源管理；提高管理水平平。4、绩效评估估5、反馈面谈谈坦诚相见，把把考核表拿给给部属看，而而不要藏起来来。解释给部属听听，为何你会会这样考核。。要记住你的考考核是暂时性性的，如果部部属的意见让让你觉得考核核有错，你也也要乐意地去去更改。没有绩效反馈馈员工就无法法知道自己工工作是否得到到了经理的认认可，就会乱乱加猜测，影影响工作心情情；没有绩效效反馈，经理理也无法知道道绩效考评是是否真正起到到了作用，对对继续进行考考评没有信心心；没有绩效效反馈，经理理就不能有的的放矢地指出出员工的不足足，更无法给给员工提出建建设性的改进进意见，最终终将导致员工工的进步受到到限制，管理理水平也将无无法得到有效效的提高。6、制定行动动改进计划绩效改进也称称业绩辅导，，是绩效考核核不可分割的的一部分，也也是组织倡导导“以人为本本”，促进员员工人力资本本增值的一种种现代管理方方式。绩效考核政策策通过对员工工的工作评价价，既是对员员工的薪酬、、晋升、去留留提供制度性性依据，同时时又是推动员员工绩效改进进、能力发展展的动力。绩效考核不是是把员工置于于组织的对立立面，而是让让员工通过工工作建立起自自尊，让员工工随着组织的的发展而发展展。考核者不仅是是一个裁判，，同时也是一一个教练。作作好业绩辅导导是组织每一一位主管的责责任。绩效管理中存存在的问题企业往往只看看到了绩效考考核或评估，，而忽视了对对绩效管理全全过程的把握握。于是，我我们经常看到到的是“匆匆匆过客”般的的绩效考核：：又到绩效考考核的时间了了，人力资源源部照例将一一些固定的表表格发给各个个部门经理，，各个部门经经理则需要在在规定的时间间内填完这些些表格，交回回人力资源部部。于是经理理们忙得不亦亦乐乎地在这这些表格中圈圈圈勾勾，再再加上一些轻轻描淡写的评评语，然后就就表中的内容容同每位下属属谈话十几分分钟，最后在在每张考核表表上签上名。。这次考核工工作就算万事事大吉了。每每个人又回到到了现实工作作当中，至于于那些表格去去哪里发挥作作用了，也就就不了了之，，也没有人再再关心它们。。二、绩效考核核与管理绩效管理中存存在的问题“考核就是罚罚钱”。员工工尤其是车间间的工人们对对考评的认识识直接归纳成成了这样的一一句话。绩效管理工作作本身应该是是一个完整的的系统，而不不是简单的做做表、填表、、打分的环节节；绩效管理理是企业的““一把手工程程”，而不是是人力资源部部或企业管理理部一个部门门的工作。企业往往只是是把绩效管理理看成考核员员工的工具，，只要通过绩绩效考核的手手段把员工分分成了三六九九等就OK了了，这是最为为普遍的表现现二、绩效考核核与管理绩效管理中存存在的问题绩效考评需要要相应的配套套机制。值得得注意的是，，绩效管理工工作本身是一一个系统工程程，考评只是是绩效管理的的结果体现。。只有在这个个过程中具备备相应的配套套措施，制度度、立场统一一，才会给被被考评对象留留下公开、公公平、公正、、合理的印象象，考评工作作才有一定的的群众基础。。认为绩效考评评不会有大的的阻力。实际际上绩效考评评会对被考评评对象或多或或少地形成收收益上的差距距，而对一个个从未经历过过绩效考核的的企业来说，，长期收入差差别是没有拉拉开的，大家家早就习惯了了不患寡，而而患不均的氛氛围，突然一下子拉拉开哪怕是很很小的差距，，都会对被考考评对象产生生思想上的巨巨大冲击二、绩效考核核与管理绩效管理中存存在的问题企业认为直线线经理的工作作都很忙，没没有必要让他他们参与太多多有关绩效管管理的工作，，他们只要把把绩效考核表表填好了就可可以了【】企业认为绩效效沟通、绩效效辅导等工作作是额外的负负担，无用的的摆设，对此此不屑一顾企业通常只是是对绩效考核核表的设计提提要求，而对对绩效管理的的过程则并不不十分关注。。