第三章外部环境分析：机会、挑战与课件

第三章

外部环境分析第三章

外部环境分析1通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的目的及分析思路.了解EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.领会宏观及行业环境分析的主要内容.定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.掌握外部环境分析的基本方法.本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:本章学习目标2

案例3－1王安公司1920－1990案例3－1王安公司1920－19903名人名言

当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989

名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么4何谓环境？1.1怎样理解环境？

从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。何谓环境？1.1怎样理解环境？52.环境要素的基本分析内容

社会宏观大势研判：经济发展趋势产业中观前景考察：产业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系2.环境要素的基本分析内容 6环境因素类型宏观环境因素中观环境因素微观环境因素产业环境企业竞争环境经济政治法律技术社会文化全球环境因素类型宏观环境因素产业环境企业竞争环境经济政治法律技术7企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济科技全球大环境社会文化竞争环境企业与环境因素间关系企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争代替品经济科技全83.1宏观环境分析定义是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响着企业的战略管理。

分析目的

判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁3.1宏观环境分析定义9宏观环境分析工具分析工具——PESTG:

政治法律（Political）经济（Economic）社会文化（Social）科技（Technological）全球化（Globalization）宏观环境分析工具分析工具——PESTG:10

该模型指出政治、经济、社会、科技与全球化对组织的影响。PESTG分析模型的作用：1.有助于找出少数的关键环境影响因素。2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。PESTG分析模型该模型指出政治、经济、社会、科技与全球化对组113–12

政治法律因素：政治结构国家政策、方针政治形势各项法律法规经济因素：经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩宏观环境分析工具社会文化因素：人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统科技因素：新技术的发明/发展科技成果转化速度信息与自动化技术的发展国家及企业研发资源的投入比例全球化因素：经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变PESTG3–12政治法律因素：经济因素：宏观环境分析工具社会文12医药工业的PESTG案例分析

（一）：政治与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PESTG案例分析

（一）：政治与法律环境我国正在13城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PESTG案例分析

（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。医药工业的PE14医药工业的PESTG案例分析

（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PESTG案例分析

（三）：社会环境国民教育水平逐15各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。医药工业的PESTG案例分析

（四）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。医药工业的P16跨国制药公司通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立了全球性的生产与销售网络，使国际竞争日趋激烈。国内市场国际化和知识产权保护更加严格。医药工业的PESTG案例分析

（五）：全球化环境跨国制药公司通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立了174个步骤1.搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号2.监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义3.预测——预测因素变化及其趋势导致的结果4.评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度持续、不断地开展上述4项工作宏观环境分析方法4个步骤持续、不断地开展上述4项工作宏观环境分析方法18产业主要特征分析产业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的关键因素盈利前景与机会/威胁描述产业经济特性的一些因素产业结构-企业行为-绩效关系产业性质与机遇当前产业吸引力分析未来产业吸引力分析战略群组分析竞争者分析3.2产业与竞争环境分析产业主要特征分析产业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的19

（1）何谓产业？

产业是指为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了产业。汽车行业1、产业定位（1）何谓产业？汽车行业1、产业定位20（2）如何界定产业？定位于产业在工业生产总过程中的位置生产工业最终产品的产业生产各种工作母机的产业生产胚料、零部件、元器件的产业生产原料、动力的产业定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）劳动密集型产业资金密集型产业技术密集型产业（2）如何界定产业？定位于产业在工业生产总过程中的位置21

产业生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期（3）产业演变产业生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期（3）产业演变22产业分为启蒙产业成长产业成熟产业衰退产业

