项目管理47个过程输入工具输出

PMP测试套路知识领域工程治理过程套路2.组织影响和工程生命周期2.1组织对工程治理的影响1.工程型里没有职能经理、职能型里没有工程经理、两者都出现一定是矩阵型4.工程整合治理4.1制定工程章程〔启动过程组〕.新工程、新工程经理、质疑工程经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件一一工程章程〔首选〕.工程章程的输入：工作说明书〔SOW〕、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产.产品范围描述、早期阶段、表达性描述一一工作说明书〔SOW〕.商业论证有问题一一找发起人.里程碑清单包含主要交付成果.是否值得投资、可行性研究分析一一商业论证或本钱效益分析.章程制定完成,下一步一一找发起人批准4.2制定工程治理方案〔规划过程组〕.范围、进度、本钱三大基准一一实体方案,告诉我们要做什么.工程治理方案、人力资源治理方案、沟通治理方案、干系人治理方案一一综合方案.其他10个程序型方案,告诉我们怎么去做.一般变更只更新实体方案和综合方案,程序型方案不更新.工程治理方案和三大基准方案的更新一一必须在变更批准后.人力资源方案、沟通方案、干系人治理方案一一与人有关的三个方案可以随时更新.不知道怎么变更一一找变更治理方案.Kick-offMeeting新一启动大会,方案批准之后召开,规划过程组最后一步,形成阶段.团队成员不了解自己的责任和角色一一RAM矩阵之外可以选开工会.下一步工作、应该参考什么文件一一找程序型方案.方案制定完成,下一步一一找发起人批准4.3指导与治理工程工作〔执行过程组〕1.指导变更实施4.4监控工程工作〔监控过程组〕.项新原方案以符合现实：国家新政策、行业新标准一一更新.更改现实以符合原方案：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测一一预防举措.更改现实以符合原方案：事后的、进度落后、本钱落后、针对过程一一纠正举措.更改现实以符合原方案：事后的、可交付成果质量缺陷一一缺陷补救.签发变更请求一一书面提交变更请求

4.5实施整体变更限制〔监控过程组〕.提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日志、通知相关干系人、更新工程治理方案、实施变更、跟踪监控确认变更.谁能提变更一一所有人.新的要求、镀金、质量不符合要求〔范围变更卜验收不通过、漏项一一实施整体变更.成员提出、内部变更一一先分析、增值活动才提交申请,非增值变更拒绝.增值活动一一过程改良.成增值活动一一过程分析.拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新方案一一五个不能选的变更项.需求遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合方案、提出新要求一般都是范围变更.指导变更的治理方案：工程治理方案＞范围治理方案＞变更治理方案＞配置治理方案.范围变更首先应看程序型方案,如上条.工程即将完成或已完成,客户提出新需求一一首选建议客户另立工程,其次走变更.工程完成、发现错误、缺陷、问题一一先走变更流程再分析,无条件修复、解决.产品不符合要求,缺陷一一实施整体变更限制4.6结束工程或阶段〔收尾过程组〕.资金中断一一收尾工程.异常终止工程一一首先调查提前终止原因,再收尾.项保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放一一收尾工作.先结束采购再收尾.根据工程治理方案确认工程是否完成.组织过程资产包括模板〔客观〕、数据库〔客观〕、经验教训〔主观选择有关〕.工程完成一一首选更新组织过程资产,其次更新经验教训.改良未来、供未来工程使用一一经验教训.公司有过类似工程一一组织过程资产.工程完成是指工程方案的所有活动都已完成,可交付成果完成,不包括收尾工作.客户单方面认为有缺陷,要先根据范围说明书、质量测量指标确认下.先庆功宴再更新组织过程资产5.工程范围治理5.1规划范围治理〔规划过程组〕.需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整一一滚动式规划、渐进明细.需要更详细的信息时一一分解.多阶段一一需求治理方案〔明确各阶段之间的关系〕5.2收集需求〔规划过程组〕.需职能、协调差异一一引导式研讨会.匿名、意见不一致、预防偏见一一德尔菲.资思广益、收集大量创意一一头脑风暴.创意排序、投票排序一一名义小组.大量创意分类、共同属性一一亲和图.主题专家焦点小组.需求明确但不符合要求一一需求跟踪矩阵〔过程出问题了〕.资交付成果不满足要求需求文件〔先明确需求〕5.3定义范围〔规划过程组〕.定义范围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成.范围说明书六要素：产品范围描述、可交付成果、验收标准、制约因素、假设条件、除外责任.资交付成果详细描述、范围边界、除外责任一一工程范围说明书

