《企业人才流失原因及对策分析（论文）》11000字

第一章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景经济的快速增长在极大程度上推动了各个领域的进一步发展，然而领域内部的快速发展和新兴技术的逐渐普及不仅为各个企业带来了发展机遇，还使领域内部的竞争日益剧烈。企业如果想要进一步提升自身的综合实力，不仅要重视企业发展过程中的内部框架，还要重视企业内部的员工实力。越来越多的企业为进一步提升自身在领域内部的竞争能力，开始加大力度引入优秀人才，使得市场内部的人才竞争逐渐激烈。有调查显示，一般优秀企业的人才流动率通常在10%〜15%之间，而我国私营中小企业的人才流动率一般都在30%以上，一些生产制造中小企业的人才流动率甚至超过了70%。另外，中小企业的中高层人才以及科技人员在企业的工作年限也普遍较短，一般为2〜3年，最长的也不过5年。过高的人才流动率说明，我国相当—部分中小企业对人才缺少凝聚力与感召力，人才对企业缺乏归属感与认同感。由此可见，不少中小企业中人才流失的问题，己非常严重且普遍存在，很大程度上阻碍了中小企业的经营和发展。本文就这一问题，通过分析具有代表性的M公司，旨在找出中小企业人才流失的原因，提出了一些针对性的管理对策，希望对我国中小企业的发展有所启示1.1.2研究意义中小企业都对我国经济的发展起着重要的作用。然而，中小企业在快速发展的过程中，多少也带来了一些问题，这就要求中小企业把更多的精力投入到中小企业发展的思考上。人才流失问题作为其中一个重要因素受到人们的关注和讨论，人才成为了增强中小企业核心竞争力的重要因素，而员工流失也成为了造成中小企业发展瓶颈的重要原因之一，中小企业必须重视并及时采取行动。在此基础上，本文以M公司为例，分析了员工流失的现状和原因，并提出了相应的对策以前。这个该文件对改善我国人才流失现状，促进中小企业发展具有积极意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外现状随着中小企业的快速发展，其内部出现的人才流失问题逐渐得到各界学者的广泛关注，各个领域的学者都从中小企业的人才流失问题出发进行深入了的分析。著名学者西奥多T舒尔茨通过研究最早提出了人力资本理论的概念，在这一概念中明确指出企业的人力资本使其核心竞争能力的主要来源。随着学者对人才流失问题研究的逐渐深入，越来越多的学者选择从员工离职原因入手进行分析，并得到了管理学中公平理论、维克多费鲁姆的期望理论、赫兹伯格双因素理论和马斯洛的需求层次理论。此外，由于国外关于人才流动问题的研究起步较早，故而研究主要集中于理论方面和实证方面的，主要的研究成果如下：一是关于实证分析方面，马奇和西蒙通过建立马奇和西蒙模型，在考虑劳动力市场和个体行为的情况下分析了雇员流失的原因，发现心理或性格机制是连接雇员流失行为和经济、企业及人口变量关系的纽带。普莱斯建立了普莱斯模型，试图企业变量和个人变量结合起来探讨雇员流失的问题，研究发现，工作满意度和变换工作的机会是雇员流失和其他决定因素之间的中介变量，工资水平、融合性、基础交流、正规交流和企业的集权化等是导致雇员流失的主要因素。莫布雷建立了莫布雷模型，通过在工作满足和流失之间的关系中加入一些可能的中介变量，较为全面地反映了影响雇员流失的各类复杂因素，这些因素包括工作满足、员工对企业内工作角色改变的收益预期、员工对企业外工作角色改变的收益预期、非工作价值观及偶然因素。二是关于工作满意度与流失的关系研究方面，Muchinsy&Tuttle(1979)研究发现，工作满意度与员工流失率呈显著的负相关关系，两者的相关系数约为-0.40,说明员工越不喜欢他们的工作时，员工流失率越高。Gharia&Greenhaus(1992)流失倾向决定模型，指出工作满意感与生涯满足感对组织的投入与流失倾向有直接关系。