MBEC项目管理标准手册范本

112/119严禁复制严禁外传严禁复制严禁外传中铁大桥局集团管理体系文件MBEC/GT—010中铁大桥局集团管理体系文件MBEC/GT—010MBEC项目管理标准(手册)（第一版）2014年8月28中铁大桥局集团发布目录第一章总则11.目的12.适用范围13.相关文件14.项目管理遵循的原则15.项目集约化管控16.项目分级管理17.手册使用与修订1第二章投标管理21.投标前项目调查22.项目一次经营23.项目投标评审24.项目投标总结25.合同评审与签订3第三章前期策划31.营销交底32.施工调查33.管理交底34.项目管理策划书45.项目全过程管理4第四章组织管理41.项目管理委员会42.项目管理机构与职责43.项目管理基本流程图134.项目部岗位与岗位职责145.项目部定员定编156.项目经济责任书16第五章产品清单与责任矩阵171.产品清单172.产品清单建立173.管理职责分解194.项目计划控制责任矩阵205.项目预算管理责任矩阵226.项目报告制度责任矩阵22第六章后台管控231.建立完善后台管控体系232.后台支持、服务与督导243.关键要素资源后台集中管控244.加强信息化建设，强化后台管控24第七章计划管理241.概述242.项目进度计划243.技术工作计划254.安质环管理计划255.人力资源计划266.物资计划277.设备配备计划278.资金需求计划279.项目经营计划2810.征拆计划28第八章预算管理281.概述282.业务预算283.资本预算294.财务预算29第九章合同管理301.合同分类302.合同管理原则303.施工承包合同管理314.项目部签订的合同管理33第十章财务管理351.财务机构和人员管理352.资金管理353.项目合同履约担保374.劳务人员工资管理375.财务核算与财务报表386.经济活动分析387.税务管理398.保险管理399.会计档案整理3910.财务监察39第十一章技术管理401.健全技术制度管理体系402.标准规范403.设计文件审核404.工程变更设计405.施工组织设计和方案416.技术交底437.技术资料448.科技管理459.节能减排4610.安全质量相关技术工作4611.物资设备相关技术管理工作4612.工程计量与收方结算4613.过程控制4714.竣工文件与竣工交验47第十二章物资管理471.项目物资管理工作方案472.物资市场调查473.物资计划管理474.物资供应商管理475.物资采购486.物资验收与检验487.物资仓储498.物资使用与盘点499.物资核算5010.周转材料和小型机具管理5011.物资调差资料管理5112.剩余和废旧物资对外处理5113.建设方提供的物资52第十三章机械设备管理521.机械设备配置管理522.机械设备安全管理543.机械设备使用成本控制管理564.机械设备管理评估56第十四章分包管理571.分包模式572.分包原则573.分包商注册574.分包商选择585.分包商进场596.分包商使用管理607.分包商考核618.分包结算629.分包商退场62第十五章作业层建设631.作业层的组成632.管理重点633.作业层队伍的培育63第十六章进度管理631.项目生产与工期管理632.施工准备与项目开工管理643.施工进度跟踪644.施工进度检查与计划调整655.进度影像管理656.施工进度考核66第十七章成本管理661.成本管理体系662.项目部责任成本管理分工673.项目责任成本684.项目成本过程控制695.责任成本盈亏分析706.项目成本检查与预警70第十八章质量管理701.项目质量策划702.质量组织机构与人员703.质量责任制714.质量控制715.检验与试验726.工程测量737.计量器具758.质量信息的传递与反馈制度759.质量验收7610.成品保护7611.质量记录7712.质量问题或事故的处置77第十九章安全生产管理771.安全保证体系772.安全目标与考核783.安全生产策划与总结784.安全教育培训和交底785.基础安全管理796.施工安全生产管控807.消防安全管理818.应急管理819.安全标志标识和文明施工8210.安全事故报告调查与处理8211.“安全标准工地”创建、申报82第二十章环境职业健康卫生管理821.环境管理实施计划822.环境管理因素识别与控制833.环境监察和监测834.环境应急准备与应急措施835.卫生防疫836.职业卫生和健康管理84第二十一章信息化管理841.公司层面信息化管理842.子公司信息化管理843.项目部信息化管理85第二十二章收尾管理851.总体要求852.现场管理863.竣工结算864.工程移交865.工程资料归档与移交866.投诉与保修管理877.项目总结878.项目后评价889.项目部撤离与撤销88第二十三章党群工作、综合事务管理和文化建设881.党群工作882.项目部综合事务管理913.项目文化建设94第二十四章管理报告951.项目报告制度952.报告内容与编写要求953.进度管理报告954.