六西格玛管理导论

培训滨州学院经管系王伟六西格玛管理导论91110=

xN（Mean）均值

假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割100个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：

:六西格玛管理导论91110Sigma(标准差)=

(x-)2N六西格玛管理导论六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差六西格玛管理导论图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积＝100％均值拐点六西格玛管理导论S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束

SIPOC是表示业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善流程

突出点时的核心分析手段。X1X2X3X4X5Y六西格玛管理导论结果Y非独立输出影响症状SixSigma的焦点原因X1…Xn独立输入—过程问题根源通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因六西格玛管理导论基本概念关键质量要素（CTQ):这是个非常重要的概念，它指顾客对产品或服务的要求标准；（如交付准时、最小周期等）业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛(σ)水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的；单位：过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务；缺陷（Defect):产品或服务没有满足CTQ所要求的标准；缺陷机会（Opportunity):单位产品上可能出现缺陷的位置或机会；一块电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个缺陷机会。六西格玛管理导论基本概念单位缺陷数（DPU）：各种缺陷在抽取的全体样本中所占的比率；DPU=缺陷数÷产品数；机会缺陷率（DPO）：每次机会中出现缺陷的比率，DPO=缺陷数÷（产品数×机会数）；百万机会缺陷数（DPMO):DPMO=DPO×1000000。SIGMA水平PPM缺陷数合格率（%）6.03.499.999665.023399.97674.0621099.3793.06680793.322.030853769.13西格玛水平列表6

语言之二：DPMO（PPM）语言之三三：过程程能力（（Cp）Cp——过程能力力指数（（用短期期数据计计算），，不考虑虑偏移过程能力力是指加加工质量量方面的的能力Cp=T/6（T代表公差差的宽度度），Cp与不合格格率有关关Cp值不合格率Cp值不合格率0.674.55%1.670.573ppm1.000.27%2.000.0018ppm1.3363.3ppm(ppm=百万)2.330.0000026ppm六西格玛玛管理导导论质量成本本：COPQ–冰山的一一角“现在所说说的品质质损失费费用，只只是冰山山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品品质损失失费用(可见的成成本），，占总销销售收入入的4－6％（容易定定义）流失的销销售延迟交货货期顾客信赖赖度降低低更多的处处置费用用过多库存存过大再作作业周期时间间长工程设计计变更追加的品品质损失失费用（隐藏的的成本）），占总总销售收收入的20％－30％(测定困难难)六西格玛玛管理导导论质量成本本：COPQ–冰山的一一角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用

质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用

