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第六讲企业培训与人力资源开发1第六讲企业培训与人力资源开发1培训的意念培训＝教育？学习的机构：学校、培训中心、进修组织。2培训的意念培训＝教育？2

员工培训与开发

区别：1、培训时间较短，开发时间较长；2、培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；3、培训的内涵较小；开发的内涵较大。3员工培训与开发定义：培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。4定义：4培训与开发的角色分析企业中参与培训与开发的角色主要有四种：最高领导层人力资源部职能部门员工5培训与开发的角色分析企业中参与培训与开发的角色主要有四种：5商业组织培训的定位？企业培训中心设立的原则：1、针对企业的发展来提高员工的相关能力；2、针对不同的岗位才干要求设计培训活动；3、协助员工实践所学，提高生产力和动手能力；4、准确评估培训成效，改善培训活动的内容及执行过程；5、应用投入产出的观念，提高培训活动的效益。6商业组织培训的定位？企业培训中心设立的原则：6如何评估培训效果？－－竞争力是否提高？为此要寻找到影响竞争力的因素！7如何评估培训效果？－－竞争力是否提高？7培训原则层次化根据每一层次的工作性质、特点，应具备的知识、技能、态度、工作技巧等进行培训。标准化统一的授课提纲，统一的教材、统一的考核标准。系列化按员工工作的深浅程度、宽广程度编排系列进行培训。电器化利用视听设备及教材，以求得更好的培训效果。8培训原则层次化8培训目标9培训目标91010系统化培训模式情况分析需要确定组织工作目标设置个人计划拟定进行及总结11系统化培训模式情况分析培训需要调查－－针对工作能力

例如：保险公司的外勤人员的培训－－代表公司，需了解保险条款，设计方案，表达方案······－－先定义工作的要求，按要求进行有计划的培训12培训需要调查－－针对工作能力

12培训需求整体评估模式1、工作绩效问题的界定2、工作绩效问题的分析3、最佳解决方案的选择4、实施及评估培训＝教育个人能力＝工作能力13培训需求整体评估模式1、工作绩效问题的界定13工作绩效问题的界定所谓问题，是指目前的状态与目标（标准）的差距。从哪里了解问题的存在？－－症候从哪里了解症候？工作记录、绩效考核、意外事故、投诉、新政策推出、工作标准的变动等。对可衡量的工作，可以用PIP值：个人的生产量PIP＝全体生产量的平均14工作绩效问题的界定所谓问题，是指目前的状态与目标（标准）的差工作绩效问题的分析透过公司的记录、报告、问卷等方法来分析问题；环境系统：资源、工作组织体系等；例如－－激励系统中的报酬系统，有取巧型、多做多错型、能者多劳型三种缺陷。工作者系统：工作价值、工作枯燥、工作能力等。15工作绩效问题的分析透过公司的记录、报告、问卷等方法来分析问题任务和技能分析

－－各种培训需求分析的适用场合引进新技术（如：新的管理信息系统）增设新的职位重新定义工作职责班组交叉培训16任务和技能分析

－－各种培训需求分析的适用场合引进新技术（如攻关小组协同分析

－－各种培训需求分析的适用场合解决机构问题实施新的项目、合同，或推出新的产品17攻关小组协同分析

－－各种培训需求分析的适用场合解决机构问题重大事件分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业活动情况以及发现潜在的培训需求在作出改变后观察效果18重大事件分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业绩分析

－－各种培训需求分析的适用场合检查业绩审核培训需求19业绩分析

－－各种培训需求分析的适用场合检查业绩19预计培训需求分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业活动关注生产安全问题20预计培训需求分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程培训成效的评估反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。21培训成效的评估反应层次：受学员欢迎的程度；21学习与应用的鸿沟

培训成果工作表现权力不足时间不合适上司不支持资源不足动机不高工作缠身22学习与应用的鸿沟22培训的三种形式课堂培训员工自学在职培训23培训的三种形式课堂培训23在职培训在职培训，主要指中层及基层管理人员或资深员工，利用工作的真实情况，按深浅程度，一步一步安排新员工尝试工作中的不同阶段，然后马上检查学习成效，随之而给予进一步指导，让员工在实际工作中锻炼和不断改进。但员工完成一个阶段后，管理人员便引导他进入下一个阶段。24在职培训在职培训，主要指中层及基层管理人员或资深员工，利用工一般而言，在职培训是由一个人指导另一个人，将一件工作分拆成细小的部分，按部就班地逐步地完成每一个小部分，经检查符合工作标准后，才开始学习另一件工作。