二、绩效考核核与管理绩效管理中存存在的问题评估的是个人人业绩，但所所用指标却是是团队和环境境因素共同作作用的产物。。这就导致了了一个逻辑错错误：让员工工对自己不能能控制的结果果负责。绩效指标设计计是否合理？？很多企业的绩绩效指标不是是从企业的战战略逐层分解解得到的，而而是根据各自自的工作内容容提出的，即即是自下而上上的申报，而而不是自上而而下的分解。。这样，绩效效管理与战略略目标发生了了脱节现象，，使企业管理理只重视短期期行为，导致致战略目标和和年度计划落落空。二、绩效考考核与管理理一些企业在在绩效指标标设计中也也容易走““极端”，，一种是指标标过粗，过过于泛化，，与被考核核人所从事事的具体工工作之间的的关联性不不大；另一一种则是指指标过细、、盲目追求求量化，看起来很很科学、很很合理，但但是执行起起来很困难难，而且战战略导向不不明确。因因此，从绩绩效指标这这方面来说说，企业应应当注意要要从战略和和岗位职责责的角度全全面衡量绩绩效指标的的选择，要要注意量化化指标和定定性指标之之间的平衡衡，争取做做到能量化化的尽量量量化，不能能量化的尽尽量细化。。直线管理者者才是绩效效管理实施施的主体，，起着桥梁梁的作用，，向上对公公司的绩效效管理体系系负责，向向下对下属属员工的绩绩效提高负负责。如果果直线管理理者不能转转变观念，，不能很好好地理解和和执行，再再好的绩效效管理体系系也只能与与“鸡肋””无异。二、绩效考考核与管理理三、5S管管理基础知知识认识5S管管理5S是起源源于日本的的一种现场场管理方法法，首先提提出于20世纪50年代。5S活动自自问世以来来得到了世世界上工业业企业的广广泛认同，，成为企业业进行工厂厂管理、推推进现场管管理改善的的基础工程程。他不仅仅能够帮助助企业创造造干净整洁洁、秩序井井然的工作作环境，还还可以在消消除各种浪浪费、提高高生产率和和降低产品品不良等多多方面发挥挥积极的作作用。如今今，5S活活动不仅仅仅在日本企企业，在世世界上的许许多地方也也都同样受受到重视并并得以广泛泛开展，5S活动已已经成为从从事制造业业企业的必必修课。因因如下所示示的五个项项目即整理理、整顿、、清扫、清清洁、素养养的日文词词汇的罗马马拼音首字字母均为““S”故称称为5S。。三、5S管管理基础知知识日本式企业业将5S运运动作为管管理工作的的基础，推推行各种品品质的管理理手法，第第二次世界界大战后，，产品品质质得以迅速速地提升，，奠定了经经济大国的的地位，而而在丰田公公司的倡导导推行下，，5S对于于塑造企业业的形象、、降低成本本、准时交交货、安全全生产、高高度的标准准化、创造造令人心旷旷神怡的工工作场所、、现场改善善等方面发发挥了巨大大作用，逐逐渐被各国国的管理界界所认识。。随着世界界经济的发发展，5S已经成为为工厂管理理的一股新新潮流。【】根据企业进进一步发展展的需要，，有的公司司在原来5S的基础础上又增加加了节约(Save)及安全全(Safety)这两个要要素，形成成了“7S”；也有有的企业加加上习惯化化(Shiukanka)、、服务(Service)及及坚持(Shikoku)，，形成了““10S””.但是万万变不离其其宗，所谓谓“7S”、、“10S”都是从从“5S””里衍生出出来的。