三是关于人才流失的因素方面，贝文(Bevan)认为，相比公司外部吸引力来说，公司内部因素对人才流失的影响更大，员工离职是基于离开的愿望和流动的容易程度。迪瑞(MargaretA.Deery)研究发现：除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流及员工流动文化等也会导致员工的流失。1.2.2国内现状国内关于员工流失问题的研究起步较晚，但在国外研究的基础上，取得了显著的研究成果，主要的研究成果如下：赵曙明认为，我国的人才流失现象较为严峻，不是体现在流失数量的多少，而在于企业形成了人才流失的“管理机制”，这种管理模式中，劳动制度、用人制度、分配制度等都不尽合理。王丁全(2019)指出，高新技术企业的知识型人才的显著特点就是流动性强，而其最主要的影响因素可分为薪酬福利、他人认可、领导风格、绩效公平、团队合作六个方面。赵竟淳(2016)认为，知识型企业具有知识密集型的特点，其员工的工作包括产品研发、生产和经营等，技术人才是企业的核心员工，企业需要预防这些人才流失。胡佳君(2019)对企业人才流失的问题进行了例证分析，通过从具体企业人才流失的角度进行比对，最终从企业、员工与社会三个角度进行了原因分析。郝素青(2020)认为企业人才的去留受多方面因素的影响，但是要对企业文化、企业人力资源管理理念、员工自身因素、待遇福利等因素加以综合考虑，形成系统化的参考模型来解决员工流失的问题。总的来说，国内外关于人才流失问题的研究较多，国外的研究主要集中于理论方面，国内的研究主要集中于实践方面，但是关于中小民营科技企业的案例研究还不是很多，研究有待进一步丰富和完善。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容为更好地对中小企业的人才流失问题进行分析，笔者先整理和浏览了国内外在人才流失和员工离职上的文献，进而为研究过程提出坚实的理论基础。在此基础上，调查并分析中国中小企业出现人才流失的基本情况和所具有的共同特点，进而结合所浏览的文献内容和相关学者提出的想法明确造成员工离职的基本原因和主要影响因素，将上述几方面绘制成调查问卷收集具体数据，最终将收集到的数据和理论相结合总结出能够有效解决人才流失的方案。1.3.2研究方法本文在研究我国中小企业人才流失的影响因素时，主要采用统计分析法和文献综述法。首先，是文献综述法。本文在研究前在期刊和网站上浏览和收集了大量相关文献，进一步明确了国内外在人才流失上的研究重点和理论进展，进而在学习前人优秀经验的同时完善自身的理论基础。其次，是问卷调查法。本文在收集相关数据时使用了问卷调查的方式，进而回收数据并对其进行整理和归纳，本文将所收集到的数据绘制成图表，进而简单直观的将分析结果进行表述。第二章相关理论概述2.1中小企业概述中小企业是相对大型企业而言，其划分标准也与大型企业的划分标准相对应。目前，全球对中小企业的划分采用定量标准和定性标准两种，定量标准包括雇员人数、资产总量、营业份额等，定性标准包括“独立所有”、“自主经营”和“较小的市场份额”等，在这些方面，中小企业与大型企业存在很大的不同之处。表1：我国中小企业的界定标准行业职工人数销售额资产总额备注工业300-20003000万-3亿4000万—4亿中型企业必须同时满足三项指标下限，其余为小型企业。建筑业600-30003000万-3亿4000万—4亿批发和零售业100-2003000万-3亿——中型企业必须同时满足两项指标下限，其余为小型企业。100-5001000万-1.5亿交通运输/邮政500-30003000万-3亿——400-10003000万-3亿住宿和餐饮业400-8003000万-1.5亿——由表1可知，我国在借鉴世界这一划分标准的基础上，一般采取符合定量的方式来对中小企业进行界定。充分考虑的标准有销售收入、资产总额、职工人数、行业所在类型等。