25一般而言，在职培训是由一个人指导另一个人，将一件工作分拆成细为什么在职培训效果显著1、使用真实的工作来学习，理论与实践同时进行。2、学习完成后，立即检查成效。3、未学会一个部分，不能进展至另一个部分。4、员工有疑难可及时发问。5、指导人员提供的所有答案及指示，都与实际工作有关。6、员工即时得到表现反馈，不用等候较长时间。7、学习与工作同时进行，学习成本因而降低。8、如有突发情况出现，指导人员可立即亲身处理。9、指导人员与员工在学习过程中不断接触，促进了双方的沟通。10、指导人员要为员工的学习情况负全责，不能推卸责任。

26为什么在职培训效果显著1、使用真实的工作来学习，理论与实践同成人学习原理1、

成人需要知道为什么要学习；2、

成人是通过干而学的；3、

成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习；4、

成人对训练的适用性最关注，想即学即用；5、

成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；6、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培训；7、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉自己有贡献；8、

年长的成人较易疲倦；9、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习；10、成人对事物会有自己一套看法，在接受新事物时会采取谨慎态度。27成人学习原理1、

成人需要知道为什么要学习；27督导管理人员须完成的工作1、

从上级处了解企业的目标2、制定工作计划3、向下属提出工作要求4、安排下属工作5、供应有关的资源6、定下明确工作标准7、观察下属工作过程8、收集与记录生产和服务资料28督导管理人员须完成的工作1、从上级处了解企业的目标9、为下属提供解决问题建议10、示范较难的解决问题方法11、检查工作成绩12、留意员工情绪、促进人际关系13、向上级汇报工作情况14、向下属反馈工作表现15、提供改善意见、承认良好表现、了解问题所在16、制定改善工作表现的跟进计划299、为下属提供解决问题建议29督导管理人员工作目标督导管理人员的工作目标是执行中层管理人员对高层的承诺。例如中层管理人员的目标是增加20％的保险量，身为督导管理人员，其日常工作的目标可能是：*每一位业务员每天必须拜访五位客人*每一位业务员每月引进10个新客户*每一位业务员每月有150万的保险金额30督导管理人员工作目标督导管理人员的工作目标是执行中层管理人员基层（督导）管理人员

对下属的激励与培训督导管理人员的职能督导管理人员对下属的激励督导管理人员对下属的培训31基层（督导）管理人员

对下属的激励与培训督导管理人员的职能3督导人员如何编排培训项目？遵循下列原则：1、由浅至深2、由简单至繁荣3、由关键至次要4、由经常做至甚少做5、由具体至抽象6、由可触摸至概念性32督导人员如何编排培训项目？遵循下列原则：32如何进行在职培训督导人员1、提出要求、示范2、重复示范、提出问题3、观察、聆听、提出问题员工1、聆听、观察、提出问题2、回答问题、聆听、观察3、操作、回答问题33如何进行在职培训督导人员员工33如何改变下属（或督导）的态度？方法一：讲道理，内容式培训。方法二：集中，分为小组，6－7个人一组，回忆曾经遇到愉快的事、不愉快的事。然后分析令人愉快的原因，不愉快的原因。方法三：首先作为客户去看问题；然后自己去看问题；最后组成一个相互检查小组。34如何改变下属（或督导）的态度？方法一：讲道理，内容式培训。3在职培训中督导人员可遵循的步骤35在职培训中督导人员可遵循的步骤35演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第六讲企业培训与人力资源开发37第六讲企业培训与人力资源开发1培训的意念培训＝教育？学习的机构：学校、培训中心、进修组织。38培训的意念培训＝教育？2

员工培训与开发

区别：1、培训时间较短，开发时间较长；2、培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；3、培训的内涵较小；开发的内涵较大。39员工培训与开发定义：培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。40定义：4培训与开发的角色分析企业中参与培训与开发的角色主要有四种：最高领导层人力资源部职能部门员工41培训与开发的角色分析企业中参与培训与开发的角色主要有四种：5商业组织培训的定位？企业培训中心设立的原则：1、针对企业的发展来提高员工的相关能力；2、针对不同的岗位才干要求设计培训活动；3、协助员工实践所学，提高生产力和动手能力；4、准确评估培训成效，改善培训活动的内容及执行过程；5、应用投入产出的观念，提高培训活动的效益。42商业组织培训的定位？企业培训中心设立的原则：6如何评估培训效果？－－竞争力是否提高？为此要寻找到影响竞争力的因素！43如何评估培训效果？－－竞争力是否提高？7培训原则层次化根据每一层次的工作性质、特点，应具备的知识、技能、态度、工作技巧等进行培训。标准化统一的授课提纲，统一的教材、统一的考核标准。系列化按员工工作的深浅程度、宽广程度编排系列进行培训。电器化利用视听设备及教材，以求得更好的培训效果。44培训原则层次化8培训目标45培训目标94610系统化培训模式情况分析需要确定组织工作目标设置个人计划拟定进行及总结47系统化培训模式情况分析培训需要调查－－针对工作能力