产业演变的三大趋势产业兴衰更替加速化第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）产业高度分化与整合趋势产业分为232、产业经济特性分析（1）描述产业经济特性的一些因素市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和退出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平一个产业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似2、产业经济特性分析（1）描述产业经济特性的一些因素市场24第三章外部环境分析：机会、挑战与课件25（2）产业结构—企业行为—绩效的关系产业类型产业特性例如企业行为选择预期的企业绩效社会财富含义完全竞争竞争企业众多产品同质化进入或退出成本低原油市场价格接受正常社会财富最大化垄断竞争竞争企业多产品异质化进入或退出成本不高牙膏汽车成本领先产品差异化高于正常次于完全竞争寡头竞争企业不多产品同质或异质进入或退出成本较高电合作（串谋）高于正常次于垄断竞争垄断单一企业进入成本高微软的PC操作系统利用市场力量定价高于正常次于寡头（2）产业结构—企业行为—绩效的关系产业类型产业特性例如企业26（3）产业结构性质与环境机遇产业性质一般机遇分散性产业考虑：——发现新的规模经济——改变产权结构新兴产业先动优势：——技术领先——抢先占有战略资产——创造顾客转变成本成熟产业产品改进提高服务质量工艺流程革新衰退产业收获战略剥离战略（3）产业结构性质与环境机遇产业性质一般机遇分散性产业考虑27产业性质一般机遇国际产业多国机遇全球机遇全球布局网络产业先动优势及“胜者通吃”战略过度竞争产业灵活性创造性破坏（3）产业结构性质与环境机遇（续）产业性质一般机遇国际产业多国机遇网络产业先动优势及“胜者282、产业吸引力分析当前产业吸引力分析帮助企业了解所在产业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等未来产业吸引力分析

帮助企业从更高层面上看待自身乃至整个产业的发展前景。分析的两个角度2、产业吸引力分析当前产业吸引力分析未来产业吸引力分析分析的29

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特对于管理理论的贡献迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架30产业竞争力量模型

美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的产业的竞争激烈程度——产业结构，对产业内部企业的获利水平具有决定的意义。

产业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个产业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。产业竞争力量模型美国学者迈克尔•波特（Michael.E.315个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)现有竞争者之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者的议价能力供应者的议价能力改进型（增加）：互补者5个竞争力量模型现有竞争者之间的竞争32（1）

当前产业吸引力分析产业竞争强度分析5个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)潜在进入者

现有企业间的竞争

替代品

供应商

购买者

互补者（1）当前产业吸引力分析产业竞争强度分析33产业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由产业的市场结构决定的。

五种力量会导致何种结果？五力模型的理论假设产业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；五力模型34新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞35进入壁垒：起到阻止产业外企业进入的因素退出壁垒：企业退出一个产业时未来可能遭受的风险稳定的低收益低收益高风险稳定的高收益高收益高风险退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系对产业的分析需要建立两个概念进入壁垒：起到阻止产业外企业进入的因素稳定的低收益低收益高风36

从产业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的产业应该是较好的目标定位。因为产业的进入壁垒越高，投资回报就高，产业越有吸引力；退出壁垒越高，则产业竞争风险越大。怎样选择具有优势的产业？从产业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒37潜在进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响现有企业间竞争因素购买者讨价还价能力5力模型分析的主要因素规模经济资本需求产品差异与客户忠诚转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应专利和专有技术原材料来源优势政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响产业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性潜在进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响现有企38（1）现有企业间竞争竞争的决定因素竞争者数量及均衡状况产业增长（吸引力）产品差异性固定(存储)成本/附加价值战略利益的高低转换成本退出壁垒（1）现有企业间竞争竞争者数量及均衡状况产业增长（吸引力）产39进入壁垒（在位优势）规模经济产品差异化对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持对现有企业的报复的预期（2）潜在进入者的威胁规模经济产品差异化对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的40（3）供应商的议价能力供应商的讨价还价能力的影响因素：

●

集中供应还是分散供应？●产业中从一个供应商到另一个供应商的“转换成本”如何？●供应商的品牌强弱？●

供应商是否结成联盟？●客户相对于供应商是否重要？

（3）供应商的议价能力供应商的讨价还价能力的影响因素：41（4）购买者的议价能力购买者总是希望买到物美价廉的产品或服务，他们的讨价还价能力的影响因素包括：

●

集中还是分散购买？购买数量大则有较强的讨价还价能力。●

有无替代品供应？●

部件或原材料占总成本的比例如何？●

买方是否结成联盟？（4）购买者的议价能力购买者总是希望买到物美价廉的产品或服务42决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向（5）替代品的影响替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向（5）替代品43（6）互补者的影响