进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计六西格玛玛管理导导论质量成本本：COPQ–冰山的一一角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失六西格玛玛管理组组织结构构与基本本过程第二讲六西格玛玛管理六西格玛玛管理组组织结构构与主要要角色6Sigma领导委员员会（总总裁，副副总）6Sigma倡导者（（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效效的组织织结构是是成功实实施六西西格玛的的最重要要的保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源源主黑带4周的培训训多项目完完成高级培训训六西格玛玛基础结结构六西格玛玛管理六西格玛玛管理六西格玛玛角色及及职责绿带（GB)质量领导导（QL)主黑带（MBB)黑带（BB)学习6ơ方法论/工具应用现有工作作的6ơ项目操作有帮助的的项目操操作领导多个项目目应用独立开展展项目辅助并培培训辅助GB开展项目目文化6ơ变革的使使者拥有六西格玛玛方法论论培训培训BB、GB保证保证6ơ标准（评审审6ơ项目）辅助BB&GB文化6ơ变革使者领导整个6ơ运动、沟通通愿景战略业务战略专专家管理项目筛选、、保证跨部部门执行、管管理MBB/BB文化6ơ变革使者职责角色六西格玛管管理六西格玛角角色的技能能商业理念和和技能变革管理技技能教练技能咨询技能职业化演示示技能项目管理技技能教授技能团队工作技技能组织技能六西格玛管管理那么，怎么么导入六西西格玛？Howto6sigma?六西格玛管管理六西格玛推推行步骤第1阶段评估·设计第2阶段规划·建设第3阶段培训·实施第4阶段扩展·深化企业核心流流程评估确立愿景与与目标确立实施规规模制定推进方方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡卡系统黑带培训绿带培训培训师受训训倡导者培训训主黑带培训训DFSS培训财务审核员员（FEA)培训管理者培训训黑/绿带项目实实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范范围主黑带培训训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销销售渠道6Sigma推行六西格玛领领导力：领领导、沟通通、推进、、参与、评评审、监督督六西格玛管管理六西格玛推推行步骤倡导者与主主黑带持续续的项目规规划与监督督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主主黑带持续续的项目规规划与监督督项目收益评评估项目选择测量六西格玛管管理运营计分卡卡系统企业关键要要素计划与战略略指标：生产效率周期时间存货…客户关键要要素满意度与忠忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度…六西格玛管管理运营指标的的特质营运指标与与企业的目目标相一致致营运指标应应用统计工工具来衡量量和量化流流程的绩效效对于营运指指标的选择择反映出价价值观和经经营观观念会影响响到整个组组织，应把把营运指标标落实到各各个部门，，各个层次次，把这些些指标直接接与个人挂挂钩，这是是对经营目目标思想最最好的传递递。六西格玛管管理运营指标范范例财务存货水平缺缺陷陷成本单位成本项项目目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度度准时时交付最终产品质质量客客户回应…内部流程缺陷水平直直通通率供应商质量量周期期时间返工率…员工学习和和进步六西格玛应应用会议成效六西格玛培培训…六西格玛管管理实施六西格格玛，有劲劲何处使？？订立一个SMART目标Specific:一个好的目目标必须简简单明了Measurable:一个好的目目标，结果果必须是可可度量的Aggressive:没有挑战性性目标不是是好目标BusinessRelated:必须与当前前的总体业业务目标紧紧密相关Timing:好的目标应应当在适当当的时机下下订立，在在适当的时时限内实现现评估你的范范围组织中哪一一部分可以以或者应该该牵涉进6西格玛体系系中？确定你的时时间表收益期过长长会带来挫挫败感，实实际上时间间因素对于于6西格玛启动动阶段具有强烈的的影响。六西格玛管管理绿带培训流流程定制培训教教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛管管理黑带培训流流程定制培训教教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与与项目考核核六西格玛管管理DMAIC方法法论论六西西格格玛玛管管理理六西西格格玛玛（（DMAIC)项目目实实施施步步骤骤定义义测量量分析析改进进控制制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西西格格玛玛管管理理应用用统统计计学学解解决决问问题题统计计问问题题统计计方方案案实际际问问题题实际际方方案案偏离离目目标标值值隔离离关关键键X低的的合合格格率率安装装自自动动控