5.4创立WBS〔规划过程组〕.分解、滚动式规划.最底层是工作包,工作包面向可交付成果.WBS的输入一一需求文件5.5确认范围〔监控过程组〕.验收可交付成果、收尾前应该做什么一一确认范围或核实范围.可交付成果是否符合验收标准、巡检一一检查5.6限制范围〔监控过程组〕1.范围落后偏差分析6.工程时间治理6.1规划进度治理〔规划过程组〕6.2定义活动〔规划过程组〕1.分解、滚动式规划6.3排列活动顺序〔规划过程组〕.排列活动顺序一一紧前关系绘图法.依赖另外一个人一一外部依赖.活动之间的依赖关系一一网络图6.4估算活动资源〔规划过程组〕1.无法以合理可行度估算、WBS已完成一一自下而上估算6.5估算活动持续时间〔规划过程组〕.历史数据一一类比估算.历史数据+统计关系、更精确一一参数估算.估算的不确定和风险一一三点估算〔三角分布、正态分布〕6.6制定进度方案〔规划过程组〕.验度灵活性、总时差为零或负一一关键路径.总时差=本活动最晚开始时一本活动最早开始或本活动最晚完成一本活动最早完成.不考虑资源限制一一关键路径法,反之不选.概率分布、可能的工期分布一一蒙特卡洛分析.如果怎样就怎样一一假设情景分析.时间不够了一一进度压缩、赶工〔首选〕、快速跟进,不改变范围.资源不够了一一资源平衡、关键链法.缓冲、资源存在风险和不确定一一关键链法.已确定资源缺乏、不考虑进度、成员过渡分配一一资源平衡.进度落后、本钱充足、在关键路径上最小代价一一赶工〔加班、增加资源〕首选.验度落后,本钱缺乏一一,快速跟进.不能选减少范围的情况：进度落后了、资源不够了、团队士气低落了等.可以选减少范围的情况：预算不够了、面临巨大风险

6.7限制进度〔监控过程组〕1.进度落后一一偏差分析7.工程本钱治理7.1规划本钱治理〔规划过程组〕7.2估算本钱〔规划过程组〕.不使用历史信息、精确估算、没有合理可信度、WBS已完成一一自下而上估算.使用不具体的历史信息、主题专家、某人很有经验、做过的工程经理一一专家判断.使用1个历史信息、类似的工程、早期、详细信息缺乏一一类比估算.使用数据库、统计方法、模型一一参数估算.最悲观、最乐观、最可能、不确定性、风险一一三点估算7.3制定预算〔规划过程组〕7.4限制本钱〔监控过程组〕.本钱落后偏差分析.工程绩效测量方法、范围进度本钱偏差的程度一一挣值治理EVM.SV=EV-PV>0或SPI=EV/PV>1成一进度提前,反之进度落后.CV=EV-AC>0或CPI=EV/AC>1——本钱节约,反之本钱超支.SPI>1、信息不全无法判断一一考虑关键路径上的总时差.ETC=BAC-EV或〔BAC-EV〕/CPI已完工尚需估算.EAC=BAC-CV或BAC/CPI——完工估算8.工程质量治理8.1规划质量治理〔规划过程组〕.七种质量工具.值不值得做一一本钱效益分析.哪些因素有影响一一实验设计.运行偏差、测试方法、测量方法一一质量测试指标在质量治理方案中.与竞争对手产品比拟一一标杆对照8.2实施质量保证〔QA〕〔执行过程组〕.针对过程的限制、保证、预防、预防一一实施质量保证〔质量审计、过程改良〕.最正确实践、经验教训的积累、批量可交付成果问题、错误重复出现一一质量审计.如何过程改良、找根本原因一一鱼骨图.客户担忧、不放心一一首选质量保证,其次质量治理方案.质量变更都属于范围变更.版本问题一一配置治理、配置库