2.2人才流失概述2.2.1人才流失定义人才流失主要的概念在与中小企业员工流动的情况，从广义的角度来讲，人员流动是其有了新的选择，实现从原有公司跳入新的公司中；从狭义的角度来讲，人员流动是岗位之间的转换，员工从当前的岗位中或者当前的工作状态中转入到另一种环境下工作。有关人员流失表现出来的形式可以分为三种，即：“流入、流出、内部”等等。针对于流失情况，是属于人员流出的形式。所以，人才流失是人才通过自己的判断，做出对工作单位的重选现象。2.2.2人才流失种类首先，是薪酬待遇类流失。薪酬在市场经济的作用怎么强调都不过分，尤其是对于还处在市场经济初级阶段的人们来说，所有的人都会关注薪酬，无论是高层还是基层，只不过关注的侧重有差别。马斯洛五层次需求理论很好的解释了这点，当生存需要和安全需要得不到满足时，人就会不顾一切的追求物质和财富，逃避压力和痛苦。其次，是企业文化类流失。在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平。企业文化包括两个方面，硬的制度和软的文化。在制度方面，如果企业有良好的机制，能够做到奖优惩劣，尊重人才，任人唯贤，不拘一格，那么企业的人才流失就会很少。在文化方面，企业管理一言堂，论资排辈、裙带关系严重；设立太多不必要的制度让人遵循，重罚轻奖，人心恐慌。最后，是沟通不畅类流失。有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。有些单位的中层骨干对老板总是避而远之，尽可能不与老板正面接触，更谈何深度沟通与交心。2.2.3人才流失特征首先，是职业特征。较关注个人职业发展的员工流失严重。因为这类员工充满活力和激情，拥有高智力资本，有时把流动视为个人实现自我发展的途径。其次，是行业特征。竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。因为对于劳动密集型企业，熟练工人经常在企业之间流动，特别因为工资差异，使得熟练工人流失更为严重。接着，是地域特征。总是从不发达地区向发达地区流动；从农村向城市流动。这是因为发达地区能提供更好的生活环境和待遇，并有更多的发展机会。最后，是年龄特征。人员流失与年龄呈负相关关系，年轻人流失多，年龄大的流失少。青年劳动者学习能力强，家庭负担小，跳槽时考虑的机会成本相对较小，造成了青年员工跳槽现象普遍。2.2.4人才流失影响首先，给企业带来无形资产的损失。人才会掌握企业的商业秘密和核心技术，人才在能够增加企业的创新能力，为企业带来更多的价值。因此，如果企业出现较严重的人才流失，就会直接影响到其技术能力、市场竞争力和稳定发展能力，在极大程度上对企业造成严重影响，甚至可能会使企业面临倒闭的风险。其次，给企业带来成本损失。个人具有较高学历和较强专业能力并不意味着他一入职就可以为企业创造价值，即所有人在入职后都需要有适应的时间。因此，如果企业出现较严重的人才流失情况，不仅会增加花费在招聘费用、培训费用上的人力物力成本，还会出现岗位空缺导致的工作效率下降的情况，进而影响企业的稳定运营和企业在行业内部的竞争能力。接着，影响企业绩效。如果员工已经产生较强烈的离职意愿，该员工就已经在精神状态上处于半离职的情况，即对当前的工作积极性较差，工作效率较低，这一情况极有可能影响到团队的整体效率和企业内部的工作氛围；如果工作人员已经离职，企业内部就会出现岗位空缺的情况，在一定阶段内这一岗位不能为企业创造受益，甚至还会影响原有的工作环节，对企业的稳定发展带来极大的冲击；如果企业顺利招聘新员工，不仅需要为该员工准备一定的适应时间，还要为其进行技能和业务上的培训，这一过程都会见降低企业的收益。最后，削弱企业竞争力。企业内部出现的人才流失并不意味着人员的流动，同时还伴随着市场竞争、商业机密、核心技术的损失。更重要的是，如果企业原有的重要理念和资源被同行业内部的竞争企业所利用，就会对企业的稳定发展形成极大的冲击。通过上述分析能够看出，中小企业出现的人才流失现象在中国具有普遍性，而且人才的流失不仅影响企业的经济收益，还会降低其在行业内部的竞争能力。