互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响竞争结构的重要因素。（6）互补者的影响互补者指的是销售能够增加产44对五力模型的评价

波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。主要缺陷是把企业视为“黑箱”（blackbox），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。

对五力模型的评价波特的五力模型为人们分析企业的外部竞45五力模型应用（1）

中国家具行业的五力模型分析五力模型应用（1）中国家具行业的五力模型分析46五力模型应用（2）半导体元件产业分析潜在进入者

行业内的企业竞争替代品供应商购买者步骤1：识别产业吸引力因素企业间竞争销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营进入障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场退出障碍退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制供应商议价能力供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本购买者议价能力买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度批量采购，价格优惠五力模型应用（2）半导体元件产业分析潜在进入者行业内的企47波特五力模型应用步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权值吸引力评分进入障碍退出障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场退出成本业务上的战略联系政府和社会限制小大长短低高无有小大窄宽是否低高有无高低12345现在未来波特五力模型应用步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权吸48波特五力模型应用行业吸引力因素权值吸引力评分12345企业间竞争购买者供应商替代品销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本周期长期低高有无低高难易大 小低 高大 小小 大少 多集中 分散存在 不存在不多 多快 慢低 高波特五力模型应用行业吸引力因素权吸引力评分149波特五力模型应用

步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价波特五力模型应用步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍当50波特五力模型应用机会威胁经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产步骤4：列出机会、威胁波特五力模型应用机威经济发展，电子产品要求大幅度增加进口电子51警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场52潜在进入者现有企业间的竞争替代品供应商

购买者产业无吸引力

企业之间竞争大进入障碍低有替代产品威胁供应商和购买者有相当大的议价能力5种竞争力组合的复杂性潜在进入者现有企业替代品供应商购买者产业无吸引力53潜在进入者现有企业间的竞争替代品供应商

购买者产业有吸引力企业之间竞争强度中等进入障碍高不存在适当的替代品供应商和购买者的议价能力弱5种竞争力组合的复杂性总体来说，机会多于威胁，定义产业有吸引力潜在进入者现有企业替代品供应商购买者产业有吸引力企业之54驱动产业竞争状况变化的力量5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取一定的行动各个企业的战略与行动使产业竞争状况发生变化宏观环境因素变化、产业技术进步也在改变行业的竞争状况（2）

未来产业吸引力分析驱动产业竞争状况变化的力量5个竞争力的复杂作用，使每一个55宏观环境因素变化推动5个力量的变化政府技术经济社会战略与行动使竞争状况变化潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

全球化宏观环境因素变化推动5个力量的变化政府技术经济社56驱动力的分析识辨对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个评价这些力量会造成什么结果（十分有利还是十分不利）驱动力的分析识辨对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常57产业增长率长期变化科技创新标准化产品变为差异化产品，或反过来新的宏观调控政策/政府立法产业全球化社会关系、态度和生活习惯的改变成本与效率改进产业驱动力的一般类型产业增长率长期变化产业驱动力的一般类型583、竞争者的竞争地位分析（1）战略群组分析

战略群组（战略集团）（StrategicGroup）指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括，价格策略或技术领先的程度或产品质量的标准，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度…3、竞争者的竞争地位分析（1）战略群组分析战略群组（战59窄宽例：中国大陆境内家电行业战略群组图（1998年）综合技术能力与品牌高低产品线宽度