技术管理报告965.安质环管理报告966.节能减排报告967.人力资源报告978.物资管理报告979.设备管理报告9710.资金管理报告9811.项目经营报告9812.征地拆迁报告9813.管线迁改报告9814.待解决事项报告98第二十五章审计与监察991.项目审计992.项目监察100第二十六章薪酬与考核1001.直属项目部薪酬与项目考核1002.授权项目部薪酬与项目考核102附件：企业标识标准与应用规范103第一章总则目的落实中国中铁项目精细化管理要求，进一步强化项目管理、规范项目管理行为、优化项目管理流程、健全项目管理体系，全面提升项目管理水平与盈利能力。适用范围本手册适用于中铁大桥局集团（简称公司）范围内承建的境内外工程项目。相关文件3.1《中国中铁股份工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号）；3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；3.3《建筑工程项目总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；3.4《质量管理体系要求》（GB/T19001：2008）；3.5《环境管理体系要求与使用指南》（GB/T24001：2004）；3.6《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）。项目管理遵循的原则工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素控制集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、专业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13”化管理内容。项目集约化管控项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。项目分级管理工程项目实施分级管理。公司接受中国中铁股份公司的指导，是工程项目管理的管控层，子（分）公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。手册使用与修订7.1使用本手册发至公司、子（分）公司领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导与主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回所在单位项目管理部门。7.2修订本手册的修订由中铁大桥局工程管理部负责。第二章投标管理投标前项目调查1.1项目投标前，公司营销部门组织有关人员，详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以与竞争对手调查等。成立了筹备组的项目，应安排筹备组相关人员与拟任项目经理参与标前调查和投标工作。1.2营销部门根据项目调查情况填写《项目业主基本情况调查表》、《项目施工现场情况调查表》，并对调查结果进行分析，形成调查报告。1.3附表：《项目业主基本情况调查表》（MBEC-02-01）；《项目施工现场情况调查表》（MBEC-02-02）。项目一次经营项目跟踪过程中，营销部门或项目筹备组应主动向设计单位了解工程情况，配合设计单位完善施工方案，研究工程成本。项目投标评审3.1按照“优揽、早收、晚付、快清”的原则，严格执行投标评审，在规模、毛利率、资金方面符合基本要求。根据《中铁大桥局集团国内工程施工项目投标评审实施细则》，由营销部门组织公司相关部门对投标项目进行投标评审，并填写《项目投标评审表》。重点对招标书、成本预测、招标书所附合同、市场调查等进行分析评审。3.2财务部门根据《关于工程项目投标财务风险管理若干问题的规定》，审核上报的投标保函等手续的审批表。3.3附表：《项目投标评审表》（MBEC-02-03）。项目投标总结4.1项目开标后，公司营销部门收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。4.2公司营销部门应与时针对项目跟踪与投标情况进行复盘分析和总结，并填写《项目投标总结表》。4.3附表：《项目投标总结表》（MBEC-02-04）。合同评审与签订5.1项目中标后，营销部门应与时获取合同文本，并组织相关部门进行评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，以与有关合同支付、工期与变更索赔等方面的风险，形成《合同评审记录表》，组织有关单位和部门根据评审意见与建设单位商谈。子分公司、项目部根据营销部门安排与业主进行联系与参与合同谈判。5.2由于客观原因无法在合同签订前完成评审程序时，项目部应在合同签订后与时向公司营销部门提出申请，由营销部门牵头组织补充评审，并将评审意见反馈给项目部。