控制制器器六西西格格玛玛管管理理DMAIC12步步骤描述重点工具结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客之声、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y的表现标准（5）3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，离散数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y的流程能力(8）5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y改善目标(9）6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西西格格玛玛管管理理DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,离散数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案控制文献（16）（15）六西西格格玛玛管管理理DMAIC确定定项项目目的的目目标标和和范范围围；；确认项项目中中顾客客的关关键性性质量量要素素（CTQ)；导出项项目的的关键键性质质量要要素，，明确确项目目所影影响的的核心心过程程；定义缺缺陷和和缺陷陷机会会；表述项项目章章程，，建立立项目目小组组；定义六西格格玛管管理核心方方法论论导出对对业务务流程程质量量的影影响点点和具具体要要求根据流流程标标准来来评估估现有有的核核心业业务流流程能能力、、找出出差距距开发流程数数据收集计计划、确定定缺陷和度度量的类型型找出造成这这些缺陷的的所有可能能的原因XS测量六西格玛管管理核心方法论论分析收集的的数据和流流程图、决决定造成缺缺陷的根本本原因确立解决根根本问题而而达到目标标水平所需需要的运作作指标提出初始的的解决方案案分析六西格玛管管理核心方法论论找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案计算实施解解决方案后后流程能力力的水平实施解决方方案改进六西格玛管管理核心方法论论设计监督机机制收集计划的的开发、执执行的数据据文件化新的的流程及相相关的制度度要求通过系统和和组织的修修正、使改改进制度化化控制改进路线图图(DMAIC)DOE回归分析法法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集计计划GageR&R控制图表性能分析测量确定解决方方案风险分析试行计划改善QC图表文件整理监控控制不仅是一个个分类的工工具,在流程改善善中确定每每一步如何何操作,可以想像当当每个人都都使用同种种方法时会会产生较大大协同效应应.六西格玛管管理六西格玛管管理六西格玛重重要应用工工具质量功能展展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图（PARETOCHART)失败模式和和影响分析析（FMEA)统计过程控控制（SPC)防错法（MISTAKEPROOFING)六西格玛管管理QFD:质量功能展展开鉴别客户需需求，将其其量化并排排序，并体体现到产品品、服务及及流程设计中中使用步骤：：1.归纳客户需需求、将其其变成产品品及服务特特征2.将服务特征征量化、变变成可评估估性需求3.将评估标准准变成流程程设计特征征4.将流程设计计特征变成成流程绩效效标准六西格玛管管理↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转转时间总共被迫停停用时间部件周期寿寿命燃油消耗率率总共修理维维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正相关关○正相关×负相关※强烈负相关关需要什么如何达到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1六西格玛管管理质量之屋＃1质量之屋＃2质量之屋＃3项目要求主要任务主要流程客户需求功能要求组件特征产品领域应应用关键性功能能要求关键组件特特征关键生产流流程质量之屋＃4主要任务生产流程关键流程变变量六西格玛管管理鱼骨图/因果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对结果根源源进行鉴别别，分类及及排序的方方法使用步骤：：1、确认主要要原因类型型：机器、、人员、方方法、测量量、材料、、环境2、利用头脑脑风暴法对对每类原因因进行细分分3、对每个原原因的重要要性加以权权重评定六西格玛管管理柏拉图：PARETOCHART根据意大利利经济学家家柏拉图的的理论命名名的，他指指出社会收收入分配是是不均匀的的，即80％的财富富由20％的人所所掌握。。