第三章M公司人才流失现状3.1M公司简介M公司，是一家从事科技产品研发、生产与销售的企业。该企业作为一家高新技术企业，坐落于我国东南长江三角洲的一座省会城市，主要经营瑞士ABB、美国A-B、法国施耐德、德国西门子、穆勒（MOELLER）、日本三菱、富士、欧姆龙及天津津滨阀门等产品，并负责这些产品的研发、生产与销售。公司拥有一批技术过硬、服务周到，具有开拓精神的销售人员和技术人员。3.2人才流失现状的调查M公司人力资源管理职能不够完善，企业虽然制定了人力资源管理制度，但是制度的内容不够完善，没有明确人才的管理职能分配，并且制度指定的目的是技术创新，而不是人才管理，导致部分人员觉得公司不注重自身的人权，员工的发展不受企业的重视，自然就滋生了离职的想法。此外，人力资源方面的投入太少，科技型企业本身就与科技的发展密切相关，需要时刻关注科技最新动态，并进行技术革新和改造，但由于M公司的中小企业性质，使其在发展方面存在鼠目寸光的问题，过于看重眼前的利益，忽视了员工发展带来的长期利益，从而为了降低人员培训的投入，减少了人员培训的支出等，导致人员的素质得不到有效提升。公司的人力资源结构如下：表2：M公司人才资源结构业务人员总数技术人员管理人才行政服务人才人数(人)746392比例100%85.7%12.33%1.97%三类人才比例分别为：技术人才占85.7%，管理类人才占12.33%，行政服务人才占1.97%，三项数据的比例基本反映了M公司“重技术、轻管理”的固有特点，经营管理和服务类人才共占企业人才总量的14.3%。3.3人才流失数量的总体水平2020年底，M公司在册员工总数为103人，但在这支100余人的队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表3：M公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2016120333011727.23%2017118393611532.72%2018115211911317.89%2019107282710625.99%2020103272710326.61%五年平均113292711126.09%表3表明了从2016年到2020年，M公司的人员总数变动情况。可以看出，总体上看，公司的人员数量随着公司业务量的增长还出现了明显的下降，从2016年的117人降低到2020年年初的111人。但除2018年情况相对缓和之外，其余四年公司的员工离职数都超过了总人数的四分之一，员工离职率一直保持在较高水平，新员工补充率保持在25-30%左右，公司换血频繁。3.4人才流失的结构状况2020年12月初，本文对M公司进行了调研，并由此得知该公司在册员工总数为103人，其中，研究生学历、大学本科学历、大学专科学历、中专及以下学历的人员数量分别为5人、28人、45人、31人。总体来说，该公司的人力资源学历水不是很高。公司离职人员同样以低学历人才为主，而离职人员中的本科学历的人员占比高于公司全部本科学历人才的占比。这表明公司的本科员工有较强的流动性。表4：M公司五年来离职人员年龄构成及工作年限构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2016191220131550201724132017165020181191010920201916111011863202016101016542表4表示五年来公司离职人员的年龄及为公司工作年限的情况。其中年龄标准划分方面，22-26岁的年龄段代表大学本科和研究生学历的员工；26-30岁的年龄段代表在公司服务2年以上的骨干员工；30-35岁的年龄段代表公司的中层管理人员和资深员工；35岁以上的年龄段代表为长期为公司服务的管理人员和员工，35岁是一般企业招聘新员工的年龄上限。