六西格玛管理法导论4

六西格玛管理法导论为顾客创造价值

为员工创造机会

为社会创造效益

－－必须摒弃的两种学习态度－－六西格玛管理法导论1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没…”2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀…”－－必须渗透的两种意识－－六西格玛管理法导论1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！！！六西格玛概述六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺

TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论

“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

----杰克·韦尔奇

六西格玛管理法导论GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）六西格玛管管理法导论论那么，什么么是六西格格玛？Whatis6sigma?六西格玛管管理法导论论“六西格玛玛很可能是是这100年来，我我们学到一一切关于品品质理论的的集结总成成。”----美美国品质协协会前主席席华森在ISO9000:2000版中，质质量就是一一组固有特特性满足要要求的程度度。一般以以满足要求求的程度来来衡量质量量的好坏，，如果满足足了要求，，质量就被被评价为比比较好；如如果不满足足要求，则则称质量比比较差。ISO9000:2000的的定义六西格玛管管理法导论论不论对于公公司还是用用户，质量量还包括经经济利益和和实际效用用。人们认认为质量是是一种状态态，在这种种状态下，，供求双方方被赋予了了能对交易易关系的任任何方面都都进行评估估的权力。。对质量的的新定义的的关键在于于获得“评评估权力””。在6σσ的世界里里，这种权权力是相互互的。对公公司而言，，它意味着着公司能合合理地期望望在利润最最大的基础础上向客户户提供高质质量的产品品；对客户户而言，它它意味着用用户能够合合理地期望望以最低的的代价来购购买最优异异的产品和和服务。6σ战略拓拓宽了质量量的定义六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论表1－2质质量管管理水平的的各级别比比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛即即6σ，6Sigma管理理是在提高高顾客满意意程度的同同时降低经经营成本和和周期的过过程革新方方法，它是是通过提高高组织核心心过程的运运行质量，，进而提升升企业赢利利能力的管管理方式，，也是在新新经济环境境下企业获获得竞争力力和持续发发展能力的的经营策略略。它希希望望达达到到的的目目标标：：六六西西格格玛玛，，意意味味着着每每一一百百万万个个机机会会中中只只有有3.4个个错错误误或或故故障障。。什么么是是六六西西格格玛玛？六西西格格玛玛管管理理法法导导论论σ代代表表标标准准差差，，标标准准差差用用于于描描述述各各种种可可能能的的结果果相相对对于于期期望望值值的的波波动动程程度度。什么么是是标标准准差差六西西格格玛玛管管理理法法导导论论啊！！平平均均水水深深不是是说说4m吗吗？？愉快快的的休休假假…….碧碧波波荡荡漾漾……到到东东海海度度假假的的MIKE先先生生希希望望通通过过跳跳水水来来消消除除长长期期积积存存的的压压力力与与疲疲劳劳，，于于是是他他爬爬到到了了跳跳台台上上。。跳跳台台上上贴贴着着这这样样一一张张告告示示：：““注注意意：：平平均均水水深深4米米””，，对对自自己己的的游游泳泳水水平平非非常常自自信信的的MIKE先先生生想想到到平平均均水水深深是是4米米，，便便毫毫不不犹犹豫豫跳跳进进大大海海里里。。。。。。但是是。。。。。。被被送送进进了了医医院院。。平均均水水深深4M6SIGMA不不仅仅研研究究““平平均均””，，同同时时更更关关注注““波波动动（（散散布布））””！！六西西格格玛玛管管理理法法导导论论平均均发发生生偏偏移移波动动（（散散布布））大大平均均发发生生偏偏移移波动动（（散散布布））小小平均均没没有有偏偏移移波动动（（散散布布））大大平均均没没有有偏偏移移波动动（（散散布布））小小Bad!Good!六西西格格玛玛管管理理法法导导论论91110=

