新经济时代的员工激励与沟通课件

新经济时代的员工激励与沟通南京广播电视大学继续教育学院新经济时代的员工激励与沟通南京广播电视大学1一、员工是单位发展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。贾谊：闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。晏子春秋：贤而不知、知而不用、用而不任一、员工是单位发展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有2员工是单位发展之根本知识成为单位决定性的生产要素创新成为单位赢得竞争优势的关键无形资产成为单位的主要资产知识员工成为单位员工的主流员工是单位发展之根本知识成为单位决定性的生产要素3二、员工激励的理论与技术(一)、员工激励的基本理论马斯洛需要层次理论

亚伯拉罕．马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于纽约市布鲁克林区.美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。

马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书,提出著名的需要层次理论,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

二、员工激励的理论与技术(一)、员工激励的基本理论马斯洛需要4需要与激励策略需要的层次激励管理策略生理的需要工资福利奖金、保健安全的需要职业保障雇佣保证归属与友爱友谊团体活动尊重的需要地位、名誉竞争制度自我实现的需要挑战性的工作决策参与需要与激励策略需要的层次激励管理策略生理的需要工资福利奖金、5(一)、员工激励的基本理论赫茨伯格双因素理论

美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“激励因素－保健因素理论”。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不时满意，又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。(一)、员工激励的基本理论赫茨伯格双因素理论6激励与保健因素保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会激励与保健因素保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成7(一)、员工激励的基本理论波特－－劳勒综合激励模型

美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论：这模型的特点是：

1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

(一)、员工激励的基本理论波特－－劳勒综合激励模型8报酬的效价对努力与报酬关系的判断努力工作能力理解能力工作成就看到了公平的报酬内在的报酬外在的报酬满足报酬的效价对努力与报酬努力工作能力理解能力工作成就看到了公平9（二）员工激励的主要技术目标激励领导激励工作激励薪酬激励（二）员工激励的主要技术目标激励10人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态目标太大，遥不可及，很难实现，挫伤了继续努力的积极性目标太小，很容易实现，浪费了人的潜能设定的目标与社会时代发展背道而驰，注定不能实现。人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态11罗森塔尔效应当人得到持久的、深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量而逐渐获得成功。（员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比。）罗森塔尔效应当人得到持久的、深厚的期望后，会因受到激励而增强12目标的SMART五大要素Specific明确具体的Measurable可衡量的Action--oriented具有挑战性的Realistic切实可行的Timed有时间期限的目标的SMART五大要素Specific明确具体的Measu13忙碌的经理误区：职位越高越忙碌考虑：您是忙碌的经理吗？我们的管理工作忙吗？我们在忙什么事情？为什么总是忙不完，而且越来越忙？您是团队中不可或缺的人物吗？历史的反思——诸葛亮忙碌的经理误区：职位越高越忙碌14虽然你可以干两个人的工作，但你毕竟不是两个人。管理不是做事情，而是如何让别人做事情。虽然你可以干两个人的工作，但你毕竟不是两个人。15根据工作授权低风险、常规而琐碎的工作这种工作一定要授权高风险、常规而琐碎的工作这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。低风险、非常规的工作可以授权，但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理问题的技能，所以需要进行培训和辅导，提供一些必要的帮助。高风险、非常规的工作如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。有些工作是绝对不能授权的。根据工作授权低风险、常规而琐碎的工作16根据员工特点授权成熟度建议风格能力低、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿低能力高、意愿高指导式（高工作、低关系）推销式（高工作、高关系）参与式（低工作、高关系）授权式（低工作、低关系）根据员工特点授权成熟度建议风格能力低、意愿低指导式（高工作、17设计好的工作员工心理与工作对应员工能力与工作对应工作扩大化工作丰富化工作环境优化设计好的工作员工心理与工作对应18霍兰德的六种个性类型与适合的职业

