巅峰领导力(领导力培训经典课程)

巅峰(diānfēnɡ)领导力——第一页，共一百零四页。1数字(shùzì)游戏一、您的幸运(xìngyùn)数字：A二、A*2

=B三、B

+5

=C四、C*

50=D五、D+您的年龄=E六、E+1011=F七、F–361=

？第二页，共一百零四页。2课程目标技巧一：领导者准确定位技巧二：诊断下属的发展层次技巧三：弹性运用四种(sìzhǒnɡ)领导方法技巧四：培育好下属技巧五：激励下属的方法技巧六：授权的步骤第三页，共一百零四页。3领导者准确(zhǔnquè)定位技巧(jìqiǎo)一：第四页，共一百零四页。4领导(lǐnɡdǎo)三要素领导者带领团队组织执行计划、实现目标。领导(lǐnɡdǎo)三要素：选对人做对事好方法注：农民卖草帽的故事。第五页，共一百零四页。5员工(yuángōng)心目中的领导根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%—75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力(yālì)来自上司。霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%—75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。第六页，共一百零四页。6案例(ànlì)：通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；报告指出，最普遍的抱怨分2类：

1、低层管理者不履行权威占20%；2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚至欺压下属，其比例占60%。（例：严密监控，让员工(yuángōng)没有喘息机会，视下属为蠢人。）第七页，共一百零四页。7领导的自我(zìwǒ)评价领导者普遍认为自己很优秀；领导者一般认为(rènwéi)自己在下属面前很有权威；大多领导者认为自己的决策是正确的；很多领导者认为自己能带好团队组织；……领导者认为自己是合格的达93%！第八页，共一百零四页。8组织(zǔzhī)究竟能活多久？贵族早期壮年(zhuàngnián)期贵族期青少年期衰退期

成长期组织灭亡一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）第九页，共一百零四页。9讨论(tǎolùn)：一流(yīliú)企业卖概念二流企业卖品牌奔驰、宝马、沃尔沃奥迪战略(zhànlüè)取舍、选择第十页，共一百零四页。10一个企业的发展(fāzhǎn)靠什么？推动力（组织系统——基因）影响力（企业文化——活力）领导力（事业促进——大脑）执行力（组织行为——保障）不在人上纠缠，而在事上推进。（联想50层大楼有44个会议室）企业规范：授权、培训、工作(gōngzuò)、达成……第十一页，共一百零四页。11案例(ànlì)：麦当劳招聘：到二流学校(xuéxiào)招一流学生一流规范、二流管理者、三流员工联想99%大学生，专业，走职业化道路职业化规范第十二页，共一百零四页。12领导者，你就是(jiùshì)问题所在企业是一个(yīɡè)生命体，有自己的生命周期；世界500强的平均寿命为：40年；中国企业平均寿命仅仅：7年；大部分企业死于5岁之前；主要问题：执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。第十三页，共一百零四页。13销售(xiāoshòu)管理(guǎnlǐ)MOTBIRD“七年之痒”VS

第十四页，共一百零四页。14中层领导者欠缺(qiànquē)什么？十年磨一剑中层领导者的12项执行武器：

角色定位、时间管理(guǎnlǐ)授权、沟通目标管理、绩效管理激励、教练管理变革、主持会议领导风格、团队管理领导者最缺乏的：自信和勇气第十五页，共一百零四页。15领导是一个影响(yǐngxiǎng)的过程领导是一种影响(yǐngxiǎng)他人或群体实现目标的能力。管理者是控制人

管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在(cúnzài)很多差异……

让管理者走开

第十六页，共一百零四页。16如何扩大(kuòdà)领导的影响力领导(lǐnɡdǎo)能力领导权力领导风格

高管层中级管理层思维基层主管人际沟通一般员工技术第十七页，共一百零四页。17人际(rénjì)

VS技能高层(ɡāocénɡ)中级(zhōngjí)管理层基层主管一般员工人际技能第十八页，共一百零四页。18权力(quánlì)的关键：信赖如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可(bùkě)替代的，那么人们对你的信赖将会增加。重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。（稀缺的/不可替代的）第十九页，共一百零四页。19权力(quánlì)的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家(zhuānjiā)性权力参照性权力第二十页，共一百零四页。20领导(lǐnɡdǎo)的“6P”特质领导远见purpose热情(rèqíng)passion人才经营people流程优化procedure自我定位place领导权力power第二十一页，共一百零四页。21领导者你的绩效(jìxiào)从哪来？