xNMean假设设我我们们的的生生产产过过程程中中其其中中一一个个工工序序是是将将金金属属材材料料切切割割成成每每个个长长度度为为10mm的的产产品品。。当当我我们们完完成成切切割割1000个个产产品品后后，，测测量量每每个个产产品品的的长长度度，，并并将将测测量量结结果果以以直直方方图图形形式式表表达达，，我我们们将将会会得得到到下下列列结结果果：：:六西西格格玛玛管管理理法法导导论论91110Sigma(标准准差差)=(-x)2N六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛目目标标：：统统计计图图示示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标标流程程偏偏离离目目标标多余余的的误误差差趋中中的的流流程程减少少误误差差六西西格格玛玛管管理理法法导导论论图示示六六西西格格玛玛水水平平事件件的的概概论论积积分分：：曲线线下下面面的的总总面面积积＝＝100％％均值值拐点点USL上偏差LSL下偏差：：均均值值分布布的的离离散散程程度度越越大大则则也也越越大大，，反反之之，，亦亦然然；；分布布曲曲线线越越窄窄，，意意味味着着落落在在USL和和LSL之之间间越越多多；；1>2>3：：标标准准偏偏差差，，主主要要描描述述一一概概率率分分布布的的离离散散程程度度；；34.56六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛管管理理法法导导论论例如如你你每每天天的的上上班班时时间间为为8:30,同同时时允允许许正正负负2分分钟钟的的范范围围，，为为了了方方便便，，你你每每天天8:12出出门门，，你你的的““目目标标””时时间间是是18分分钟钟到到办办公公室室。。但但是是实实际际上上每每天天上上班班花花多多少少时时间间呢呢？？你你收收集集整整理理一一下下你你上上班班时时间间的的数数据据，，就就会会发发现现，，你你的的上上班班时时间间有有很很大大的的波波动动，，有有很很多多数数据据超超越越了了你你的的指指标标范范围围，，尽尽管管有有这这样样、、那那样样的的原原因因。。你可可以以很很容容易易的的用用统统计计方方法法算算出出标标准准偏偏差差（（σσ））等等于于2.7分分钟钟----意意味味着着你你距距平平均均值值正正负负2分分钟钟的的指指标标小小于于1个个““西西格格玛玛””18分分钟钟/平平均均值值USL=20分分钟钟LSL=16分分钟钟20.7分分钟钟（+1σ））σ=2.7分分钟钟六西西格格玛玛管管理理法法导导论论你于于是是采采取取行行动动来来改改进进你你的的上上班班行行程程：：例例如如不不再再抄抄近近路路，，重重新新校校正正你你的的车车速速等等；；改改进进完完成成后后，，你你又又收收集集了了新新一一批批上上班班数数据据。。你你可可以以发发现现你你的的努努力力有有了了结结果果，，平平均均上上班班时时间间还还是是18分分钟钟，，但但变变异异已已经经大大大大减减小小，，假假如如你你能能稳稳定定的的保保持持这这个个范范围围（（通通过过有有效效控控制制你你的的上上班班流流程程））,上上班班时时间间小小于于16分分钟钟或或大大于于20分分钟钟的的机机会会几几乎乎为为零零。。18分分钟钟/平平均均值值USL=20分分钟钟LSL=16分分钟钟σ=0.33分分钟钟六西西格格玛玛管管理理法法导导论论短期SIGMAPPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格格玛玛水水平平列列表表六西格格玛管管理法法导论论西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％不同西西格玛玛水平平的绩绩效影影响六西格格玛管管理法法导论论6西格格玛的的主题题(一)在推动动6西西格玛玛时，，企业业要真真正能能够获获得巨巨大成成效，，必须须把6西格格玛当当成一一种管管理哲哲学。。这个个哲学学里，，有六六个重重要主主旨，，每项项主旨旨背后后都有有很多多工具具和方方法来来支持持.6是一种种“管理理哲学””六西格玛玛管理法法导论6“管管理哲学学”包括括：A、最小小的投入入，最大大的收益益;B、一次次就做好好;C、蛮干干不如巧巧干;D、找出出错误的的根源，，避免错错误发生生的可能能；E、““和”的的天才（（TheGeniusOf““And”)……六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(二)真诚关心心顾客6西格玛玛把顾客客放在第第一位。。