Dell公司的供应链101

精品文档 你我共享案例1戴尔(Dell)公司的供应链管理一、公司简介戴尔计算机公司于 1984年由现任总裁暨首席执行官 MichaelDell创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的首席执行官。 他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000年10月27日为止，戴尔过去四季的营收高达 300亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于 1994年推出网站，并于1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的 MicrosoftWindows作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用戴 PowerEdge服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过 4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料， 享受不论数量多寡的线上订购， 并可于网络上24AAAAAA精品文档 你我共享小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的 50%，由1999年第三季到2000年第三季为止，戴尔网站营业额已至 160亿美元。戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 RoundRock。戴尔并在以下地方设立区域总部： 英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的EldordodoSul（中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988年6月戴尔正式于美国 Nasdaq上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近 300倍。二、戴尔信息化供应链两大配方软件合作商WebMethods（专注于EAI和B2B领域）和I2Technology（专注于供应链管理）提供的软件产品产品充当「翻译」接口，帮助两套不同系统－戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍， 帮助企业型客户更容易透过 Internet向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手 1/10的关键因素。三、戴尔管理供应链第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（justintime）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，AAAAAA精品文档 你我共享减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。「从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，」台湾康柏董事长何薇玲分析。像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM等跌价快速的零件，避免获利在运送过程被吃掉。生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。「戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，」广达信息部协理方天戟指出。戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。AAAAAA精品文档 你我共享第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可．戴尔（ MichelDell）强调。戴尔的研发费用只占整体营收的 2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说 NO，对供货商来说，这可是个 happyproblem。广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996年到2000年，广达开始强调DMS（DesignManufacturingSupply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在 2天内完成组装，直接送交快递公司在3天内送达。如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要 5到6天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拼命冲出货量，使得应付账款升高，就要求供货商把付款时间延长15到30天。四、戴尔供应链的威力◎顾客下单到出货存货周转天数4天◎每人每小时的生产效率，提升160%◎订单处理效率提高50%AAAAAA精品文档 你我共享◎订单错误率降低 50%◎每座工厂零件存货空间 100平方英尺◎每座工厂成品存货空间 0五、戴尔供应链成功之道◆戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。