在没有推行行5S的工工厂，每个个岗位都有有可能会出出现各种各各样不规范范或不整洁洁的现象，，如垃圾、、油漆、铁铁锈等满地地都是，零零件、纸箱箱胡乱搁在在地板上，，人员、车车辆都在狭狭窄的过道道上穿插而而行。轻则则找不到自自己要找的的东西，浪浪费大量的的时间；重重则导致机机器破损，，如不对其其进行有效效的管理，，即使是最最先进的设设备，也会会很快地加加入不良器器械的行列列而等待维维修或报废废三、5S管管理基础知知识破窗理论几年前，美美国斯坦福福大学心理理学家詹巴巴斗进行了了一项试验验。他找了了两辆一模模一样的汽汽车，把其其中一辆摆摆在一个中中产阶级社社区，而另另一辆摆在在相对杂乱乱的一个社社区。他把把后一辆车车的车牌摘摘掉，并且且把顶打开开。结果不不到一天，，这辆车就就被人偷走走了。而前前一辆车摆摆了一个星星期也安然然无事。后后来，詹巴巴斗用锤子子把那辆车车的玻璃砸砸了个大洞洞。结果仅仅仅几个小小时后车就就不见了。。以以这项试验验为基础，，政治学家家威尔逊和和犯罪学家家凯琳提出出了一个““破窗理论论”：如果果有人打破破了一个建建筑物的窗窗户玻璃，，而这扇窗窗户又得不不到及时的的维修，别别人就可能能受到某些些暗示性的的纵容去打打烂更多的的窗户玻璃璃。久而久久之，这些些破窗户就就给人造成成一种无序序的感觉。。结果在这这种公众麻麻木不仁的的氛围中，，犯罪就会会滋生、增增长。三、5S管管理基础知知识推行过程中中容易出现现的问题产生意识障障碍(1)忙都都忙死了，，哪有时间间做5S?(2)5S已经推行行一段时间间，除了卫卫生好一些些,其它的的没有什么么改善,不不太适合我我们吧?(3)我一一个人做好好了,其他他人不改有有什么用？？解决方法(1)加强强5S说明明教育、训训练，利用用训练的机机会，用实实例论证和和纠正常见见问题.(2)最高高领导人不不断发布5S宣言,带头参与与5S活动动的各种活活动对个人人5S应起起到表率作作用.(3)组织织干部或部部分对5S有疑问的的员工参观观一些5S做的比较较成功的企企业!增强强对5S的的信心.将必需与非非必需品区区分开，在在岗位上只只放必需物物。1、整理的的推进重点点整理的作用用●能使现场无无杂物，过过道通畅，，增大作业业空间，提提高工作效效率；●减少碰撞撞，保障生生产安全，，提高产品品质量；●消除混杂杂材料的差差错；●有利于减减少库存，，节约资金金；●使员工心心情舒畅，，工作热情情高涨。1、整理的的推进重点点推行整理的的步骤第一步：现现场检查第二步：区区分必需和和非必需品品第三步：清清理非必需需品第四步：非非必需品的的处理第五步：每每天循环整整理1、整理的的推进重点点对工作场所所要进行全全面性的检检查，包括眼睛看看到的和看看不到的地地方。例如，设设备的内部部，文件柜柜的顶部，，桌子的底底部位置。。特别是设设备，一个个大机械设设备，它的的内部是看看不见的，，文件柜的的底部，桌桌子的底部部，这些都都是现场检检查时应特特别需要注注意的地方方。归纳起来就就是两点：：看得见的要要整理，看看不到的更更要进行整整理。整理贵在日日日做，时时时做，如如果仅是偶偶尔突击一一下，做做做样子，就就完全失去去了整理的的意义。1、整理的的推进重点点要重点清理理以下物品品：货架、、工具箱、、抽屉、橱橱柜中的杂杂物，过期期的报刊、、杂志，空空的罐子，，已损坏的的工具或器器皿，仓库库墙角、窗窗台、货架架上，甚至至货柜顶上上摆放的样样品，长时时间不用或或已不能使使用的设备备、工具、、原材料、、半成品、、成品，在在你的办公公场所、桌桌椅下面、、还有显示示写字板上上报废的文文具、过期期的文件、、表格、速速记记录等等。