同样的的在流程程中大部部分的缺缺陷经常常是由相相对较少少的原因因造成的的。造成缺陷陷的原因因可能很很多，可可以改进进的也很很多，但但是知道道从哪里里入手并并不容易易，柏拉拉图可以以帮助分分类并隔隔离出最最重要的的因素。。六西格玛玛管理柏拉图：：PARETOCHART六西格玛玛管理失败模式式和影响响分析（（FMEA)FMEA鉴别潜在在的风险险模式，，并分配配以权重重级别FMEA对于事故故的发生生原因和和探测事事故发生生可能性性的能力力给出客客观的评评价FMEA对有缺陷陷的产品品或流程程进行排排序并着着重于清清除隐患患1、FMEA是一种为为避免失失误发生生而做出出计划的的战略2、FMEA的类型系统FMEA：在系统统的概念念形成早早期对系系统及子子系统进进行分析析设计FMEA:在某产品品/服务投入入生产之之前进行行的分析析流程FMEA:用于生产产、装配配和交易易型的流流程分析析六西格玛玛管理六西格玛玛主要的的改进区区域周期时间（（流程速度度、回应能能力）—高效的流程程输出物的变变差（产品品或服务的的直通率、、缺陷成本本降低，顾顾户满意升升高）—品质的提升升营运效率（（更低成本本）——成本的降低低必须是可量量化的六西格玛管管理六西格玛设设计DFSS六西格玛设设计定义测量分析设计验证新工具MGP项目管理客户调查QFD水平对比FMEA/纠错过程模拟设计记分卡卡明确顾客需需求，并确确定CTQ启动，明确确规模，并并为项目制制定计划明确设计概概念并进行行高层次设设计进行详细设设计，对计计划进行控控制、测试试测试设计及及实施完整整过程六西格玛管管理六西格玛设设计市场调查不不充分产品设计/生产问题缺乏有效的的市场开拓拓高于预期的的成本导致新产品品失败的主主要原因包包括:六西格玛管管理资源投入为什么使用用六西格玛玛设计方法法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高，用处最大六西格玛管管理何时采用六六西格玛玛设计方法法？推出新的产产品或服务务过程中断或或过程不存存在过程达到了了预期能力力六西格玛管管理计划后期开发NPI过程一个严格的的过程：对对制定计划划，实施设设计及如何何在最佳时时间将带有有最佳性能能的产品投投入市场都都有着严格格规定。服务观念客户市场分类投入产品/服务设计实实施完毕完成过程设设计实施完完毕测量/控制计划输出SixSigma设计何时采用DFSS方法SixSigma设计受到NPI周期的约束分析测量设计验证定义设计和实施施未来的商业业化六西格玛管管理定义计划和管理理项目确定项目管管理方案制定项目计计划制定组织变变化管理方案确定项目范范围明确项目规规模制订产品/服务系列计划确认资源/项目启动启动项目明确产品/服务概念发现问题/陈述目标业务操作明确项目管管理权责起草文档回顾关卡1定义阶段分析测量设计验证定义六西格玛管管理测量确定客户回顾业务/项目小组章章程确定客户对客户进行行分类将客户以重重要性/分类进行整整理收集客户需需求选择客户调调查方法制定数据收收集计划收集数据将CTQ具体化对客户信息息进行整理理将客户需要要按重要性性进行排列列确定CTQs验证设计分析定义测量回顾关卡2定义阶段六西格玛管管理测量要理解客户户而不是一一味进行客客户调查采用所有可可以利用的的方法和数数据(如记分卡,客户投诉信信息等）请客客户户参参加加设设计计阶阶段段的的各各个个步步骤骤解释释将将要要采采取取的的行行动动实时时通通讯讯和和信信息息反反馈馈如果果不不能能满满足足CTQs我们们将将采采用用什什么么步步骤骤?同客客户户讨讨论论择择重重问问题题和和折折衷衷方方案案。。弄清清什什么么是是缺缺陷陷?不要要错错过过任任何何可可以以获获得得有有关关竞竞争争对对手手信信息息的的机机会会，，以以比比较较和和改改进进自自己己的的目目标标。。概念念和和行行动动六西西格格玛玛管管理理回顾顾:关卡卡3分析析阶阶段段分析析明确确设设计计概概念念进行行功功能能分分析析开发发多多个个设设计计概概念念选择择最最佳佳概概念念对高高层层设设计计能能力力进进行行评评估估对高高层层设设计计能能力力进进行行评评估估选择择最最佳佳设设计计获得得客客户户反反馈馈信信息息完成成设设计计需需求求进行行风风险险评评估估进行行高高层层设设计计明确确进进行行高高层层设设计计所所需需元元素素明确确过过程程、、设设备备、、任任务务、、信信息息系系统统等等的的要要求求对重重要要的的详详细细设设计计资资源源进进行行分分类类。。