飞利浦索尼松下夏普LG西门子伊莱克斯海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……窄60产业吸引力不等于某一战略群体的产业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一产业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一产业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手战略群组分析产业吸引力不等于某一战略群体的产业吸引力，同一群体内企业61位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法战略集团的界定方法位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：战62用来揭示产业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。一个战略群体是由一个产业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。战略群组图（StrategicGroupMapping）用来揭示产业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。63美国制药行业中的战略集团药品价格研发费用专利集团默克公司费泽公司礼来公司通用集团MarionLabs公司卡特华勒斯公司ICN公司低高高美国制药行业中的战略集团药品价格研发费用专利集团通64是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势战略群组图的战略意义是产业与个别企业之间的一个连接点战略群组图的战略意义65注意

驱动产业变化的竞争力常来自处于优势竞争地位的战略群体不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行产业吸引力分析注意驱动产业变化的竞争力常来自处于优势竞争地位的战略群体66例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低低

高全国各地药厂

普通生产厂专利处方生产厂药品处方要求例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低67例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异专利处方生产厂战略群体全国各地药厂战略群体普通生产厂战略群体购买者讨价能力低(按医生处方购药)中等(零售商选择厂家品牌批量购进)高(多数品牌药品无差异,顾客选择范围大)供应商讨价能力多数情况下无能力(生产厂对关键原材料一体化经营)低(供应商获得的优惠折扣很低)适中(对成本敏感，供应权在供应商手上)新进入者威胁十分低(专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入)中等(市场需求量大，新的品牌会进入)十分高(新进入者很易进入该群体)替代品威胁低(高档药品常按最大成本效益来处理)十分高(有多种替代品)中等(新药品要有专利登记，不允许仿制）企业间竞争强度中偏低(专利保护下防止了企业间恶性竞争)高(竞争来自于各厂的产品质量差异)高(低成本竞争)例：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异专利处方生产厂68国内大型多元化企业战略群国内单一业务经营企业战略群体合资（合作）企业战略群体购买者讨价能力供应商讨价能力新进入者威胁替代品威胁企业间竞争强度大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异（1998）政府政策国内大型多元化企业战略群国内单一业务经营企业战略群体合资（合69谁是产业中的主要竞争者?（2）竞争者分析谁是产业中的主要竞争者?（2）竞争者分析70竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对产业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者清楚竞争者的战71竞争者分析模型未来目标（管理层和利益相关者期望目标）对手目标未来，竞争者的重点放在哪里？竞争者对待风险的态度现行战略竞争对手能做什么？在做什么？竞争对手如何竞争？假设彼此都意识到未来的变化吗？竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力竞争者在做和能做什么？竞争者分析模型未来目标（管理层和利益相关者期望目标）对手目72如何预测竞争者动向主要工作：分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和由谁来执行如何预测竞争者动向主要工作：分析竞争者当前的竞争地位73关键成功因素（KSFs）是指那些最能够影响产业成员能否在市场上繁荣的因素。