5.3合同文件只能由公司法定代表人或其授权委托人按程序签订，授权委托人只能在授权委托书明确的事项、权限、范围与期限内履行授权，严禁越权签订合同。5.4附表：《合同评审记录表》（MBEC-02-05）。第三章前期策划营销交底项目中标后投标主责单位市场营销部门与时就投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等向公司相关部门进行书面交底，同时向工程管理部、工程经济部、项目部各移交一套招投标文件。施工调查2.1营销交底后，公司分管领导牵头，工程管理部门组织技术部门、市场营销部门、安全质量部门、人力资源部门、成本管理部门、物资机械部门和项目部进行施工调查。2.2施工调查内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、工程重难点情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。2.3施工调查结束后，编制施工调查报告，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子（分）公司与项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。管理交底3.1施工调查结束后公司与时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。3.2交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核与党群工作交底。3.3中国中铁下发的作业指导书与公司发布的企业标准应作为交底内容。项目管理策划书4.1项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底与时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。4.2《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析与资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式与分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案与大临工程布置方案、安全质量管控重点与措施、成本管理等。4.3附表：《项目策划任务表》（MBEC-03-01）。项目全过程管理5.1项目启动后，由公司项目管理部门或指定的部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。项目全过程管理应纳入公司管理信息系统。5.2《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度与管理工作开展的进程保持同步，由相关责任部门负责填写，并与相关信息建立有效链接。5.3未中标项目无需填写《项目全过程动态管理表》。5.4附表：《项目全过程动态管理表》（MBEC-03-02）。第四章组织管理项目管理委员会公司与各子（分）公司、项目部均成立以总经理（或项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督，贯彻落实公司项目管理规定。项目管理机构与职责2.1项目管理机构2.1.1工程中标后，公司或各子（分）公司根据项目规模、项目特点、施工难度、投标策划、合同要求、施工环境，进行项目管理策划并组建项目部。2.1.2公司项目部一般按如下两种模式组建，并符合投标承诺和合同约定：一是直属项目部—─项目分部——作业队；二是授权项目部——作业队。2.1.3直属项目部2.1.3.1直属项目部组织机构图公司本部公司本部顾问专家团队各职能部门顾问专家团队各职能部门项目经理项目经理安全生产总监总工程师总会计师副经理总经济师安全生产总监总工程师总会计师副经理总经济师综合办公室综合办公室安质部工程部财务部物机部工经部试验室安质部工程部财务部物机部工经部试验室办公室主任办公室主任试验工程师试验室主任部长会计出纳部长专业工程师测量工程师调度资料员文员试验工程师试验室主任部长会计出纳部长专业工程师测量工程师调度资料员文员材料工程师机电工程师部长质量工程师安全工程师部长造价工程师部长项目分部项目分部作业队作业队建立项目部组织机构时，项目部的职能部门与岗位设置可依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。2.1.3.2直属项目部的组建项目筹备单位提交《直属项目部成立申请表》和中标通知书报公司工程管理部，工程管理部初审后交劳资社保部审核，经公司领导审批后由劳资社保部下发机构令。直属项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，也可根据业主要求进行调整。