领导者领导(lǐnɡdǎo)绩效跟随者

环境第二十二页，共一百零四页。22技巧(jìqiǎo)二：诊断下属的发展(fāzhǎn)层次第二十三页，共一百零四页。23我们为何(wèihé)那么忙？20%是企业的中坚，带来80%的业绩；一些事没人做，一些人没事做；没事的人闹事，使得做事的人多了事；结果：没事变有事、小事变大事、简单(jiǎndān)的事变复杂的事！！！第二十四页，共一百零四页。24人才是资产(zīchǎn)还是负债人“财”人“在”人“灾”“看”部“干”部“砍”部第二十五页，共一百零四页。25工作(gōngzuò)表现第二十六页，共一百零四页。26下属(xiàshǔ)能完成任务吗？经验技能

任务或目标(mùbiāo)动机知识信心

士为知己者死相对任务的知识结构第二十七页，共一百零四页。27案例(ànlì)：海尔

砸电冰箱鞋套(xiétào)、地垫、抹布品牌(pǐnpái)质量+服务第二十八页，共一百零四页。28赢家(yínɡjiā)输家(shūjiā)问题(wèntí)领导困难解决困难的方法少多第二十九页，共一百零四页。29人才识别(shíbié)的2个尺度工作能力：知识、技能、经验…工作意识：动机(dòngjī)、信心…规则一：客户永远是对的；规则二：假如客户错了，请参照规则一。第三十页，共一百零四页。30人员(rényuán)流失带来的影响经济损失形象影响人员(rényuán)士气低落客户流失为竞争对手免费培养人才盒子/砂子兵走一个，将走一群第三十一页，共一百零四页。31人员(rényuán)工作状态能力(nénglì)意愿D1D2D3D4注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。第三十二页，共一百零四页。32技巧(jìqiǎo)三：弹性运用四种领导(lǐnɡdǎo)方法第三十三页，共一百零四页。33领导与下属(xiàshǔ)的关系——指导性行为指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通(gōutōng)。明确告知下属工作过程及步骤（what/why/when/where/who/how)严格监督领导是决定者，解决问题的人。对下属实行指导第三十四页，共一百零四页。34DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构(jiégòu)Organize组织Teach教Supervise监督第三十五页，共一百零四页。35领导(lǐnɡdǎo)与下属的关系——支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高(tígāo)其自信心扩展下属思维，鼓励冒险第三十六页，共一百零四页。36Ask问Listen听Encourage鼓励(gǔlì)Explain解释SupportiveBehaviorKeyWords第三十七页，共一百零四页。37领导方法(fāngfǎ)之一关系(guānxì)行为低高支持(zhīchí)性行为高：关系

低：工作高：关系

高：工作低：关系

低：工作高：工作

低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知型监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为第三十八页，共一百零四页。38领导(lǐnɡdǎo)风格——告知式领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）；领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种(ɡèzhǒnɡ)任务；决策有领导者自己决定；交流是单向（自上而下）的；监督；规划和纪律约束。第三十九页，共一百零四页。39告知(ɡàozhī)型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策明确告知(ɡàozhī)所期望的工作标准、及时跟踪反馈引导、指示第四十页，共一百零四页。40领导方法(fāngfǎ)之二关系(guānxì)行为低高支持(zhīchí)性行为高：关系

低：工作高：关系

高：工作低：关系

低：工作高：工作

低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式指导性行为第四十一页，共一百零四页。41领导风格(fēnggé)——推销式领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属(xiàshǔ)对决定的想法决策的控制权仍掌握在领到手中对员工好的行为给予赞赏提供工作展现好坏的反馈第四十二页，共一百零四页。42推销(tuīxiāo)型领导如何做？确认下属的问题决定下属的目标(mùbiāo)说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策解释、劝服第四十三页，共一百零四页。43领导方法(fāngfǎ)之三关系(guānxì)行为低高支持(zhīchí)性行为高：关系

低：工作高：关系

高：工作低：关系

低：工作高：工作

低：关系S4S1S2S3参与式授权式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式推销式指导性行为第四十四页，共一百零四页。44领导风格(fēnggé)——参与式领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松(kuānsōnɡ)气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件第四十五页，共一百零四页。45参与型领导(lǐnɡdǎo)如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务(rènwu)，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权鼓励、解决问题第四十六页，共一百零四页。46领导方法(fāngfǎ)之四关系(guānxì)行为低高支持(zhīchí)性行为高：关系