验证设计Measure定义测量分析六西西格格玛玛管管理理分析析从客客户户需需要要或或CTQ中提提炼炼设设计计需需要要但需需要要了了解解市市场场标标准准和和相相应应的的竞竞争争优优势势对“世界界水水平平”的产产品品进进行行定定义义早日日明明确确水水平平对对比比伙伙伴伴诚实实地地对对能能力力差差别别进进行行评评估估了解解客客户户折折衷衷方方案案和和择择重重问问题题进行选择择时需要要采用信信息技术术关注主要要的过程程…延伸QFD可以对我我们有所所帮助设计是重重复性的的工作六西格玛玛管理回顾:关卡4设计阶段段预测/提高设设计能能力进行设设计回回顾，，包括进行行风险险评估估对详细细设计计的行行动及及所需需的设设计元元素进进行计计划制定详详细的的过程程明确CTQ并对其其进行行测量量制订明明确控控制战战略对该计计划进进行测测试并并验证证其有有效性性坚持进进行试试运行行的过过程，，并进进行有有效的的回顾顾设计验证分析测量定义设计对具体体设计计能力力进行行评估估进行详详细设设计制定控控制/验证计计划六西格格玛管管理设计不能任任意对对设计计规格格进行行改动动对变更更采用用阶段段性的的方法法不要根根据一一个不不断变变化的的目标标进行行设计计K.I.S.S.减少过过程对过程程进行行标准准化(采用技技术)只对可可以控控制的的过程程制定定计划划如果可可以控控制，，则只只考虑虑外包包的形形式模拟工工具作作用巨巨大，，并能能节省省时间间前提是是你可可以熟熟练地地使用用这种种工具具开始认认真考考虑实实施的的问题题作用、、任务务、变变化管管理等等六西格格玛管管理实施生生产过过程制定全全规模模的过过程启动并并进行行测试试对性能能进行行评估估进行试试运行行/分析结结果制定一一定规规模的的试运运行过过程进行试运运行的测测试并对对结论进进行评估估。实施计划划转交至过过程所有有者转交至操操作和维维护部门门转换为过过程管理理项目结束束验证回顾关卡5验证阶段段验证设计分析测量定义六西格玛玛管理验证不能过试试运行阶阶段在测试前前，明确确成功的的验证含含义在一系列列需要延延续使用用的重要要规格上上达成一一致对采用了了真实数数据的模模拟模式式进行验验证对所有的的测试结结果和控控制步骤骤进行记记录对操作和和功能过过程人员员进行培培训同高层管管理人员员对项目目进行最最终回顾顾建立新产产品或服服务的所所有权关关系六西格玛玛管理六西格玛玛管理DMAIC案例SixSigma的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...Xn独立输入--过程问题根源f(X)Y=現象原因通过检验验Y,控制X,达到改进进Y的目的六西格玛玛管理客户的反反映如果我们们不按客客户制定定日期发发货,我们的客客户会选选择其他他的供应应商，所以准时时发货是是当前最最关键的的问题。。然后是成成本,再是可靠靠性。但是这三三样中的的任何一一样都不不能不注注意。确定定项项目目的的目目标标和和范范畴畴我们们对对贵贵公公司司做做为为供供应应商商深深感感满满意意，，当当然然我我们们需需要要从从你你们们那那得得到到低低成成本本、、可可靠靠性性高高的的组组件件，，这这一一切切你你们们看看来来都都做做得得非非常常好好。。但你你们们的的交交货货期期却却有有很很大大问问题题!你们们经经常常迟迟发发货货，，如果果你你们们过过早早的的发发货货同同样样会会给给我我们们带带来来很很大大麻麻烦烦，，我我们们实实在在没没有有能能力力去去处处理理此此类类事事情情。。六西西格格玛玛管管理理确认认项项目目中中顾顾客客的的关关键键性性质质量量要要素素(CTQ)六西西格格玛玛管管理理导出出项项目目的的关关键键性性质质量量要要素素，，确确定定项项目目所所影影响响的的核核心心过过程程问题题所所关关注注的的测测量量特特征征可可转转化化为为:实际际到到货货时时间间与与客客户户要要求求到到货货时时间间的的差差值值这就就要要求求了了解解客客户户所所认认可可的的标标准准(客户所能容容忍的最大大限度)定义缺陷和和缺陷机会会通过进一步步了解到客客户所能容容忍的最大大限度是:早到10天;晚到20天(即在要求时时间10天前到,和要求时间间20天后到都为为缺陷.)六西格玛管管理高层次流程程图接收清洁检测加工清洁检查运输步骤1步骤2步骤3供应商发货货导出对业务务流程质量量的影响点点和具体要要求六西格玛管管理过程能力显显示当前的的西格玛值值为Zst=0.72.根据流程标标准来评估估现有的核核心业务流流程能力，，找出差距距六西格玛管管理开发流程数数据收集计计划，确定定缺陷和度度量的类型型Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客客户沟通,我们设定目目标值为Z=2.0，即标准偏偏差为7.5天.