2.1.4授权项目部2.1.4.1授权项目部组织机构图公司本部公司本部顾问专家团队各职能部门顾问专家团队各职能部门项目经理项目经理安全生产总监总工程师总会计师副经理总经济师安全生产总监总工程师总会计师副经理总经济师综合办公室综合办公室安质部工程部财务部物机部工经部试验室安质部工程部财务部物机部工经部试验室办公室主任办公室主任试验工程师试验室主任部长会计出纳部长专业工程师测量工程师调度资料员文员试验工程师试验室主任部长会计出纳部长专业工程师测量工程师调度资料员文员材料工程师机电工程师部长质量工程师安全工程师部长造价工程师部长作业队作业队子（分）公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门与岗位设置可依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。2.1.4.2授权项目部的组建子（分）公司以公司名义中标后，应与时将中标通知书（复印件）、《授权项目部成立申请表》、《授权项目部项目经理报批表》、《授权项目部项目总工程师报批表》、《在建工程台账》与《承诺书》报公司工程管理部，工程管理部初审后，提交劳资社保部审核，经公司领导审批后由劳资社保部下发机构令，由人力资源部下发项目经理、项目总工任职令。授权项目部原则上按五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、综合办公室、试验室）的要求进行设置，可根据业主要求进行调整。2.1.5项目分部由项目部根据生产和管理需要设置，其机构部门设置由参建单位根据项目部要求确定。2.1.6作业层包括劳务队伍、架子队、作业层实体，根据项目生产经营需要和有关规定进行人员配备。2.2项目管理职责2.2.1公司层面管理职能公司层面项目管理职能参见表1：表1公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项司办党群部门工程管理部机械设备部物资管理部工程技术部人力资源部市场营销部工程经济部财务部法律事务部企业发展部审计部监察部劳资社保部设计事业部测量事业部1投标投标和合同评审☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆招投标文件资料和有关事项交底★2管理策划施工调查★☆☆☆☆☆☆☆☆管理交底☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆产品清单和责任矩阵☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆3组织管理、薪酬、考核组建项目部☆☆☆★项目领导班子绩效考核☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆人员配备☆★☆经济责任书☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆4技术管理☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆测量复核☆☆★试验管理★☆☆☆科研和节能减排☆☆☆☆★☆☆☆☆5安全质量管理体系建立☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆安全质量职业健康环保管理☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆事故处理☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆6进度管理进度控制★☆☆☆☆☆☆☆☆7合同管理合同范本、审批程序☆☆☆☆☆☆☆★☆8物资管理☆☆★☆☆☆☆供应商管理☆☆★☆☆☆☆周转材料配置与验收☆☆★☆☆☆☆9机械设备管理☆★☆☆☆☆☆供应商管理☆★☆☆☆☆☆机械设备配置与验收☆★☆☆☆☆☆10分包管理准入、考核评价☆☆☆☆☆☆★限价、合同、决算审批☆☆☆★☆☆11财务管理预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆☆★☆☆资金、税务管理☆★☆经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆12责任成本管理测算、下达、分解、分析☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆责任成本检查与考核☆☆☆☆☆☆★☆☆☆变更索赔☆☆☆★☆☆13审计管理审计与监察☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆14信息化管理信息系统建设、应用、维护☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆15综合管理项目月度报告★☆☆☆☆☆☆☆施工生产综合大检查☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★16收尾管理费用控制☆☆☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆★☆后评价与施工总结☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆注：“★”为主责部门，“☆”，为辅责部门，下同。