清理非必需需品时必须须把握好的的是看物品品现在有没没有使用价价值，很重重要的一句句话是，应注意使用用价值，而而不是原来来的购买价价值，也就是使用用价值大于于购买价值值。1、整理的的推进重点点无使用价值值的物品(1)不能能使用的旧旧手套、破破布、砂纸纸；(2)损坏坏了的钻头头、丝锥、、磨石；(3)已损损坏而无法法使用了的的锤、套筒筒、刃具等等工具；(4)精度度不准的千千分尺、卡卡尺等测量量器具；(5)不能能使用的工工装夹具；；1、整理的的推进重点点无使用价值值的物品(6)破烂烂的垃圾桶桶、包装箱箱；(7)过时时的报表、、资料；(8)枯死死的花卉；；(9)停止止使用的标标准书；(10)无无法修理好好的器具设设备等；(11)过过期、变质质的物品1、整理的的推进重点点整理，是一一个日日在在做，天天天要做的一一项工作，，是每天循循环的一个个过程。永远要区分分出哪些是是该用的，，哪些是不不该用的。。区分出哪哪些是必需需品，哪些些是非必需需品，对于于非必需品品要时时刻刻刻地进行行清理。要要区别开非非必需品是是有价值的的，还是没没价值的，，养成一种种好的习惯惯。整理是是一个永无无止境的过过程，每天天都要循环环整理，这这个企业才才会不断地地进步。1、整理的的推进重点点2、整顿的的推进重点点整顿其实也也就是研究究如何提高高效率的科科学。它研研究如何能能立即取得得物品或放放回原位。。任意决定定物品的摆摆放必然不不会使你的的工作速度度加快，它它只会让你你的找寻时时间加倍。。我们必须须思考分析析如何拿取取物品更快快并让大家家都能理解解这套系统统，遵照执执行。【】2、整顿的的推进重点点提高工作效效率；将寻寻找时间减减少为零；；异常情况(如丢失、、损坏)能能马上发现现；非担当者的的其他人员员也能明白白要求和做做法；不同的人去去做，结果果应是一样样的(已经经标准化)2、整顿的的推进重点点整顿是一种种科学，它它已定出了了标准化，，谁到这个个工作岗位位，什么东东西放在哪哪里已变成成一种习惯惯。整理工工作没有落落实必定会会造成很大大的浪费。。通常有以以下几种：：●寻找时时间的浪费费；●停止和和等待的浪浪费；●认为本本单位没有有而盲目购购买所造成成的浪费；；●计划变变更而产生生的浪费；；●交货期期延迟而产产生的浪费费。2、整顿的的推进重点点在杂乱无序序的工作环环境中，如如果没有做做好整理和和整顿工作作，会使我我们找不到到使用物品品，造成时时间和空间间的浪费，，同时还可可能造成资资源的浪费费与短缺，，使一些品品质优良的的物品沦为为“废品””，使废品品堂而皇之之地躺在重重要的位置置。可以用用一个图来来表示物品品摆得杂乱乱无章，造造成工作人人员寻找物物品时显露露的种种姿姿态。2、整顿的的推进重点点整顿是整理理的进一步步，整顿是是以整理为为前提和基基础的。在日常的工工作过程中中，要做好好整顿工作作，从我做做起，从身身边的每一一件小事做做起，从每每一点一滴滴做起，做做好自主管管理。为创造优美美的工作环环境而努力力。通过整整理、整顿顿，使空间间得到最佳佳利用。使使运输距离离得到缩短短，减少装装卸次数，，确实做到到安全防护护。最终达达到操作便便利，心情情舒畅，费费用最少，，形成统一一规范、和和谐的环境境布局。2、整顿的的推进重点点3、清扫的的推进重点点如果您能将将岗位上出出现的垃圾圾马上清扫扫掉，做到到始终保持持整洁干净净，您就会会引来许多多赞许的眼眼光：“啊啊！多干净净的工作岗岗位。”