特定的战略因素、产品属性、能力、竞争能力，以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就可以表述为以下的一些问题：（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么——需要什么样的资源和能力？（3）产业中的一个卖方厂商要取得可持续竞争优势必须做些什么？4、识别关键成功因素（KSFs）关键成功因素（KSFs）是指那些最能够影响产业成员能否在市场74识别关键成功因素（KSFs）在说明关键成功因素时需要回答以下三个问题：顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？销售商需要什么资源和能力才能成功?销售商如何实现可持续竞争优势？识别关键成功因素（KSFs）在说明关键成功因素时需要回答以下75常见的几种关键成功因素：模版技术相关科学研究技能工艺改进能力产品革新能力既定技术上的专有技能信息化能力制造相关低成本生产效率固定资产很高的利用率低成本的生产工厂定位能够获取足够的娴熟劳动力劳动生产率很高低成本的产品设计和产品工程柔性深产能力分销相关强大的批发分销商/特定的经销商网络充足的零售展示空间拥有自己的分销渠道和网点分销成本低物流速度快营销相关快速准确的技术支持礼貌的客户服务顾客订单准确满足商品推销技巧有吸引力的款式/包装顾客保修和保险技能相关劳动力拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能设计产品转化能力卓越的信息管理系统快速的市场响应能力其他相关公司形象/声誉总成本很低便利的设施选址公司的交互亲和力财务资本或的能力专利保护……常见的几种关键成功因素：模版技术相关营销相关76识别关键成功因素（例1）顾客需要的是什么？企业如何在竞争生存下来成功的关键因素基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付更高的价格总体市场对价格非常敏感零售商要求供应商可靠而且快捷供货进入和退出障碍都很低卖方集中度很低规模经济十分有限国际竞争激烈零售连锁店有很强的购买力需要把差异化和低成本经营有效的结合起来关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应时装制造行业识别关键成功因素（例1）顾客需要的是什么？企业如何在竞争生存77识别关键成功因素（例2）啤酒行业的关键成功因素：利用生产能力——保持生产的低成本有利的批发商网络——获得零售渠道明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌识别关键成功因素（例2）啤酒行业的关键成功因素：78请分析某产业（例如汽车、快餐、电信）的关键成功因素？请分析某产业（例如汽车、快餐、电信）的关键成功因素？79产业是否具有吸引力？行业的市场规模和增长潜力竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平竞争力量变强或变弱行业将受到驱动力量的有利或不利影响主要企业进入/退出的可能性需求的稳定性/可靠性行业面临的问题的严重性行业未来的风险和不确定程度产业是否具有吸引力？行业的市场规模和增长潜力80外部因素评价（EFE）矩阵与竞争态势矩阵（CPM）（自学）

外部因素评价（EFE）矩阵的作用：识别外部机会、威胁及其影响程度。竞争态势矩阵（CPM）的作用：确认企业的主要竞争者及其相对于本企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。3.3外部环境分析方法外部因素评价（EFE）矩阵与竞争态势矩阵（CPM）（自学）81第三章

外部环境分析第三章

外部环境分析82通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的目的及分析思路.了解EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法.领会宏观及行业环境分析的主要内容.定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.掌握外部环境分析的基本方法.本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:本章学习目标83

案例3－1王安公司1920－1990案例3－1王安公司1920－199084名人名言

当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989

名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么85何谓环境？1.1怎样理解环境？

从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。何谓环境？1.1怎样理解环境？862.环境要素的基本分析内容

社会宏观大势研判：经济发展趋势产业中观前景考察：产业未来态势微观经营环境侦侧：竞争合作关系2.环境要素的基本分析内容 87环境因素类型宏观环境因素中观环境因素微观环境因素产业环境企业竞争环境经济政治法律技术社会文化全球环境因素类型宏观环境因素产业环境企业竞争环境经济政治法律技术88企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争对手代替品经济科技全球大环境社会文化竞争环境企业与环境因素间关系企业法律和政治宏观环境客户新进入者供应商竞争代替品经济科技全893.1宏观环境分析定义是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响着企业的战略管理。

分析目的

判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁3.1宏观环境分析定义90宏观环境分析工具分析工具——PESTG:

政治法律（Political）经济（Economic）社会文化（Social）科技（Technological）全球化（Globalization）宏观环境分析工具分析工具——PESTG:91

该模型指出政治、经济、社会、科技与全球化对组织的影响。PESTG分析模型的作用：1.有助于找出少数的关键环境影响因素。2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。PESTG分析模型该模型指出政治、经济、社会、科技与全球化对组923–93

政治法律因素：政治结构国家政策、方针政治形势各项法律法规经济因素：经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩宏观环境分析工具社会文化因素：人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统科技因素：新技术的发明/发展科技成果转化速度信息与自动化技术的发展国家及企业研发资源的投入比例全球化因素：经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变PESTG3–12政治法律因素：经济因素：宏观环境分析工具社会文93医药工业的PESTG案例分析

（一）：政治与法律环境我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。医药工业的PESTG案例分析

（一）：政治与法律环境我国正在94城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。医药工业的PESTG案例分析

（二）：经济环境城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。医药工业的PE95医药工业的PESTG案例分析