2.2.2项目层面项目管理职能项目层面项目管理职能参见表2：表2项目层面主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1管理策划施工调查☆☆★☆☆☆项目管理策划书☆☆★☆☆☆☆产品清单和责任矩阵☆☆★☆☆☆☆《项目标准化管理实施细则》☆☆★☆☆☆☆经营责任书☆☆☆☆☆★☆2组织管理项目组织机构与职能★☆☆☆☆☆☆项目岗位设置与岗位职责★☆☆☆☆☆☆3技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件☆★☆☆☆测量复核、测量方案、技术交底和总结☆★☆☆试验控制、试验研究和总结☆☆☆★科研和节能减排☆☆★☆☆☆☆技术研讨和攻关、专利申报☆☆★☆☆☆☆4安全质量管理安全、质量、环保专项方案☆☆☆★☆☆☆安全、质量、环保规定、职业病防治☆☆☆★☆☆☆安全、质量、环保计划、实施与控制☆☆☆★☆☆☆5进度管理进度计划、实施与控制☆★☆☆☆☆6物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）★☆☆☆☆☆供应商管理☆★☆☆☆☆周转材料、机械设备配置与验收★☆☆☆☆☆7分包管理准入、考核评价、履约保证☆☆☆☆★☆合同、结算、决算☆☆☆☆☆★☆8财务管理预算、债权债务管理、收款、付款☆☆☆☆☆☆★资金、税务管理☆★经济活动分析、财务决算☆☆☆☆☆☆★9责任成本管理测算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆验工计价、变更索赔☆☆☆☆★☆10合同管理谈判、评审、复核☆☆☆☆★☆合同索赔与反索赔☆☆☆☆★☆11项目总结评价☆☆★☆☆☆☆12信息化管理维护、更新、应用☆☆★☆☆☆☆13综合管理项目月度、季度、年度报告、☆☆★☆☆☆☆考勤、假期管理、绩效考核、薪酬等其他人事管理工作★☆☆☆☆☆☆公文、印章管理、后勤服务★党务、纪委、工会★会议筹备、业务接待★14文化建设项目文化和团队理念★15收尾管理费用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆★☆施工总结☆☆★☆☆☆☆档案与资料移交☆☆★☆☆☆☆2.3附表：《直属项目部成立申请表》（MBEC-04-01）；《授权项目部成立申请表》（MBEC-04-02）；《授权项目部项目经理报批表》（MEBC-04-03）；《授权项目部项目总工报批表》（MBEC-04-04）；《在建工程台账》（MBEC-04-05）。项目管理基本流程图项目管理职能企业层级的项目管理职能项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标签订项目承建合同履约保函准备测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批《项目管理策划书》签订项目经济承包责任书组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标项目管理能力评价或项目检查考核项目成本预警项目进度预警项目资金、成本、进度、质量、项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标与措施制定《项目管理策划书》建立现场管理机构现场准备与工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资与分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备项目部岗位与岗位职责4.1直属项目部岗位与岗位职责：直属项目部岗位设置参照表3：表3项目部岗位设置与职责序号部门岗位名称岗位编制主要职责1项目班子成员项目经理1主要负责生产组织等经营管理和行政工作，配合项目书记开展党群工作。2工委书记1或按需设置主要负责项目党群工作，并分管拆迁工作。