例如：保险公司的外勤人员的培训－－代表公司，需了解保险条款，设计方案，表达方案······－－先定义工作的要求，按要求进行有计划的培训48培训需要调查－－针对工作能力

12培训需求整体评估模式1、工作绩效问题的界定2、工作绩效问题的分析3、最佳解决方案的选择4、实施及评估培训＝教育个人能力＝工作能力49培训需求整体评估模式1、工作绩效问题的界定13工作绩效问题的界定所谓问题，是指目前的状态与目标（标准）的差距。从哪里了解问题的存在？－－症候从哪里了解症候？工作记录、绩效考核、意外事故、投诉、新政策推出、工作标准的变动等。对可衡量的工作，可以用PIP值：个人的生产量PIP＝全体生产量的平均50工作绩效问题的界定所谓问题，是指目前的状态与目标（标准）的差工作绩效问题的分析透过公司的记录、报告、问卷等方法来分析问题；环境系统：资源、工作组织体系等；例如－－激励系统中的报酬系统，有取巧型、多做多错型、能者多劳型三种缺陷。工作者系统：工作价值、工作枯燥、工作能力等。51工作绩效问题的分析透过公司的记录、报告、问卷等方法来分析问题任务和技能分析

－－各种培训需求分析的适用场合引进新技术（如：新的管理信息系统）增设新的职位重新定义工作职责班组交叉培训52任务和技能分析

－－各种培训需求分析的适用场合引进新技术（如攻关小组协同分析

－－各种培训需求分析的适用场合解决机构问题实施新的项目、合同，或推出新的产品53攻关小组协同分析

－－各种培训需求分析的适用场合解决机构问题重大事件分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业活动情况以及发现潜在的培训需求在作出改变后观察效果54重大事件分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业绩分析

－－各种培训需求分析的适用场合检查业绩审核培训需求55业绩分析

－－各种培训需求分析的适用场合检查业绩19预计培训需求分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程和企业活动关注生产安全问题56预计培训需求分析

－－各种培训需求分析的适用场合考察生产过程培训成效的评估反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。57培训成效的评估反应层次：受学员欢迎的程度；21学习与应用的鸿沟

培训成果工作表现权力不足时间不合适上司不支持资源不足动机不高工作缠身58学习与应用的鸿沟22培训的三种形式课堂培训员工自学在职培训59培训的三种形式课堂培训23在职培训在职培训，主要指中层及基层管理人员或资深员工，利用工作的真实情况，按深浅程度，一步一步安排新员工尝试工作中的不同阶段，然后马上检查学习成效，随之而给予进一步指导，让员工在实际工作中锻炼和不断改进。但员工完成一个阶段后，管理人员便引导他进入下一个阶段。60在职培训在职培训，主要指中层及基层管理人员或资深员工，利用工一般而言，在职培训是由一个人指导另一个人，将一件工作分拆成细小的部分，按部就班地逐步地完成每一个小部分，经检查符合工作标准后，才开始学习另一件工作。

61一般而言，在职培训是由一个人指导另一个人，将一件工作分拆成细为什么在职培训效果显著1、使用真实的工作来学习，理论与实践同时进行。2、学习完成后，立即检查成效。3、未学会一个部分，不能进展至另一个部分。4、员工有疑难可及时发问。5、指导人员提供的所有答案及指示，都与实际工作有关。6、员工即时得到表现反馈，不用等候较长时间。7、学习与工作同时进行，学习成本因而降低。8、如有突发情况出现，指导人员可立即亲身处理。9、指导人员与员工在学习过程中不断接触，促进了双方的沟通。10、指导人员要为员工的学习情况负全责，不能推卸责任。

62为什么在职培训效果显著1、使用真实的工作来学习，理论与实践同成人学习原理1、

成人需要知道为什么要学习；2、

成人是通过干而学的；3、

成人如果察觉有实际需要，会更加愿意学习；4、

成人对训练的适用性最关注，想即学即用；5、

成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；6、成人喜欢被重视，因此偏爱在非正式的环境中进行培训；7、成人喜欢在学习过程中负担起相当的责任，从而感觉自己有贡献；8、

年长的成人较易疲倦；9、成人喜欢有机会表达意见及依照自己的进度去学习；10、成人对事物会有自己一套看法，在接受新事物时会采取谨慎态度。63成人学习原理1、

成人需要知道为什么要学习；27督导管理人员须完成的工作1、

从上级处了解企业的目标2、制定工作计划3、向下属提出工作要求4、安排下属工作5、供应有关的资源6、定下明确工作标准7、观察下属工作过程8、收集与记录生产和服务资料64