8.3限制质量〔QC〕〔监控过程组〕.七种质量工具.发现可交付成果缺陷、发现缺陷一一限制质量.产品、可交付成果是否符合标准、部件缺陷一一检查.由客户发现、外部验收发现——非一致性本钱的-外部失败本钱.废品、返工——非一致性本钱的-内部失败本钱.破坏性测试、测试——一致性本钱的-评价本钱.培训——一致性本钱的-预防本钱.根本原因、可能原因一一因果图、石川图、鱼骨图.排序、主要原因、优先解决哪个、确定缺陷类型一一帕累托图.识别何时、什么地方会出现质量问题一一流程图.收集质量问题一一检查表、核查表.过程是否稳定、改良是否有效、检测产品是否超出规格线、监测批次质量一一限制图.发个点超出限制线,或连续七个点在均值一侧——失控.失控需要使用鱼骨图找根本原因,然后才能过程改良.限制线位置一一正负3个西格玛.分析两者之间关系一一散点图.对质量担忧、没信心一一质量治理方案9.工程人力资源治理9.1规划人力资源治理〔规划过程组〕.角色责任一一责任分配矩阵〔RAM〕或RACI.人员什么时候可以给下个工程使用一一人员遣散方案或人员配备方案.人员技能、培训、奖励一一人员配备方案.人员角色责任一一人力资源方案.人员人离职一一人员配备治理方案,其次人力资源治理方案9.2组建工程团队〔执行过程组〕.工程没开始就有人了一一预分派.组件工程团队的输出、人什么时候可用,可用多久一一资源日历,受人员离职影响.工程单位时间内所需要的人员数量一一资源直方图,不受人员离职影响,受进度变化9.3建设工程团队〔执行过程组〕.工程刚开始、大家刚熟悉一一形成阶段.成员间意见不一致、争吵、争论一一震荡阶段.建立根本规那么、开始互相合作、开始信任一一标准阶段.互相信任、互相依靠、精诚合作、组织有序一一成熟阶段.结束一一解散阶段

9.4治理工程团队〔执行过程组〕.让别人处理、未来处理、不搭理一一回避、撤退.只强调一致性而非差异一一缓解、包容.一定程度上的满意一一妥协、调解.解决紧急问题一一强迫、命令.预防不好的、没根据约定、会议上冲突、不一致、可接受行为一一制定规那么〔底线〕.促进好的、为了大家团结合作、互相低评一一团队建设.长期、最好的、正面的、全部方案都考虑分析、公开对话、面对面一一合作、解决.职能经理不提供资源一一先使用影响力,不行再找发起人.成员不配合一一单独沟通、开会了解原因,不行再找职能经理.团队成员请假、辞职一一首先更新人力资源治理方案.重要的资源辞职、请假、严重影响时一一视为风险,记录、分析影响或直接应对.员工提出在家办公一一先分析影响,再做决定.两个团队直接的矛盾、冲突——直接找两个团队领导面对面解决问题.团队成员水平缺乏一一提供培训、找老员工指导、调整岗位、改变方案.内部资源〔人员〕缺乏一一招募、聘请外部资源.团队绩效差一一因果图找根本原因10.工程沟通治理10.1规划沟通治理〔规划过程组〕.沟通渠道计算一一N〔N-1〕/2,主意是否包含工程经理本身.让识、同意、批准、反应、关键干系人一一交互式沟通.电子邮件、信件、发送、特定接收方一一推式沟通.大量信息、受众多、随时查看一一拉式沟通.更新工程状态属于信息问题、沟通问题一一沟通治理方案10.2治理沟通〔执行过程组〕.让沟通不满意一一审查并更新沟通治理方案.虚拟团队问题一一审查沟通治理方案.绩效报告包括工程的过去、现在、未来信息.建立起会议模板一一建立起会议规那么.信息问题、通知问题一一沟通治理方案10.3限制沟通〔监控过程组〕11.工程风险治理11.1规划风险治理〔规划过程组〕1.制定风险登记册的格式11.2识别风险〔规划过程组〕.新风险、任何风险发生变化一一首选更新风险登记册〔首选〕.新风险的查阅一一风险治理方案.识别风险的工具：文档审查、头脑风暴、德尔菲、核对单分析、假设分析、专家判断、SWOT分析.风险识别了：识别、定性、定量、规划应对、监控.风险发生了：采取应急举措或权变举措、提交变更申请〔先应对再提申请〕.背靠背〔不开会〕、匿名、重复屡次、达成一致一一德尔菲11.3实施定性风险分析〔规划过程组〕.风险概率和影响评估、概率影响矩阵、优先排序一一定性分析.定性分析后要更新风险登记册.多个风险、资源有限一一定性风险分析〔先排序〕