3总经济师1或按需设置负责合同、成本、劳务管理4总工程师1负责施工、试验、测量等技术管理工作5总会计师1或按需设置负责财务管理工作6副经理1或按需配置负责现场施工组织与协调7安全生产总监1或按需设置负责安全生产、现场质量监控和环保监督8工程部部长1全面负责工程部工作9专业工程师1或按需配置负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵等10测量工程师1或按需配置负责工程测量工作11调度1或按需配置负责生产调度工作12资料员1或按需配置负责工程资料收集、整理工作13安质部部长1或由安全生产总监兼职全面负责安质部工作14质量工程师1或按需配置负责质量环保工作15安全工程师1或按需配置负责安全环保工作16物机部部长1全面负责物机部工作17机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理与成本核算等18材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁与成本核算等19工经部部长1全面负责工经部工作20造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理与合同、劳务管理21财务部部长1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作22会计1或按需配置会计工作21出纳1或按需配置出纳工作23试验室主任1全面负责试验室工作24试验工程师1或按需配置负责试验相关工作25综合办公室主任1全面负责综合办公室工作26文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系与其他有关事务说明：各部门岗位设置与编制情况可由公司根据实际情况确定。4.2授权项目部岗位与岗位职责：授权项目部各岗位设置与岗位职责原则上参照直属项目部执行。项目部定员定编5.1项目部主要人员配备5.1.1项目启动后，在项目投标策划阶段，按照中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理与相应的主要管理人员。5.1.2拟任项目经理与项目主要管理人员由人力资源部门会同市场营销、工程管理等相关业务部门，根据项目投标文件要求，履行相关手续后确定。5.1.3工程中标后，按照干部管理规定，正式任命项目班子，组建项目部。如果需要更换标书中承诺的项目经理等主要管理人员，应书面征求建设方意见。5.1.4项目部党群机构按党群组织管理规定设立并配备相应领导与工作人员。5.2直属项目部定编定员公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，岗位设置应一岗多责，实施动态管理。人员配备应兼顾项目规模与难度满足现场管理需要、符合成本控制要求、有利于人才培养。不同工程类别、管理模式、规模的项目部岗位人员编制见表4、表5。表4项目部岗位人员标准设置表序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模2～5亿元规模1项目班子成员项目经理112工委书记113总工程师114总经济师15副经理116安全总监117工程部部长118副部长119部员58含测量10安质部部长00安全总监兼部长11部员2312物机部部长1113部员1214工经部部长1115部员1216财务部部长1117部员1118试验室主任1119部员1220综合办公室主任1121部员22含司机22合计2533说明：1、项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。2、本表不含项目部厨师、见习生等人员。超出5亿元规模时，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见表5。表5项目部岗位人员设置参照表序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内22～2510-20亿元26～2920-30亿元32～3530-40亿元35～3840亿元以上38～402委管（授权或代局指）5亿以内27～325-10亿元30～3510-20亿元33～3620-30亿元36～4030亿元以上38～443自管（项目部）2亿元以内23～282～5亿元28～335亿元以上33～384公路工程项目部2亿元以内28～312～5亿元33～375亿元以上36～405城轨工程项目部2亿元以内28～332～5亿元33～385亿元以上38～456房建工程项目部2亿元以内25～272～5亿元27～295～10亿元32～3610亿元以上36～457其他工程项目部2亿元以内24～282～5亿元28～325亿元以上30～34说明：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。5.3授权项目部定编定员授权项目部定员定编原则上参照直属项目部执行。5.4附表：《项目部主要管理人员审批表》（MBEC－04－06）。项目经济责任书6.1公司在《项目管理策划书》的基础上，明确项目部成本、工期、质量、安全、文明施工管理目标，以与公司与项目部权责关系、考核与奖罚等内容，制定《项目经济责任书》。6.2公司可以对项目班子成员实行经济风险抵押责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神与职业使命感。2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包。