通过以上的分析发现，公司的技术人员和业务人员流动较为频繁。作为一家科技信息类公司，技术人员是公司的核心人员，而业务人员承担着开拓市场的任务，技术人员与业务人员共同构成了公司的主要员工群体，但实际上，公司的这部分人员流失尤为严重。表5：M公司五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2016331612142017392415182018211461020192823101320202713914从上文表5，以及下文表6中可知，M公司这几年来人才流失较为严重，2016年到2020年，人才流失为148人，其中的2017年人才流失最为严重，数量达到39人，虽然研究生学历和大学本科学历的人数有所提高，但整体来说，人员的学历水平较低，人才流失的问题较为严重。表6：M公司近十年来员工学历结构项目2011年2016年2020年员工总数126121103研究生121315大学本科333128大学专科565441中专及以下2523193.5人才流失的总体状况分析2020年，M公司总员工为103人，从2016年开始，发生过工作调动的人为18人，调动的目的包括组织调动、争取专业对口机会、为解决个人及家庭困难、改善人际关系、争取发展机会、增加收入等，选择这几种调动的人数分别有1人、2人、2人、3名、6人和4人。可见，企业组织调动的人员占比较低，人员流动不够灵活，大部分人员发生组织调动都是因为想获得更多的发展机会和收入，可见M公司的晋升机制不太完善，员工的发展机会受到了阻碍，薪酬水平有待提高。大部分流失人员认为M公司收入太低，没有接触新知识、新技能的机会，工作任务不饱和，工作氛围不和谐等。这些问题的存在，造成了M公司的人与流失较为严重。虽然也有员工认为M公司的工作稳定有保障，但大部分流失员工认为收入过低、发展机会少，无法发挥自己的个人专长。公司的人才流动较为频繁，流失的人才中，有很大一部分优秀人才，这给公司的发展带来了一定的影响。第四章M公司人才流失的原因分析结合M公司人力资源管理等问题，编制出《M公司员工满意度调查问卷》，采用自填式问卷调查，通过电邮等方式发送至被调查人员，被调查人员统一不记名封闭型回答，力求数据信息真实，已达到探求员工流失的内在原因。被调查的对象是M公司的员工，调查问卷的第一部分是员工的基本情况，第二环节是针公司人才工作满意度方面的调查，具体是设计了20道问题，分别从工作环境、工作成本、企业文化、工作挑战性、企业承诺、企业忠诚度等六大要素变量提出来。本次调查放出100份问卷，共回收到97份，回收率为97.0%，其中有效问卷为88份，有效率为88.0%。4.1企业外部的原因随着知识型经济的到来，企业间的竞争更加激烈，但企业间的竞争归根到底是人才的竞争，优秀的人才可以为企业提供创新的来源，企业除了需要足够的资金和物质资源外，还需要不少优秀的人才，比如管理人才、技术人才和决策人才等，但是这些人才大多是知识型人才，其对自身的发展有着较高的要求，也有很多的职业选择机会。但在人才竞争方面，M公司由于属于中小科技企业，与国有企业和大型科技企业相比，存在明显的劣势，不利于人才的引进，反而会加剧人才的流失。4.2企业内部的原因企业的人才流失与企业内部管理等问题也是脱不开干系的，内部原因导致的人才流失主要包括如下几方面：首先，是过于注重应聘者的工作经验。M公司在录用人才方面，主要标准是看人才有无工作经验，但是缺乏对应聘者的价值观与企业价值取向一致性的考虑，有的面试官甚至以貌取人，人才甄选也不是按照规定的程序进行，导致选择的人才有可能不是公司想要的，从长期来看，却增大了企业员工的流失率和企业的运营成本。其次，是薪酬制度不合理。通过针对M公司员工薪酬分配制度的满意度调查发现，认为很不公平的占到40%，只有32%的员工认为较为合理。通过进一步调查发现，M公司付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。