11.4实施定量风险分析〔规划过程组〕.最大影响一一敏感性分析、龙卷风图.不确定的多项选择方案、可能或不可能发生的平均值一一预期货币价值分析〔EMV〕.净路彳5值=收益-本钱11.5规划风险应对〔规划过程组〕.改变方案、完全消除、取得专有技能、终止工程、延长工期一一回避.最保险、采购、外包——转移.更多测试、建立原型、冗余部件〔备份〕、更稳定的供给商、缓解一一减轻.最厉害的专家、最新的技术、最有水平的资源一一开拓.找第三方介入、联盟、聘请、合作一一分享.增强一一提升.不管风险,继续执行一一接受.接受风险一一预留应急储藏.风险发生一一更新风险登记册、使用应急方案.风险应对效果不佳一一弹回方案〔备用方案〕.没有应对完一一剩余风险.应对后的新风险一一次生风险.风险具体应对策略一一找风险登记册.实施风险应对举措后,下一步工作、应该参考什么一一风险治理方案11.6限制风险〔监控过程组〕.先分析风险发生、未发生、识别、未识别.如何识别新风险、删除过时风险一一风险再评估.储藏是否够用、应急储藏是否够用一一储藏分析或偏差与趋势分析.储藏分析包含应急储藏分析+治理储藏分析.风险应对是否有效、风险治理过程是否有效一一风险审计.风险、应急方案、弹回方案、备用方案一一应急储藏.未知风险、权变举措一一治理储藏.风险比拟客观,偏重于天灾,有不可抗拒性.问题一般与人的责任、水平、人的主动性有关.重复犯同样的错误一一问题日志,人的失职问题12.工程采购治理12.1规划采购治理〔规划过程组〕.范围清楚、风险最小、甲方最喜欢、减少风险一一固定总价合同.合同周期很长、不受外界因素影响一一总价加经济价风格整合同.范围无法准确定义、利润一一本钱补偿合同.没有范围或无法快速定义范围、人工费率、材料费率一一工料合同.决定或考虑采购的下一步一一进入规划采购过程,然后自制外购分析12.2实施采购〔执行过程组〕.公平、一致、一视同仁、让潜在卖方充分了解需求一一投标人大会.卖方有疑问,买方解答并告知所有潜在卖方,而且更新采购文件.复杂采购一一建议书评价技术.标点对照、供给商报价差异大、疑心潜在卖方报价一一独立估算12.3限制采购〔监控过程组〕.范同有变更、供给商价格浮动较大一一合同变更限制系统.预防卖方低绩效、卖方履约情况、预防卖方有问题一一采购绩效审查.卖方的可交付成果符合度、过程符合度一一检查和审计.买卖双方对变更补偿有争议一一索赔治理〔首选谈判、其次ADR、最后诉讼〕.应合同条款存在争议一一采购谈判.双方有争议、质量不满意、采购变更一一先查看合同或在PMIS〔或记录系统〕里找合同

12.4结束采购〔收尾过