6.3《项目经济责任书》的签订见表6。表6项目经济责任书签订表项目部属性集团签订时间集团公司子（分）公司甲方乙方丙方甲方乙方直属项目项目责任成本确定后一个月内公司项目经理授权项目办理项目机构令时公司子（分）公司子（分）公司项目经理代局指项目办理项目机构令时或任务划分完后一个月内公司主责管理的子（分）公司参建子（分）公司主责管理的子（分）公司项目经理参建子（分）公司项目分部经理说明：子（分）公司与项目部签订时间在集团签订后半月内。6.4项目部将《项目经济责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。第五章产品清单与责任矩阵产品清单项目产品是项目构成和项目预算的基本单元，是项目执行过程中可以进行交付的成果，是一项分立的任务、活动、工作或者具体的事物，是项目管理流程中的控制节点，也是项目预算的基本单元。将整个项目定义为“产品”，并利用工作分解结构技术（WBS）制定项目分解结构标准，对项目进行分解为若干个“产品”，细分产品过程，实现过程产品的精细化管理，最终实现产品的交付。项目开始时，项目部应全面梳理项目的工程产品（实物工程）、组织产品（阶段目标、工作任务）、管理产品（各部门管理任务）、社会产品（评先获奖等），对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。产品清单建立产品清单建立由项目部管理层对产品进行大项分类，并根据项目特点和管理模式由职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿。经项目部组织讨论、评审后，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》，以文件形式下发。2.1产品清单建立原则2.1.1.动态调整的原则。要定期对大项产品清单的实现进行评价，并依据项目客观环境的变化、产品与合同要求的变化相应调整，以实现在项目管理中的纲领性作用。2.2.2.有度的原则。大项产品清单的深度和广度“无不与，也不过”，即所有产品均要全面包括，但不能太执着“过细”。不全面将使产品有遗漏，过细必将制约产品的实现效率和工作效率。2.2产品清单建立的方法2.2.1.项目大项分类。可采用树状结构层次图进行分类，并按照工程项目的结构、实施过程各阶段和各专业、各项管理活动进行分类分解，直至分解到单项工程和具体的管理活动。例图如下：项目大项框架图2.2.2.子项产品分类。可采用行首缩进的表格进行表示，根据项目大项分类，细化到各个独立单元的分部分项工程的每道工序，并对各个产品进行编码，对实施单位、主责部门、协办部门等要求进行描述。例表如下：（项目部可根据需要自行修改或增加列、内容，对产品清单进行规定和描述）项目产品清单编码产品名称实施单位主责部门协办部门1施工准备1.1征地拆迁1.2驻地建设1.3大临设施……2桥梁甲2.1基础2.1.1桩基2.1.1.11号墩桩基2.1.1.1.1钻孔2.1.1.1.2钢筋笼制安2.1.1.1.3灌注砼例如：砼工厂、运输队、灌注队工程部工经部物机部试验室2.1.1.22号墩桩基……2.1.2承台2.1.2.11号墩承台2.1.2.1.1基坑开挖2.1.2.1.2钢筋制安2.1.2.1.3模板安装2.1.2.1.4砼浇筑2.1.2.22号墩承台……2.2墩身2.2.11号墩身……2.4桥面……2.5附属……3路基……4隧道……4项目管理4.1项目启动与策划4.2项目投标管理4.3项目组织管理…2.3、建立大项产品清单所要达到的效果大项产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；大项产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以与报告的整个过程实现精细化。管理职责分解项目部应建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门与岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。3.1.将项目管理工作分解形成管理工作清单。运用工作分解结构技术，经过4个过程对项目管理工作进行分解。即：将项目管理工作以交付产品类进行大体分工，形成管理任务包；在管理任务包的框架下完成一次工作分解结构，形成管理工作单元；在管理工作单元下完成次一级分解，分解出具体的管理工作；对管理工作分解结构进行归纳整理，形成项目管理工作清单。3.2.以产品实现为目标，定部门、定岗位。岗位的设立充分适应项目模式，确保产品实现过程岗位不缺失，确保每一项工作有明确岗位相对应，确保项目管理工作与岗位不脱节。3.2.1管理工作岗位。将项目的每一项具体管理工作赋予给部门和岗位，所有管理岗位责任集成构成项目管理工作的全部。通过项目管理岗位责任制矩阵，实现项目管理工作到管理工作岗位的无缝衔接。3.2.2员工定岗。