个性类型

个性特征

兴趣

相适合的职业

现实主义型

真诚坦率、有攻击性，讲求实利，有坚持性、稳定性、操作性

需要技术力量与协调的活动

体力劳动者、农民、机械操作者、飞行员、司机、木工等

钻研型

好奇、理智、内向、专注、创新，有分析、批判、推理能力

喜欢思考的、抽象的活动（知识科学等）

生物学家、数学家、化学家、海洋地理学家等

艺术型

自我表现欲强，感情丰富、富有想象力、理想主义、爱走极端、易于冲动、善表达

艺术的、自我表现强的、个性强的活动

诗人、画家、小说家、音乐家、剧作家、导演、演员等

社交型

爱好人机交往、富有合作精神、友好、热情、肯帮助人、和善

与人有关的、与感情有关的活动

咨询者、传教士、教师、社会活动家、外交家等

创新型

有雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、爱好对别人指手划脚

与权利与地位的获得有关的活动，与说服、领导有关的活动

经理、律师、公共部门任职者、政府官员等

传统型

谨慎、守秩序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事

与细节和有计划的活动有关的

出纳员、会计、统计员、图书管理员、秘书、邮局职员等

霍兰德的六种个性类型与适合的职业个性类型个性特征兴趣19工作特性模型技能多样性程度任务的完整性任务的重要性自主权反馈程度激励度=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3×自主性×反馈度工作特性模型技能多样性程度20薪酬激励按劳分配按资分配按知分配薪酬激励按劳分配21

管理工作有一个“双70定律”，即各层级经理平均花费约70%的时间用于沟通，而日常管理中大约70%的管理问题来自于沟通障碍。管理工作有一个“双70定律”，即各层级经理平均花费约22三、员工沟通的理论与技巧（一）员工沟通：从刚性到柔性刚性沟通的内涵：指通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等。三、员工沟通的理论与技巧（一）员工沟通：从刚性到柔性23刚性沟通的特点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，信息沟通保持权威性。缺点：信息沟通速度慢，信息失真率高，市场适应性差。刚性沟通的特点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密24尼柯斯信息逐级损失程度表层次收到信息百分比董事会100副总裁63高级经理56工厂主管40总领班30职工20尼柯斯信息逐级损失程度表层次收到信息百分比董事会100副总裁25柔性沟通的内涵及特点柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理沟通活动。柔性沟通的特点：管理制度人性化组织结构柔性化柔性沟通的内涵及特点柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出26工具人经济人社会人自我实现的人工具人经济人社会人自我实现的人27建立网络化的学习型组织公司顾客顾客的顾客战略目标宗旨知识合作伙伴ABCDEFG建立网络化的学习型组织公司顾客顾客的顾客战略目标宗旨知28团队合作有一个绕口令：

有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人；有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做；某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作；每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。团队合作有一个绕口令：

有四个人分别名叫每个人、某些人、任何29（二）同理心沟通技巧1、同理心沟通技巧的内涵与等级同理心沟通技巧指站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除各种障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：伤害、忽略、照顾、充分尊重（二）同理心沟通技巧1、同理心沟通技巧的内涵与等级302、学会聆听聆听需要掌握的五种体态：浅坐、身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录2、学会聆听聆听需要掌握的五种体态：31（三）、工作沟通技巧

1、指令下达的沟通技巧A、指令下达前应考虑的因素部属的条件:能力和技能工作条件:工作量、风险和标准工作岗位的条件：合作、人际（三）、工作沟通技巧1、指令下达的沟通技巧32B、指令下达的方法吩咐：如“请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复”；请托：如“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书”；征询：如“我觉得这个做法不错，你认为呢”？暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间；征求：如“这种暴雨天气需到客户那儿做售后服务，谁愿意去”？B、指令下达的方法吩咐：如“请将表格打印好，立即用特快专递寄33C、指令下达的技巧避免部属误解信息和意图；周全、完整地一次下达；激发部属的关切与意愿；有效地让部属了解所接受的指令。C、指令下达的技巧避免部属误解信息和意图；342、如何与上司沟通