其中一方面：外部不公平，即M公司的员工同其他行业的同一岗位比较，在付出同等努力的情况下，福利待遇偏低。而人是趋利性的，所以人才流失就在所难免了。图1：员工对M公司薪酬分配制度满意度调查结果接着，是规章制度不合理。通过图2的结果显示，认为M公司规章制度不够健全的员工占到52%，只有6%的员工认为制度较为完善，说明大部分员工对公司的制度不太满意。企业规章制度的建立是必需的，没有制度就不可能形成完善的管理，也不可能向客户提供一流的咨询服务。但是通过对公司现有的规章制度进行调查发现，公司的奖惩制度不够合理，存在惩多奖少的问题，员工做得好，得到的奖励不足，但一旦表现不好，就会面临罚款或者被辞退的风险，这就导致员工长期处于一种压力和紧张状态，久而久之，就会导致工作的积极性受到影响，无益于安全感的建立以及工作乐趣的享受。图2：员工对M公司制度的认识最后，是管理上不人性化。M公司的管理情况是通过公司员工对公司工作软环境的态度来体现的，通过调查发现，56%的人员对公司的软环境不太满意，但认为满足的员工只占到8%。这说明大部分员工认为公司缺乏人为关怀，管理制度上过于明细和严谨，在实施过程中显得有些苛刻，导致员工不同的程度反感和不理解。图3：员工对M公司工作环境方面的满意度调查数据4.3员工个人因素员工个人因素也会导致员工流失，一般来说，年级越轻的员工越不稳定，其跳槽较为普遍，离职是家常便饭，这些人才也很容易对公司感到不满，从而产生离职的意愿。部分人才非常优秀，而且不满于现状，尤其是那些高学历人才，更是对未来抱有更大的预期，一遇到更好的职位，就会选择离职。图4：员工对M公司工作稳定性的满意调查结果如图5所示，该企业一旦让员工感到不满，员工也会产生离职的想法。而M公司的部分员工甚至边工作边继续寻觅更好满意的工作，把现职当作实习锻炼的基地，等累积了经验羽翼丰满，就寻找机会，另谋高就。通过对人员是否愿意继续服务本企业进行调查发现，有35%的人表示不会，还有36%的人表示看情况，但愿意继续服务的人只占到18%，说明大部分人员有跳槽和离职的想法。还有35%的员工表示未来如果企业在几年内遇到困难，不会与企业共同度过。图5：您在未来几年内是否愿意继续为M公司工作调查结果第五章M公司改进人才流失的对策5.1树立正确的人才观念M公司人才管理理念落后，“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”等问题，使得企业的发展陷入了困境。因此，公司应当彻底纠正这种狭隘的人才管理观念，建立全面的人才观，全面分析人力资源所面临的问题与机遇，建立起完整的人才管理体系。公司还应当避免“亲者不任”的极端情况出现。在真正的全面人才观上，任人唯贤，在不论亲疏的情况下，通过内部和外部联合选拔人才，进一步强化用人途径。依据当前公司的需要，有针对性地招揽实用的适用人才，特别是那些个人价值观与企业理念较为一致的、能够处理各种人际关系、帮助企业发展的人才。5.2建立完善的培训体系企业应加强人才培训，培训虽然会短期内增加企业的成本，但是却可以从长远来促进企业的发展，因为培训可以促进员工工作技能和工作效率等的提升，帮助企业产生更大的经济效益。培训是人力资源管理中的一项职能，是一项重要的人力资源投资，企业也应当越来越重视培训工作，培训不仅可以促进员工工作能力的提升，还可以促进员工和企业的共同发展，增加人才稳定性。目前M公司对员工的培训力度严重不足，且缺乏员工职业规划设计，导致人才流动频发。对此，公司应建立科学的员工培训制度，在培训制度中，需要明确培训的计划、内容、方法、培训的流程以及培训的效果评估等，在制定员工培训计划时，企业需要对员工的培训需求、人员的素质情况、现有岗位的要求等情况进行调查，从而制定切实可行的员工培训计划。培训计划的制定由培训管理人员和直线经理决定，充分根据员工所欠缺的知识和技能等制定培训内容，保障培训的针对性。