是将管理岗位授予具体员工负责，实现项目管理工作从岗位责任的无缝衔接到责任人的无缝衔接。通过员工定岗实现项目全员对项目目标、责任范围、交付成果、执行过程达成共识。具体岗位授予具体员工负责，为员工绩效考核提供考核依据，也为责任追索提供凭据。3.3.建立管理工作责任矩阵。3.3.1建立项目管理工作责任矩阵。集成、协调管理工作认领，确保管理工作正确分配，无缝衔接，形成管理工作责任矩阵。3.3.2落实管理工作岗位责任。管理工作范围的确定需经历员工认领和互换交流的过程，即建立矩阵的过程是由下与上到由上与下的过程。项目管理工作分解到管理工作责任矩阵格式，通过员工认领，形成管理工作责任矩阵初步版；项目部对岗位责任分配进行研讨，通过员工第二次认领，形成管理工作责任矩阵协商版；项目部协商完善岗位责任，形成管理工作责任矩阵执行版。员工根据管理工作责任矩阵执行版制定岗位责任书，通过项目部审核完善岗位责任书形成员工岗位责任书执行版。3.3.3建立项目组织机构、岗位责任书。岗位责任书内容包括：部门目标、岗位职责简述、部门基本职能要求、部门岗位资格要求、实现目标的基本路线、产品列表等。3.4.建立管理责任矩阵所应达到的效果（1）运用工作分解结构技术，建立管理工作清单，达到足够的“细”度；（2）组织员工充分认识工作责任，并且建立履行工作责任意愿，培养履行责任的能力；（3）确保员工完成工作，按照规定交付工作成果；（4）建立责任追索记录，实现工作绩效可以考核。3.5.项目部各部门主要管理职责详见第三章项目计划控制责任矩阵项目计划控制工作任务分解（WBS）序号计划类别名称工程部安质部工经部物机部财务部综合部1进度管理总体进度计划★☆☆☆2年度进度计划★☆☆☆3季度进度计划★☆☆☆4月度进度计划★☆☆☆5技术管理施工技术文件编审批计划表★☆☆☆6施工设施设计文件需求计划表★☆☆☆7主体结构设计文件需求计划表★☆☆☆8安质环管理月度劳动防护用品申请计划表☆★☆☆☆9月度职业健康安全、质量与环保教育培训计划表☆★☆☆☆10月度职业健康安全、质量与环保技术交底计划表☆★☆☆☆11月度危险性较大分项分部工程（工序）监控计划表☆★☆☆☆12月度职业健康安全、质量与环保检查计划表☆★☆☆☆13月度职业健康安全、质量与环保人员配备计划表☆★☆☆☆14月度职业健康安全与环保方案编制计划表☆★☆☆☆15职业健康安全、质量与环保应急预案演练计划表☆★☆☆☆☆16执业健康安全、质量与环保总体工作计划☆★☆☆☆17人力资源人员配备计划表☆☆☆☆★18协力队伍配备计划表☆☆★☆19物资管理项目物资需求总计划表☆☆☆★☆20年度主要物资采购计划表☆☆☆★☆21月度物资采购计划表☆☆☆★☆22月度物资申请计划表☆☆☆★☆23月度物资调整计划表☆☆☆★☆24季度物资招标计划表☆☆☆★☆25设备管理主要机械设备配备计划总表☆☆☆★☆26月度主要机械设备进退场计划表☆☆☆★☆27资金管理项目全周期资金计划表☆☆☆☆★☆28项目经营项目经营计划表☆☆★☆☆29季（月）度责任成本计划表☆☆★☆☆30月度变更索赔计划表☆☆★☆☆31经营风险控制计划表☆☆★☆☆32征地拆迁征地拆迁需求计划表★☆☆☆☆33管线迁改管线迁改需求计划表★☆☆☆☆注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门。项目预算管理责任矩阵项目预算管理责任矩阵表序号工作职能必要工作事项工程部安质部物机部财务部工经部综合办1业务预算产值预算☆★2劳务分包费预算☆☆☆☆★☆3材料采购费预算☆☆★☆☆☆4机械设备使用费预算☆☆★☆☆☆5工资薪酬预算☆☆☆☆☆★6间接费预算★☆7财务费预算★8税金预算★☆9总成本预算☆☆☆☆★☆10资本预算生产机械设备投入预算☆★☆11车辆投入预算☆★12财务预算项目全周期总预算☆☆☆★☆☆13项目年度预算☆☆☆★☆☆14项目资金总预算☆☆☆★☆☆“★”为主责部门，“☆”为辅责部门项目报告制度责任矩阵项目报告制度责任矩阵表序号报告类别名称工程部安质部工经部物机部财务部综合部1进度管理报告总体进度计划完成★☆☆☆2年度进度计划完成★☆☆☆3季度进度计划完成★☆☆☆4月度进度计划完成★☆☆☆5技术管理报告技术文件编审进展★☆☆☆6施工设计进展★☆☆☆7主体设计进展★☆☆☆8安质环报告安全管理报告☆★☆☆9质量管理报告☆★☆☆10环保管理报告☆★☆☆11节能减排监测☆★☆☆12人力资源报告人员配备报告☆☆★☆☆☆13协力队伍配备报告☆☆★☆☆☆14物资管理报告年度物资动态报告☆☆☆★☆☆15月度物资动态报告☆☆☆★☆☆16季度物资招标完成☆☆☆★☆☆17主要物资核销情况☆☆☆★☆☆18周转材料统计☆☆☆★☆☆19设备管理报告月度设备使用报表☆☆☆★☆☆20资金管理报告年度资金计划对比☆☆☆☆★☆21月度资金计划对比☆☆☆☆★☆22项目经营报告项目经营情况☆☆★☆☆☆23责任成本完成情况☆☆★☆☆☆24变更管理报表☆☆★☆☆☆25索赔管理报表☆☆★☆☆☆26劳务分包价对比☆☆★☆☆☆27设备租赁单价对比☆☆★☆☆☆28设