干干净、整洁洁的工作环环境让人感感觉到多么么的身心愉愉快通过整理、、整顿，必必须物品处处于能立即即取到的状状态，取出出的物品还还必须完好好可用，这这是清扫的的最大的作作用。3、清扫的的推进重点点灰尘虽小，，但潜移默默化，它的的破坏作用用却很大。机器上有有灰尘，就就会造成氧氧化，就会会腐蚀设备备而生锈。。腐蚀、生生锈易造成成接口松动动，造成脱脱落，零部部件变形，，甚至产生生断裂，发发生故障，，所以灰尘尘的危害的的确很大。。清扫它就就是要让我我们的岗位位以及我们们的机器设设备完完全全全没有灰灰尘。3、清扫的的推进重点点灰尘的影响响：3、清扫的的推进重点点因此在企业业里面，员员工要去关关心注意设设备的微小小变化，细细致地维护护好设备，，为设备创创造一个无无尘化的使使用环境，，设备才有有可能做到到“零故障障”，如果果设备有灰灰尘，那故故障自然也也会相应地地增加。人人参与，，责任到人人与巡检保养养工作充分分结合【】调查污染源源，予以杜杜绝建立清扫基基准，作为为规范3、清扫的的推进重点点清扫就是使使岗位达到到没有垃圾圾、脏污的的状态。经经过前面的的整理、整整顿，虽然然要的东西西马上就能能取得，但但是被取出出的东西是是否能正常常使用呢？？因此，清清扫的第一一目的就是是要使工具具等能正常常使用。清扫是每一一个人都去去参与，责责任贯穿到到每一个人人，清扫与与点检、检检查、保养养工作要充充分地结合合，杜绝污污染源，最最终要建立立清扫的基基准。3、清扫的的推进重点点一个企业的的成功与否否，关键就就在于领导导。如果领导能能坚持这样样做10天天，大家都都会很认真真地对待这这件事情，，很多公司司推行5S，是靠着着行政命令令去维持，，缺少的就就是领导的的以身作则则，人人参参与。对于设备的的耐用教育育，比如用用什么方法法可以减少少人为的裂裂化，从而而避免过早早地因老化化而出现故故障，如何何减少损失失、提高效效率，等等等。通过学习设设备的基本本构造来了了解机器设设备及其工工作原理，，绘制设备备简图，对对出现尘垢垢、漏油、、漏气、振振动、异因因等状况的的原因要进进行解析，，使员工对对设备要有有一定的了了解。3、清扫的的推进重点点设备应是一一尘不染，，干干净净净的，每天天都要保持持设备原来来的状态。。设备本身身及其所附附属的辅助助设备也要要清扫。比比方说分析析仪或气管管、水槽容容易发生跑气、冒烟烟、滴油或或滴水、漏漏油，漏水水的部位要要重点检查查和确认。油管、气气管，空气气压缩等不不易发现，，看不到的的内部结构构也要留心心注意。清清扫时，边边清扫，边边改善设备备的状态。。把设备的清清扫与检查查，保养润润滑结合起起来。清扫就是点点检，通过过清扫把污污秽，灰尘尘尤其是原原材料加工工时剩余的的那些东西西清除掉。。这样的磨磨耗，瑕疵疵，漏油松松动裂纹变变形等问题题就会彻底底地全部暴暴露出来，，也就可以以采取相应应的弥补措措施，使设设备处于完完好整洁的的状态。3、清扫的的推进重点点查明污垢的的发生源污垢的发生生源，主要要是由于““跑、滴、、冒、漏””等原因所所造成的。。●跑:可能能仪表变动动得特别快快，叫跑。。●滴:可能能是油管或或水管出现现滴油或滴滴水，这种种情况有两两种原因：：①外在的的；②内在在的。外在在的可能是是天花板滴滴水，或因因螺丝松动动所造成的的滴水或滴滴油。●冒:冒气气、冒油、、冒烟（这这可能就是是线路的故故障）。●漏:漏油油、漏水。。3、清扫的的推进重点点即使每天进进行清扫，，这些油脂脂灰尘或碎碎屑还是四四处遍布，，要彻底地地解决这个个问题还需需要查明污污垢的发生生源。