低：工作高：关系

高：工作低：关系

低：工作高：工作

低：关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为第四十七页，共一百零四页。47领导风格(fēnggé)——授权式领导方式是尽量支持下属的决定在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意下属自己组织团队讨论下属制定(zhìdìng)发展计划倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的资源第四十八页，共一百零四页。48授权(shòuquán)型领导如何做？由下属找出问题并设定目标激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺承担责任为下属提供(tígōng)资源，对下属的决策进行审议由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障观察、监控第四十九页，共一百零四页。49第五十页，共一百零四页。50领导力“弹性(tánxìng)运用”因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况(qíngkuàng)发展）针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。①做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；②领导风格就是自己评判自己。第五十一页，共一百零四页。51能力、意愿(yìyuàn)分析能力(nénglì)意愿第五十二页，共一百零四页。52过程(guòchéng)的重要性领导力的四种形式：告知式、推销式、参与式、授权式关注(guānzhù)过程，期待结果最重要的是指导，教、帮、带做一个好教练第五十三页，共一百零四页。53技巧(jìqiǎo)四：培育(péiyù)好下属第五十四页，共一百零四页。54为什么要培育(péiyù)下属？主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？）找人才不如(bùrú)留人才，留人才不如(bùrú)造人才企业要学会：材才财在人生上投资总能得到最高的回报第五十五页，共一百零四页。55训练方法岗前培训(péixùn)岗位指导KFC的训练课程见习(jiànxí)经理BOC副经理BMC第一副经理IOC店长AOC督导OCC训练督导TCC营运经理DHC总经理?第五十六页，共一百零四页。56教练是如何(rúhé)工作的？教练的职责是指支持和指导，而非创造高度情绪化的局面，教练工作的原始(yuánshǐ)目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应该成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。米卢：①态度决定一切，②快乐足球。第五十七页，共一百零四页。57教练(jiàoliàn)就是……引导人们做什么——建议职能(zhínéng)辅导人们愿意做——辅导职能指导人们如何做——训练职能刺激人们敢于做——挑战职能第五十八页，共一百零四页。58透过教练(jiàoliàn)改变行为知识(zhīshi)态度(tàidu)技能行为习惯第五十九页，共一百零四页。59案例(ànlì)安全气囊——职业人永远职业小绳拴大象的故事——习惯(xíguàn)决定命运第六十页，共一百零四页。60四种(sìzhǒnɡ)训练杀手惧才型领导惧错型领导替代(tìdài)型领导（大脑？手脚？）溺爱型领导（善意的杀手）第六十一页，共一百零四页。61水落石出(shuǐluòshíchū)？水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢；如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才；成功领导的意义是最大限度利用下属的能力；下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的成功或失败程度；我们(wǒmen)都曾经得到他人的培育而成长。例：没有人已开始干什么都会，第一次…第六十二页，共一百零四页。62教练(jiàoliàn)有助于…创造一群训练有素(xùnliànyǒusù)的员工队伍改善绩效人才的保留持续保持竞争优势收益成本第六十三页，共一百零四页。63学习环境(huánjìng)的塑造企业(qǐyè)企业学习(xuéxí)环境各级主管员工刺激肯定正面支持强化工作绩效反馈学习的意愿影响第六十四页，共一百零四页。64我们(wǒmen)的企业人人都是教练学习型组织，造血功能环境对人的影响鲨鱼(shāyú)的例子，大小环境的影响第六十五页，共一百零四页。65技巧(jìqiǎo)五：激励(jīlì)下属的方法第六十六页，共一百零四页。66激励(jīlì)什么是激励？

激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保(quèbǎo)组织达到既定的目标。

第六十七页，共一百零四页。67需求(xūqiú)满足(mǎnzú)目标(mùbiāo)动力第六十八页，共一百零四页。68马斯洛需求(xūqiú)的5个层次1、生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住…2、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到(gǎndào)很有意义。第六十九页，共一百零四页。69影响动力(dònglì)·加减并用威胁激励经济萧条合格员工＞工作机会奖励激励平常几种激励方法？个人发展(fāzhǎn)激励可以最大限度的激励员工将员工追求自我发展的本能溶于其中第七十页，共一百零四页。70谁是最厉害(lìhɑi)的人什么样的人最厉害(lìhɑi)？