以同理心摸清上司的意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤2、如何与上司沟通

以同理心摸清上司的意图353、如何与下属沟通以同理心摸清下属需求询问下属是否听清楚，还有没有什么问题将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍要求下属做记录，然后念出来多用便签、N次贴、工作任务书等表达清晰，分成几个步骤使用图表、说明、资料、流程图等3、如何与下属沟通以同理心摸清下属需求364、如何与员工面谈沟通要求自我评估要求参与表示欣赏最少的批评改变行为方式而不是改变人注重解决问题表示支持建立目标常规的后续工作4、如何与员工面谈沟通要求自我评估37案例王明是某国内企业的中层经理，最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的状况：工作的积极性和绩效品质明显下降；听说他牢骚满腹，有不少消极言论，认为自己在企业的发展空间不大。王明决定与他进行一次绩效沟通面谈。请您准备本次沟通面谈的提纲。案例王明是某国内企业的中层经理，最近他发现平时表现不错38答案要点：1、做好充分的准备和分析工作，摸底调查，了解动机，收集资料，对症下药。2、首先认同，肯定工作表现，“甜蜜开始”。3、客观地谈绩效品质下降，解决绩效问题。4、共同探讨问题原因，找出解决方案，制定人生规划和行动计划，并获承诺。5、训练辅导，监督进度，及时鼓励。答案要点：39我坚信，任何人最完美的时刻或者他所珍视的最伟大的成就，就是当他倾其所有投入到自己的事业之后，可以疲惫而放松地躺在他曾经征伐的战场上，细细品味胜利带来的快乐。我坚信，任何人最完美的时刻或者他所珍视的最伟大的成就，就是当40演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！41新经济时代的员工激励与沟通南京广播电视大学继续教育学院新经济时代的员工激励与沟通南京广播电视大学42一、员工是单位发展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。贾谊：闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。晏子春秋：贤而不知、知而不用、用而不任一、员工是单位发展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有43员工是单位发展之根本知识成为单位决定性的生产要素创新成为单位赢得竞争优势的关键无形资产成为单位的主要资产知识员工成为单位员工的主流员工是单位发展之根本知识成为单位决定性的生产要素44二、员工激励的理论与技术(一)、员工激励的基本理论马斯洛需要层次理论

亚伯拉罕．马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)出生于纽约市布鲁克林区.美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。

马斯洛1943年出版了《人的动机理论》一书,提出著名的需要层次理论,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

二、员工激励的理论与技术(一)、员工激励的基本理论马斯洛需要45需要与激励策略需要的层次激励管理策略生理的需要工资福利奖金、保健安全的需要职业保障雇佣保证归属与友爱友谊团体活动尊重的需要地位、名誉竞争制度自我实现的需要挑战性的工作决策参与需要与激励策略需要的层次激励管理策略生理的需要工资福利奖金、46(一)、员工激励的基本理论赫茨伯格双因素理论

美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，也叫“激励因素－保健因素理论”。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不时满意，又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。(一)、员工激励的基本理论赫茨伯格双因素理论47激励与保健因素保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会激励与保健因素保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成48(一)、员工激励的基本理论波特－－劳勒综合激励模型

美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论：这模型的特点是：

1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

(一)、员工激励的基本理论波特－－劳勒综合激励模型49报酬的效价对努力与报酬关系的判断努力工作能力理解能力工作成就看到了公平的报酬内在的报酬外在的报酬满足报酬的效价对努力与报酬努力工作能力理解能力工作成就看到了公平50（二）员工激励的主要技术目标激励领导激励工作激励薪酬激励（二）员工激励的主要技术目标激励51人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态目标太大，遥不可及，很难实现，挫伤了继续努力的积极性目标太小，很容易实现，浪费了人的潜能设定的目标与社会时代发展背道而驰，注定不能实现。人为什么平庸和失败？没有目标，随波逐流，这是大部分人的状态52罗森塔尔效应当人得到持久的、深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量而逐渐获得成功。（员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比。）罗森塔尔效应当人得到持久的、深厚的期望后，会因受到激励而增强53目标的SMART五大要素Specific明确具体的Measurable可衡量的Action--oriented具有挑战性的Realistic切实可行的Timed有时间期限的目标的SMART五大要素Specific明确具体的Measu54忙碌的经理误区：职位越高越忙碌考虑：您是忙碌的经理吗？我们的管理工作忙吗？我们在忙什么事情？为什么总是忙不完，而且越来越忙？您是团队中不可或缺的人物吗？历史的反思——诸葛亮忙碌的经理误区：职位越高越忙碌55虽然你可以干两个人的工作，但你毕竟不是两个人。管理不是做事情，而是如何让别人做事情。虽然你可以干两个人的工作，但你毕竟不是两个人。56根据工作授权低风险、常规而琐碎的工作这种工作一定要授权高风险、常规而琐碎的工作这种工作也可以授权，但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练，还要加强监督和过程控制。低风险、非常规的工作可以授权，但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少，不一定具备处理问题的技能，所以需要进行培训和辅导，提供一些必要的帮助。高风险、非常规的工作如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。有些工作是绝对不能授权的。根据工作授权低风险、常规而琐碎的工作57根据员工特点授权成熟度建议风格能力低、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿低能力高、意愿高指导式（高工作、低关系）推销式（高工作、高关系）参与式（低工作、高关系）授权式（低工作、低关系）根据员工特点授权成熟度建议风格能力低、意愿低指导式（高工作、58设计好的工作员工心理与工作对应员工能力与工作对应工作扩大化工作丰富化工作环境优化设计好的工作员工心理与工作对应59霍兰德的六种个性类型与适合的职业