从根根本上去解解决问题，，为什么会会经常地滴滴油、漏气气、冒烟。。必须通过过每天的清清扫，查明明冒烟、滴滴油、漏油油、漏水的的问题所在在。随时地地查明这些些污垢的发发生源，从源头去解解决问题。要制订污污垢发生源源的明细清清单，按照照计划逐步步地去改善善，将污垢垢从根本上上灭绝。3、清扫的的推进重点点4、清洁的推进进清洁的作用用维持作用：清洁起维持持的作用，将将整理、整顿顿、清扫后取取得的良好成成绩维持下去去，成为公司司内必须人人人严格遵守的的固定的制度度。改善作用：对已取得的的良好成绩，，不断地进行行持续改善，，使之达到更更高更好的境境界。4、清洁的推进很多企业在推推行5S的过过程中，刚开开始时都很热热，全体员工工、领导都非非常地重视，，集会、宣传传、海报、办办演讲、比赛赛等都在具体体化地实施5S。可是过过了一段时间间以后，很多多企业又逐渐渐地退回到原原来的状态。。一旦开始了实实施5S就绝绝对不能半途途而废，否则则就会很快地地退回到原来来的状态。4、清洁的推进对推进的组织织进行培训或或教育【】不要认为，这这是一个很简简单的工作而而忽略了对员员工的教育，，往往就是因因为很简单，，因此所有的的人都认为理理所当然。这这样一来，最最终会因为不不同人的不同同理解而得到到不同的结果果，造成无法法贯彻实施，，又收不到预预期的效果，，5S从此夭夭折的后果。。所以整理、整整顿、清扫的的下一个步骤骤就是清洁，，就是要对员员工进行教育育。人的思想想是复杂而多多变的，必须须统一思想，，才能一起朝朝着共同目标标去奋斗，所所以必须要把把5S的基本本思想向企业业的全体员工工，进行长期期而耐心的教教育，这是非非常重要的一一件事情。4、清洁的推进清洁：不仅仅仅是“清净整整洁”，而且且还包括“美美化正常”。。也就是说，，除了维持前前3S的效果果以外，更要要通过各种目目视化的措施施来进行点检检工作，使各各种“异常””情况无所遁遁形并加以消消除，让工作作环境保持良良好的状态。流程制度的清清洁4、清洁的推进5、修养的推推进重点应向每一位员员工经常地灌灌输严格地遵守规章制度度、工作纪律律的意识；此外还要强强调创造一个个良好的工作作场所的意义义。绝大多数数员工对以上上要求会付诸诸行动的话，，个别员工和和新人就会抛抛弃坏的习惯惯而转向好方方面发展。应应强调的是要要保持良好的的习惯。对于规定的事事情，大家要要严格地按要要求去执行。养成一种习习惯，习惯会会成自然。5、修养的推推进重点修养，强调的的是持续保持持良好的习惯惯。它是一个延续续性的习惯，，就好像一个个人每天早上上起来，都习习惯刷牙、洗洗脸，如果哪哪一天没刷牙牙、洗脸，就就会身不由己己地觉得怪怪怪的，这就是是一种习惯。。每一个员工，，衣着要得体体。正确的佩佩戴厂牌或工工作证，待人人接物诚恳、、礼貌、认真真、敬业、遵遵守社会的公公德，热心公公益事业、有有责任感、敬敬老爱幼、关关心家人、信信任别人、有有广阔的胸怀怀。5、修养的推推进重点假如在一个企企业里，经常常有人上班迟迟到，却没有有受到任何处处罚，或没有有给予适当的的制止，新来来的员工，他他会怎么看这这个公司，或或者说其他的的人又会怎么么样看待这个个人，如果大大家都严格地地按照规定去去遵守，没有有特殊的分子子，那这个企企业又怎能不不成为一个既既有良好的企企业形象又有有极高的经济济效益的优秀秀企业呢?比如在工作时时间内不可以以随意地谈天天说笑、离开开工作岗位、、不能看小说、、打磕睡、看看报纸、吃零零食等，不能能有各种不应应有的言行。