（三）：社会环境国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。医药工业的PESTG案例分析

（三）：社会环境国民教育水平逐96各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。医药工业的PESTG案例分析

（四）：技术环境各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。医药工业的P97跨国制药公司通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立了全球性的生产与销售网络，使国际竞争日趋激烈。国内市场国际化和知识产权保护更加严格。医药工业的PESTG案例分析

（五）：全球化环境跨国制药公司通过大规模的联合与兼并和国际资本市场运作，建立了984个步骤1.搜索——识辩环境因素变化及趋势的早期信号2.监测——持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义3.预测——预测因素变化及其趋势导致的结果4.评估——判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响的时点和显著程度持续、不断地开展上述4项工作宏观环境分析方法4个步骤持续、不断地开展上述4项工作宏观环境分析方法99产业主要特征分析产业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的关键因素盈利前景与机会/威胁描述产业经济特性的一些因素产业结构-企业行为-绩效关系产业性质与机遇当前产业吸引力分析未来产业吸引力分析战略群组分析竞争者分析3.2产业与竞争环境分析产业主要特征分析产业吸引力分析竞争者的竞争地位分析识别成功的100

（1）何谓产业？

产业是指为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了产业。汽车行业1、产业定位（1）何谓产业？汽车行业1、产业定位101（2）如何界定产业？定位于产业在工业生产总过程中的位置生产工业最终产品的产业生产各种工作母机的产业生产胚料、零部件、元器件的产业生产原料、动力的产业定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）劳动密集型产业资金密集型产业技术密集型产业（2）如何界定产业？定位于产业在工业生产总过程中的位置102

产业生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期（3）产业演变产业生命周期理论投入期成长期成熟期衰退期（3）产业演变103产业分为启蒙产业成长产业成熟产业衰退产业

产业演变的三大趋势产业兴衰更替加速化第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）产业高度分化与整合趋势产业分为1042、产业经济特性分析（1）描述产业经济特性的一些因素市场规模和增长速度市场竞争的地理区域竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度顾客数量和相对规模企业进入和退出行业的难易程度核心技术变化速度规模经济和经验曲线效应的程度商品是标准化还是差异化产品整个行业盈利水平一个产业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似2、产业经济特性分析（1）描述产业经济特性的一些因素市场105第三章外部环境分析：机会、挑战与课件106（2）产业结构—企业行为—绩效的关系产业类型产业特性例如企业行为选择预期的企业绩效社会财富含义完全竞争竞争企业众多产品同质化进入或退出成本低原油市场价格接受正常社会财富最大化垄断竞争竞争企业多产品异质化进入或退出成本不高牙膏汽车成本领先产品差异化高于正常次于完全竞争寡头竞争企业不多产品同质或异质进入或退出成本较高电合作（串谋）高于正常次于垄断竞争垄断单一企业进入成本高微软的PC操作系统利用市场力量定价高于正常次于寡头（2）产业结构—企业行为—绩效的关系产业类型产业特性例如企业107（3）产业结构性质与环境机遇产业性质一般机遇分散性产业考虑：——发现新的规模经济——改变产权结构新兴产业先动优势：——技术领先——抢先占有战略资产——创造顾客转变成本成熟产业产品改进提高服务质量工艺流程革新衰退产业收获战略剥离战略（3）产业结构性质与环境机遇产业性质一般机遇分散性产业考虑108产业性质一般机遇国际产业多国机遇全球机遇全球布局网络产业先动优势及“胜者通吃”战略过度竞争产业灵活性创造性破坏（3）产业结构性质与环境机遇（续）产业性质一般机遇国际产业多国机遇网络产业先动优势及“胜者1092、产业吸引力分析当前产业吸引力分析帮助企业了解所在产业的竞争状况,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等未来产业吸引力分析

帮助企业从更高层面上看待自身乃至整个产业的发展前景。分析的两个角度2、产业吸引力分析当前产业吸引力分析未来产业吸引力分析分析的110

迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特对于管理理论的贡献迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架111产业竞争力量模型