◆网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要 8小时。◆使用i2公司供应链管理软件彻底 e化供应链，整合上下游厂商。◆戴尔组装一台计算机只要 4小时，存货周转天数只有 5天，约为同业的 1/10。◆戴尔位于德州 6万平的大OptiPlex工厂，组装零组件的库存时间只要 2小时，零件的库存间只有 3坪大成本。◆零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。◆用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」 戴尔计算机每小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。把顾客和供货商的营运活动一起整合进来。戴尔用供货商关系管理 (SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴。AAAAAA精品文档 你我共享我们好多人认识Dell是从计算机开始的，不管是台式的还是还是笔记本， Dell的品牌都是首屈一指的。而且只要花得起价钱，还可以在Dell的官网上订制属于你自己的配置的戴尔电脑。在戴尔的官方网站你可以选择内存、CPU、硬盘、显卡、显示器（大小、类型）以及是否安装正版操作系统等，但是CPU仅限于INTEL的。而且现在的戴尔官网的定制也很少了，大多是售卖成品计算机。戴尔的直商业模式包括直销和直购，避开一切中间环节和这些环节所导致的不必要的时间和成本，以获取超过行业平均水平的高毛利润率。直销将戴尔与顾客紧密相联，顾客的需求成为戴尔的第一手资料，市场的变化戴尔直接把脉，直接为顾客服务增强了与顾客的亲和力和顾客对戴尔的忠诚度，戴尔唯一承负所有产品质量和服务责任使顾客对戴尔充满信心，同时也使戴尔的品牌更响亮。直购使戴尔与其供应商结为密切商业伙伴，共建集成的管理系统，流程，质量改进方案，市场预测，和各种管理指标。整个供应链成本的降低使戴尔与其供应商达到双赢。“直接”成了戴尔的DNA，也反映在戴尔的企业文化中。戴尔的组织结构扁平，沟通直接。这种简洁和鲜明的文化促使戴尔增加效率，减少官僚，刺激了企业的活力和创造力。在直接模型的架构上戴尔搭建了高效率的供应链。 戴尔将许多先进的供应链管理的理念有机地运用于其运营中并发挥到极致。在此过程中戴尔也大胆创新，引入新的理念和实践。戴尔实施了哪些先进的供应链管理理念呢？下面不完全的列举几个。首先，戴尔直销的产品是 按单定制（ConfiguretoOrder(CTO) ）以满足顾客的个性化需求。若每台计算机从头到尾每个元器件全按客户需求特制既不经济也不实际，而且顾客的个性化需求可归类而反映在几种关键配件上，如 CPU、内存、光驱等。戴尔的生产采用了批量定制（MassCustomization）。批量定制既利用了批量生产的规模效益以降低成本，又利用了定制生产的优势来满足顾客的独特的需求。为了实施批量定制，戴尔运用了推迟分类（PostponedDifferentiation ）的概念，既由原设备生产商（OEM）批量生产出通用的半成品，然后运到戴尔的工厂进行最后按顾客的订单组装关键配件，下载顾客的特需软件而运到顾客手中。整个过程是一 推动和拉动（PushandPull ）的结合。戴尔的按单定制是顾客的直接拉动，而原设备生产商则是根据戴尔的预测进行推动。推动节省了时间，而拉动满足顾客独特的需求和降低了库存。找到最优的推拉切换点而采用推拉结合使得整个供应链高效率地满足市场个性化的需求。为了进一步缩短时间以高速度响应顾客的需求，戴尔在其工厂周边建供应物流中心（SupplierLogisticsCenter（SLC））并由供应商管理库存（VendorManagedInventoryAAAAAA精品文档 你我共享VMI））。每当戴尔下单后这些库存可在两小时内送到戴尔的生产线上。戴尔有多个生产基地，每个生产基地每天对库存的需求量是动态的。而原设备生产商和元器件供应商多数都在亚洲，空运太昂贵，海运到美国和欧洲提前期很长，需四到五周。为避免某个生产基地缺货而其它生产基地剩余，戴尔建有枢纽库房（Hub）。这些枢纽库房起到了风险中和的效应而降低了总的安全库存和平衡了各生产基地的需求。从物流方面，戴尔建立了空运和海运的VMI物流网络。戴尔虽然不拥有库存，但直接管理和控制这些网络。其优势在于戴尔可将所有供应商的运输量和航线整合，以其巨大的量和稳定的需求来与运输商结为伙伴，以寻求得到全球标准化的合约和流程，及速度最快的、成本最低的、柔性最大的优质服务。同时，由于戴尔直接控制这些网络，物流全过程对戴尔透明。戴尔清楚知道货物何时，何量，何地而可随时进行动态调度以将货物运到最需要的地方而满足供应的连续性戴尔的供应链管理的一个重要部分是管理供应商，不仅是对一级供应商，也延伸到对下一级的供应商。戴尔严格采用 平衡积分卡（BalancedScoreCard(BSC) ）对供应商在质量、成本、技术、供应连续性、和服务各方面周期性地进行考核和控制。对优秀供应商奖励，将劣质供应商淘汰。并以授之以鱼莫若授之以渔的策略帮助供应商建立管理体制，质量控制流程，考核指标等以提高其自身的能力去管理下一级供应商。戴尔的供应商都在持续和稳步的向6σ迈进。2010年底，戴尔又开始尝试多个子供应链同时并存的概念，即在现有的供应链的基础上同时让OEM直接替戴尔按单生产整机并将整机送到戴尔的枢纽库房或直接送到顾客手中。这个模式减少戴尔对设计，生产，和物流过程的触点而减少戴尔的成本和加快速度。该模式适用于低端和个性化程度低的产品。如何将此供应链与戴尔现有供应链有机地整合将对戴尔是一个挑战。DELL全球采购中心有三个战略性任务