同时，增加员工的职业生涯规划设计，畅通员工的职业晋升通道，满足人才的发展需求。为了进一步加强员工对培训的重要性认识，可以将培训效果考核与其薪酬挂钩，提高其培训的积极性。5.3建立适合的人才战略为减少对M公司人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立M公司人才发展战略。在具体的人才发展方面，M公司应将职业生涯规划纳入员工发展计划中，先对员工的需求进行调查，充分关注员工的成长情况，并制定满足员工成长和发展的规章制度，对员工的工作岗位进行合理规划，其在企业的战略目标下帮助员工制定职业发展规划，使得员工可以和企业保持共同进步，在这种情况下，员工就可以更好的明确自身的定位，并且在岗位上充分发挥自身的才能和主观能动。在制定人才发展战略时，企业需要对员工的兴趣、能力和价值观进行调查，从而制定符合其实际的人才发展规划。5.4增强良性的企业文化企业文化具有激励、引导和约束员工等的作用，好的企业文化可以引导员工更好地工作，为公司的战略目标努力，并且可以让员工树立与企业相似的价值观，从而促进员工与企业的共同发展，在增强员工归属感的同时，减少员工的人才流失率，此外，还可以吸引更多优秀的人才加入到企业中。因此，企业应建立符合实际的企业文化，充分增强员工的凝聚力和约束力，使得企业的各个部门都可以在在企业文化的熏陶下发挥自身的主观能动性，更好地为企业的发展努力。第六章总结人才决定了企业的发展前景，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，吸引人才、留住人才、善用人才是每个企业成功的关键。本文通过M公司为例，对影响中小企业人员流失的原因进行分析，根据层次需求理论系统的提出了对策，即完善薪酬制度，除了设置年终奖以外还应该设置各种奖励措施提高员工的工作热情，提升员工对企业的忠诚度；建立健全福利制度。对员工的工作环境进行改善，防止企业内部产生利益团体，并且还要定期组织员工培训，培养良好的企业氛围和企业文化。根据责权对等原则建立健全绩效考核机制。实施职业生涯规划，为员工提供更多的发展机会。企业管理层加强与员工的交流和沟通，结合员工的专业以及意愿，对其岗位和工作任务进行合理安排等方法。本文通过研究和调查相关案列对中国中小企业人才流失的影响因素进行了分析，并提出了相应的对策，但是因为个人知识和时间的限制，本文的研究仍然存在缺陷，对一些问题的理解仍然停留在表面，一些建议仍然存在不足之处。综上所述，通过分析M公司可知，重视人才不能只是通过建立一些政策或是给予金钱奖励就能体现的，而是要同人才进行对话、座谈、交流，从人根本需求出发，了解员工的需求不要只是盲目的为企业自身利益而考虑，要学会分析人才流失的原因以及如何防止人才流失的发生，事事从员工的角度去考虑通过人性化的管理方式来守住人才，为公司长久的发展奠定基础，这样公司才能越发的更大、更强。本文提出了树立正确的人才观念、建立完善的培训体系、建立适合企业的人才发展战略、建立良性的企业文化，增强企业的凝聚力等对策，希望可以帮助复工复产后的中小企业以及公司减少人才流失的问题出现。参考文献[1]白天阳.浅谈中小企业人才流失的原因及对策[J].市场周刊,2018(4):140-141.[2]AdeniranA,IkuteyijoL.MigrationofNigerianstoCanadaforUndergraduateEducation:ImplicationsoftheBrainDrainforDevelopment[M].2018.[3]蔡书鹏.探究中小企业人才流失的原因及对策[J].商讯,2019,000(010):P.88-89.[4]王萌.中小企业人才流失的原因分析及对策探讨[J].现代营销(下旬刊),2019(12).[5]叶珍,刘远洋.中小企业人才流失的原因及对策分析[J].商场现代化,2019,No.908(23):85-86.[6]管勇.剖析中小企业人才流