美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的产业的竞争激烈程度——产业结构，对产业内部企业的获利水平具有决定的意义。

产业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个产业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。产业竞争力量模型美国学者迈克尔•波特（Michael.E.1125个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)现有竞争者之间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁购买者的议价能力供应者的议价能力改进型（增加）：互补者5个竞争力量模型现有竞争者之间的竞争113（1）

当前产业吸引力分析产业竞争强度分析5个竞争力量模型（FiveForcesModelOfCompetition)潜在进入者

现有企业间的竞争

替代品

供应商

购买者

互补者（1）当前产业吸引力分析产业竞争强度分析114产业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由产业的市场结构决定的。

五种力量会导致何种结果？五力模型的理论假设产业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；五力模型115新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失五种力量会导致的竞争结果新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞116进入壁垒：起到阻止产业外企业进入的因素退出壁垒：企业退出一个产业时未来可能遭受的风险稳定的低收益低收益高风险稳定的高收益高收益高风险退出壁垒进入壁垒低高低高壁垒与获利能力的关系对产业的分析需要建立两个概念进入壁垒：起到阻止产业外企业进入的因素稳定的低收益低收益高风117

从产业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的产业应该是较好的目标定位。因为产业的进入壁垒越高，投资回报就高，产业越有吸引力；退出壁垒越高，则产业竞争风险越大。怎样选择具有优势的产业？从产业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒118潜在进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响现有企业间竞争因素购买者讨价还价能力5力模型分析的主要因素规模经济资本需求产品差异与客户忠诚转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应专利和专有技术原材料来源优势政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响产业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性潜在进入者进入障碍替代品的威胁供应商讨价还价能力影响现有企119（1）现有企业间竞争竞争的决定因素竞争者数量及均衡状况产业增长（吸引力）产品差异性固定(存储)成本/附加价值战略利益的高低转换成本退出壁垒（1）现有企业间竞争竞争者数量及均衡状况产业增长（吸引力）产120进入壁垒（在位优势）规模经济产品差异化对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的成本优势政府政策支持对现有企业的报复的预期（2）潜在进入者的威胁规模经济产品差异化对资本量的要求转换成本分销渠道规模经济外的121（3）供应商的议价能力供应商的讨价还价能力的影响因素：

●

集中供应还是分散供应？●产业中从一个供应商到另一个供应商的“转换成本”如何？●供应商的品牌强弱？●

供应商是否结成联盟？●客户相对于供应商是否重要？

（3）供应商的议价能力供应商的讨价还价能力的影响因素：122（4）购买者的议价能力购买者总是希望买到物美价廉的产品或服务，他们的讨价还价能力的影响因素包括：

●

集中还是分散购买？购买数量大则有较强的讨价还价能力。●

有无替代品供应？●

部件或原材料占总成本的比例如何？●

买方是否结成联盟？（4）购买者的议价能力购买者总是希望买到物美价廉的产品或服务123决定替代威胁的因素替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向（5）替代品的影响替代品相对价格表现转换成本客户对替代品的使用倾向（5）替代品124（6）互补者的影响

互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响竞争结构的重要因素。（6）互补者的影响互补者指的是销售能够增加产125对五力模型的评价

波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是20世纪80年代战略管理领域的一个重大贡献。主要缺陷是把企业视为“黑箱”（blackbox），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。其实质是“外因决定论”。