个性类型

个性特征

兴趣

相适合的职业

现实主义型

真诚坦率、有攻击性，讲求实利，有坚持性、稳定性、操作性

需要技术力量与协调的活动

体力劳动者、农民、机械操作者、飞行员、司机、木工等

钻研型

好奇、理智、内向、专注、创新，有分析、批判、推理能力

喜欢思考的、抽象的活动（知识科学等）

生物学家、数学家、化学家、海洋地理学家等

艺术型

自我表现欲强，感情丰富、富有想象力、理想主义、爱走极端、易于冲动、善表达

艺术的、自我表现强的、个性强的活动

诗人、画家、小说家、音乐家、剧作家、导演、演员等

社交型

爱好人机交往、富有合作精神、友好、热情、肯帮助人、和善

与人有关的、与感情有关的活动

咨询者、传教士、教师、社会活动家、外交家等

创新型

有雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、爱好对别人指手划脚

与权利与地位的获得有关的活动，与说服、领导有关的活动

经理、律师、公共部门任职者、政府官员等

传统型

谨慎、守秩序、服从、能自我控制、注意细节、关心小事

与细节和有计划的活动有关的

出纳员、会计、统计员、图书管理员、秘书、邮局职员等

霍兰德的六种个性类型与适合的职业个性类型个性特征兴趣60工作特性模型技能多样性程度任务的完整性任务的重要性自主权反馈程度激励度=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3×自主性×反馈度工作特性模型技能多样性程度61薪酬激励按劳分配按资分配按知分配薪酬激励按劳分配62

管理工作有一个“双70定律”，即各层级经理平均花费约70%的时间用于沟通，而日常管理中大约70%的管理问题来自于沟通障碍。管理工作有一个“双70定律”，即各层级经理平均花费约63三、员工沟通的理论与技巧（一）员工沟通：从刚性到柔性刚性沟通的内涵：指通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。如组织规定的汇报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等。三、员工沟通的理论与技巧（一）员工沟通：从刚性到柔性64刚性沟通的特点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，信息沟通保持权威性。缺点：信息沟通速度慢，信息失真率高，市场适应性差。刚性沟通的特点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密65尼柯斯信息逐级损失程度表层次收到信息百分比董事会100副总裁63高级经理56工厂主管40总领班30职工20尼柯斯信息逐级损失程度表层次收到信息百分比董事会100副总裁66柔性沟通的内涵及特点柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理沟通活动。柔性沟通的特点：管理制度人性化组织结构柔性化柔性沟通的内涵及特点柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出67工具人经济人社会人自我实现的人工具人经济人社会人自我实现的人68建立网络化的学习型组织公司顾客顾客的顾客战略目标宗旨知识合作伙伴ABCDEFG建立网络化的学习型组织公司顾客顾客的顾客战略目标宗旨知69团队合作有一个绕口令：

有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人；有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做；某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作；每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。团队合作有一个绕口令：

有四个人分别名叫每个人、某些人、任何70（二）同理心沟通技巧1、同理心沟通技巧的内涵与等级同理心沟通技巧指站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除各种障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：伤害、忽略、照顾、充分尊重