魄力

第七十一页，共一百零四页。71工作中最重要的因素(yīnsù)—工作动机不同阶段有不同的动机(dòngjī)工作保障、高薪、福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理作用工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣等第七十二页，共一百零四页。72赫茨伯格的双因素(yīnsù)理论激励(jīlì)因素保健因素成就感认可(rènkě)工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感第七十三页，共一百零四页。73士兵为何(wèihé)视死如归？他很在乎别人的评价他信任(xìnrèn)将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战争中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家也对不起自己他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态他已形成条件反射的往前冲第七十四页，共一百零四页。74需求(xūqiú)排序高层(ɡāocénɡ)主管

成就感工作兴趣薪水进步责任职务(zhíwù)成长薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步

基层主管第七十五页，共一百零四页。75激励方法(fāngfǎ)——竞赛活跃(huóyuè)工作气氛，提升标准对业绩不佳者有压力竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等竞赛规则：简单可操作奖励：及时兑现第七十六页，共一百零四页。76激励方法(fāngfǎ)——旅游85%很好的奖赏特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位类似的奖励---听音乐会---看球赛---参观(cānguān)优秀公司---参加经理年会第七十七页，共一百零四页。77激励方法——股权(ɡǔquán)分配股份奖励(jiǎnglì)员工持股计划每个员工有分红的权利内部股员工自己的公司为自己的事业而工作股权变得更为敏感(mǐngǎn)，有时代价很高操作难度大做法特点第七十八页，共一百零四页。78激励(jīlì)方法——增强责任和地位做法：调动、升职、加大管辖(guǎnxiá)…特点：调整后带来责任的增减、受尊重的程度不一样、薪资待遇的变化…第七十九页，共一百零四页。79激励(jīlì)策略员工的需求(xūqiú)不断变化有些需求得不到满足抗药性因人而异及时性原则第八十页，共一百零四页。80技巧(jìqiǎo)六：授权(shòuquán)的步骤第八十一页，共一百零四页。81授权(shòuquán)是什么？上级委托给下属适当的权利(quánlì)以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。第八十二页，共一百零四页。82反对(fǎnduì)授权的种种理由担心下属把事情办糟这种事只有我最拿手下属不会(bùhuì)明白我想要什么教下属如何做的时间里自己早就做好了担心失去CAP下属中没有合适的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境第八十三页，共一百零四页。83授权(shòuquán)的心理误区权利主义倾向（权利才是一切）担心丧失对下属(xiàshǔ)的控制第八十四页，共一百零四页。84授权(shòuquán)的益处使主管有机会学习新技能促进下属(xiàshǔ)的成长提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有助于建立分权的领导体制第八十五页，共一百零四页。85授权(shòuquán)范围高层(ɡāocénɡ)60-85%中层50-75%低层35-55%第八十六页，共一百零四页。86授权(shòuquán)四步骤明确(míngquè)目标选择(xuǎnzé)人员明确沟通追踪第八十七页，共一百零四页。87一、明确(míngquè)目标日常和必须要做的事专业性强的工作授权“职业喜好”授权——发展机会只做自己该做的事，绝不做下属(xiàshǔ)的事“把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作由我去解决。”---（韩）李秉哲第八十八页，共一百零四页。88不能授权(shòuquán)的工作人事或机密事务关于制定决策的事务危机(wēijī)问题直接下属的培养上司让你亲自做的事情第八十九页，共一百零四页。89天下第一(tiānxiàdìyī)要务，找替手——曾国藩第九十页，共一百零四页。90要不要(bùyào)授权？别人(biérén)授权给你的工作，你可以授权下属去做吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？有机会展现自己的才能的工作是否会让下属办糟了？第九十一页，共一百零四页。91二、选择(xuǎnzé)受权人考虑下属的能力（知识、技能、经验），状态、兴趣、信心(xìnxīn)、发展目标等等。考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型第九十二页，共一百零四页。92三、明确(míngquè)沟通解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法。讨论下属制定的行动计划明确(míngquè)下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关工作人员。告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任第九十三页，共一百零四页。93宣布授权(shòuquán)的技巧1.你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。2.你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。

3.这件工作是不可能轻易(qīngyì)做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。

4.这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。

5.你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。

6.你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计划了。第九十四页，共一百零四页。94四、追踪(zhuīzōng)确定所需资源到位讨论出现的问题(wèntí)提供激励，尽量避免撤回授权或亲自不要接受未完成的和不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验。第九十五页，共一百零四页。95控制(kòngzhì)技巧之目标追踪下属定期呈报，上司巡视（1）命令是否按原计划执行(zhíxíng)？（2）有无妨碍命令的意外情况？（3）下属执行命令的效率？（4）检视主管下达命令的技巧