六西格玛管管理这些是确定定去收集数数据的Xs找出造成这这些缺陷的的所有可能能的原因六西格玛管管理供应商发货货时间占总总交货时间间变量的61%.TAT(内部处理流流程)占23%.应先从哪里里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.分析收集的的数据和流流程图，决决定造成缺缺陷的根本本原因六西格格玛管管理提出初初始的的解决决方案案首先来来关注注供应应商发发货时时间，，但真能能解决决所有有61%的变量量吗?下一步步如何何做?另一个个鱼骨骨图六西格格玛管管理基于我我们的的分析析,确定供供应商商和计计划误误差为为下一一步分分析的的Xs.找到根根除和和预防防缺陷陷发生生的创创新解解决方方案六西格格玛管管理注意此此时我我们自自己的的时间间安排排变量量占到到了供供应商商发货货时间间的误误差的的53%.如果我我们能能将此此类误误差降降至0.将会降降低整整个客客户发发货误误差的的0.53*0.61=0.32or32%.计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平六西西格格玛玛管管理理找到到根根除除和和预预防防缺缺陷陷发发生生的的创创新新解解决决方方案案如何何来来解解决决计计划划时时间间误误差差?有哪些些深层层次的的Xs确需挖挖掘?新的鱼鱼骨图图.六西格格玛管管理同样,我们找找出不不同备备件,不同计计划员员和季季度末末为分分析对对象.找到根根除和和预防防缺陷陷发生生的创创新解解决方方案六西格格玛管管理法法导论论不同备备件占占了29%,不同计计划员员占了了36%,季度末末占了了28%,总共占占计划划时间间变量量的93%.计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平六西格格玛管管理计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平如果仅仅解决决计划划员的的问题题,使之保保持一一致,结果会会如何何?计划员员引起起的变变量占占时间间计划划的36%,时间计计划占占供应应商发货货的53%,而供应应商发发货占占整个个发货货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%降低客客户发发货的的时间间变量量六西格格玛管管理计算实实施解解决方方案后后流程程能力力的水水平如果计计划员员,不同备备件,季度末全部部解决,则我们可解解决客户发发货变量的的0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标标准偏差为为0.70*12.47days=8.729天–未达到7.5天.六西格玛管管理找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案另外的X是TAT(内部处理时时间).它能解释23%的发货时间间变量.应如何做?六西格玛管管理步骤2占66%TAT变量.找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案六西格玛管管理法导论论找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案步骤2主要由加工工时间决定定.加工时间主主要由7个因素影响响.六西格玛管管理DOE(实验设计法法)找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案六西格玛管管理机器速度,加入材料,使用材料是是主要影响响因素.找到根除和和预防缺陷陷发生的创创新解决方方案六西格玛玛管理机器速度度是最主主要因素素.找到根除除和预防防缺陷发发生的创创新解决决方案(进一步分分析)六西格玛玛管理*加入材料料与使用用材料有有交互影影响.Time=19.756+0.656*Mat’l+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Mat’l*Insert找到根除除和预防防缺陷发发生的创创新解决决方案(进一步分分析)六西格玛玛管理现在Z值为1.5.与2仍然有差差距.PPM从446887减至61271,减少86%.实施解决决方案六西格玛玛管理实施解决决方案仍然未达达到预计计目标要继续寻寻找其他他Xs.步骤2中还有检检测时间间可进一一步分析析.六西格玛玛管理法法经过对对步骤骤2的进一一步分分析,Z值提高高到了了1.97实施解解决方方案六西格格玛管管理改进方方法DMAIC控制设计监监督机机制搜集计计划的的开发发、执执行的的数据据文件化化新的的流程程及相相关的的制度度要求求通过系系统和和组织织的修修正，，使改改进制制度化化六西格格玛管管理ImR图显示示有些些点在在控制制线外