对五力模型的评价波特的五力模型为人们分析企业的外部竞126五力模型应用（1）

中国家具行业的五力模型分析五力模型应用（1）中国家具行业的五力模型分析127五力模型应用（2）半导体元件产业分析潜在进入者

行业内的企业竞争替代品供应商购买者步骤1：识别产业吸引力因素企业间竞争销售特性产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合作经营进入障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利分销渠道要求紧密联系的市场退出障碍退出成本业务上的战略关系政府与社会的限制供应商议价能力供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品集成电路发展转换成本购买者议价能力买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度批量采购，价格优惠五力模型应用（2）半导体元件产业分析潜在进入者行业内的企128波特五力模型应用步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权值吸引力评分进入障碍退出障碍投资额产品寿命周期R+D成本产品专利规模经济分销渠道要求紧密联系的市场退出成本业务上的战略联系政府和社会限制小大长短低高无有小大窄宽是否低高有无高低12345现在未来波特五力模型应用步骤2：吸引力评分行业吸引力因素权吸129波特五力模型应用行业吸引力因素权值吸引力评分12345企业间竞争购买者供应商替代品销售特征产品差异化程度竞争者垂直一体化增长趋势合伏经营买方后向一体可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度批量采购，价格优惠供应商数量供应商分散竞争者后向一体化的威胁专利新产品替代旧产品集成电路发展转换成本周期长期低高有无低高难易大 小低 高大 小小 大少 多集中 分散存在 不存在不多 多快 慢低 高波特五力模型应用行业吸引力因素权吸引力评分1130波特五力模型应用

步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价波特五力模型应用步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍当131波特五力模型应用机会威胁经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产步骤4：列出机会、威胁波特五力模型应用机威经济发展，电子产品要求大幅度增加进口电子132警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进警告评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场133潜在进入者现有企业间的竞争替代品供应商

购买者产业无吸引力

企业之间竞争大进入障碍低有替代产品威胁供应商和购买者有相当大的议价能力5种竞争力组合的复杂性潜在进入者现有企业替代品供应商购买者产业无吸引力134潜在进入者现有企业间的竞争替代品供应商

购买者产业有吸引力企业之间竞争强度中等进入障碍高不存在适当的替代品供应商和购买者的议价能力弱5种竞争力组合的复杂性总体来说，机会多于威胁，定义产业有吸引力潜在进入者现有企业替代品供应商购买者产业有吸引力企业之135驱动产业竞争状况变化的力量5个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取一定的行动各个企业的战略与行动使产业竞争状况发生变化宏观环境因素变化、产业技术进步也在改变行业的竞争状况（2）

未来产业吸引力分析驱动产业竞争状况变化的力量5个竞争力的复杂作用，使每一个136宏观环境因素变化推动5个力量的变化政府技术经济社会战略与行动使竞争状况变化潜在进入者

行业内的企业竞争

替代品

供应商

购买者

全球化宏观环境因素变化推动5个力量的变化政府技术经济社137驱动力的分析识辨对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常这种力量不会超出3-4个评价这些力量会造成什么结果（十分有利还是十分不利）驱动力的分析识辨对未来1-3年有重大影响的驱动力，通常138产业增长率长期变化科技创新标准化产品变为差异化产品，或反过来新的宏观调控政策/政府立法产业全球化社会关系、态度和生活习惯的改变成本与效率改进产业驱动力的一般类型产业增长率长期变化产业驱动力的一般类型1393、竞争者的竞争地位分析（1）战略群组分析

战略群组（战略集团）（StrategicGroup）指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括，价格策略或技术领先的程度或产品质量的标准，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度…3、竞争者的竞争地位分析（1）战略群组分析战略群组（战140窄宽例：中国大陆境内家电行业战略群组图（1998年）综合技术能力与品牌高低产品线宽度

飞利浦索尼松下夏普LG西门子伊莱克斯海尔小天鹅荣事达澳科玛春兰长虹TCL康佳美的新飞……长岭上岭华凌乐华西冷……窄141产业吸引力不等于某一战略群体的产业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一产业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一产业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手战略群组分析产业吸引力不等于某一战略群体的产业吸引力，同一群体内企业142位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法战略集团的界定方法位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：战143用来揭示产业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。一个战略群体是由一个产业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。战略群组图（StrategicGroupMapping）用来揭示产业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。144美国制药行业中的战略集团药品价格研发费用专利集团默克公司费泽公司礼来公司通用集团