5、修养的推推进重点修养的作用①教育培训，，保证人员的的基本素质；；②推动4S，，直至成为全全员的习惯；；③使员工严守守标准，按标标准作业；④形成温馨明明快的工作氛氛围；⑤塑造优秀人人才并铸造战战斗型的团队队；⑦是企业文化化的起点和最最终归属。5、修养的推推进重点修养不但是5S的最终结结果，更是企企业界各主管管期盼的终极极目标。在5S活动中，，我们不厌其其烦地指导员员工做整理、、整顿、清扫扫、清洁，其其目的不仅仅仅在于希望员员工将东西摆摆好，设备擦擦拭干净，更更主要的是在在于通过细琐琐、简单的动动作，潜移默默化地改变气气质，养成良良好的习惯。。古人云：一屋屋不扫，何以以扫天下？良良好的行为修修养，就是从从每一件小事事做起。“勿勿以善小而不不为；勿以恶恶小而为之””，如果一个个公司、一个个企业、一个个团队都能养养成很好的习习惯，完成5S制订的目目标，遵守共共同约定的事事项，那么，，这个企业将将会不断地蓬蓬勃发展。【】5、修养的推推进重点6、5S的的推进原理心态决定了我我们的命运。。因此推动5S的活动，，必须保持着着一个非常热热忱的心态。。有很多人，，听说5S作作用显著，对对5S都钦佩佩不已。但是是他了解5S的含义以后后，却怀疑5S是不是真真的对企业能能有帮助？确实如此，5S是一个普普普通通，简简简单单的几几个字。但是是再简单的事事不去做或没没有彻底地去去执行也不会会有效果，而而实施5S，，如果缺乏事事前的准备和和规划，再加加上推进及实实施人员缺少少共识和决心心，往往会造造成虎头蛇尾尾，有始无终终。6、5S的的推进原理推行5S应经经历三个阶段段：形式化———行事化———习惯化。。通过强制规规范员工的行行为，改变一一个员工的工工作态度，让让他成为习惯惯，到了习惯惯化之后，一一切事情就会会变的非常自自然，顺理成成章。习惯可可以成自然。。在5S实施施好的公司，，很多员工很很难察觉到它它的存在，因因为大家都习习惯了，也就就都习以为常常了。是否可以同时时推进?一般般不要同时推推进，除非是是有一定的规规模或有一定定基础的企业业，否则都是是从整理、整顿顿开始。先要要做好整理、、整顿，之后后就可以进行行部分清扫。。清扫到了一定定的程度，设设备的检查、、检点，保养养和维修具备备了大工业生生产的条件后后才可以导入入清洁这一最最高的形式。。6、5S的的推进原理5S推进的八八大要诀①全员参与，，其乐无穷②培训5S大大气候③领导挂帅④理解5S精精神⑤立竿见影的的方法⑥领导巡视现现场⑦上下一心，，彻底推进【上下同欲者胜胜】⑧5S为改善善的桥梁6、5S的的推进原理现场巡检工作不能脱离离实际，5S离不开现场场，在工作场场所每个人都都有自己的工工作任务，都都非常忙碌，，让每个人都都时时刻刻地地自觉遵守5S，有一定定的难度，所所以必须经常常进行一些5S的现场巡巡查评价，创创造一个持续续改善的良好好工作环境。。5S推进组组织应该定期期的，最少每每周要有一次次巡查现场，，把握现场的的状况，更正正不符合事项项的改善进度度7、5S的的一些推进方方法现场巡查一定定要注意以下下几点：态度要严肃、、认真，要非常重视视问题要抱着解决问问题的心态，，而不是炫耀耀权利，现场场巡查的人员员要精简，不不可以前呼后后拥，虚张声声势现场巡查要让让每个员工都都积极主动地地找问题，提提出自己的看看法，不当一一言堂的主管管。对好的地方要要肯定表扬，，不好之处要毫毫无保留并毫毫不留情地指指出，屡次指出却却没有改善的的，要严厉地地批评指正并并给予扣除奖奖金的经济处处罚现场巡查时对对基层提出的的意见或建议议请求，一定定要记录，迅速地解决决问题