例如在在衡量部部门或员员工绩效效时，必必须站在在顾客的的角度思思考。先先了解顾顾客的需需求是什什么，再再针对这这些需求求来设定定企业目目标，衡衡量绩效效。六西格玛玛管理法法导论请填写下下表，明明确你的的顾客包包括谁！！VOCVoiceOfCustomer六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(三)根据资料料和事实实管理近年来，，虽然知知识管理理渐渐受受到重视视，但是是大多数数企业仍仍然根据据意见和和假设来来作决策策。6西西格玛首首先从澄澄清什么么是业务务绩效标标准化的的关键手手段入手手，了解解公司的的表现距距离目标标有多少少差距；；接着，，它使用用统计数数据和分分析方法法来构筑筑对关键键变量和和最优目目标的理理解。六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(四)以流程为为重无论是设设计产品品，或提提升顾客客满意，，6西格格玛都把把流程当当作是通通往成功功的交通通工具，，是一种种提供顾顾客价值值与竞争争优势的的方法。。流程的三三个基本本要素流程（ｐｐｒｏｃｃｅｓｓｓ）的定定义是：：一个或或一系列列有规律律的行动动，这些些行动以以确定的的方式发发生或执执行，导导致特定定结果的的出现———单个个或一系系列连续续的操作作。简单单地说，，流程就就是将输输入转化化为输出出的一系系列活动动。公司所从从事的几几乎所有有活动都都包括一一个流程程。流程程是单个个或一组组活动，，先获取取输入，，再向内内部或外外部用户户提供输输出。不不管公司司规模的的大小，，它每天天都利用用成千上上万的流流程创造造产品和和服务。。企业流程程有很多多种类，，包括生生产、交交易、销销售和招招聘等各各种流程程。生产产流程是是指依靠靠机器生生产，对对原材料料进行物物理加工工，并把把最终产产品交付付外部用用户的过过程。它它不包括括货运、、配送或或促销等等各种过过程。交交易流程程则为生生产流程程提供支支持，或或者也可可能作为为一个独独立、单单一的流流程而存存在，例例如订购购原材料料，整理理工资单单或处理理客户订订单等。。流程的定定义六西格玛玛管理法法导论SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策策Process方向与流流程Process开始和结结束SIPOC是表示个个人业务务的进行行状况的的略图(Map)，在定义义顾客的的概念及及改善Process突出Point时的核核心Process分析手段段X1X2X3X4X5Y六西格玛玛管理法法导论结果Y非独立输出影响症状SixSigma的的焦点原因X1…Xn独立输入—过过程问题根源通过检验验Y，控控制X，，达到改改进Y的的目的Y=f(x)现象原因流程流程DFSS设计/再再设计DMIAC改进管理六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论流程改进进:寻找找解决方方案“流程改改进”是是指一个个集中解解决方案案的策略略以消除我们业业绩问题题的根本本原因,是在不不改变工工作流程的基本本结构的的同时试试图解决决问题。。Y=f(x)六西格玛玛管理法法导论流程设计计/再设设计:重重新构建建更好的的业务80年代代许多企企业领导导对“质质量”运运动失去去耐心的的原因之之一是因因为TQM所能创造造的改进进空间小小,直至至90年年代工业业工程出出现的新新的狂热热,这““热”如过眼云云烟而遗遗憾。如如何使我我们保持持与技术术/顾客客要求和和竞争的的变化同步呢?这就是六六西格玛玛把流程程改进和和流程设设计/再再设计组组合成为为保持成成功的基本和相相互补充充的策略略.它不不是解决决流程问问题,而而是新陈陈代谢,它深入入到产品和和服务中中去,从从而创造造出与顾顾客要求求紧密相相连的新新产品和和服务.为顾客更更好地创创造价值值!六西格玛玛管理法法导论流程管理理:六西西格玛领领导的基基础设施施这是六西西格玛的的关键,也是最最先进的的.它包包涵了对对功能仔仔细观察察和指导到流流程的理理解和简简化的重重点转移移.在一一个成熟熟的流程程管理实实践中是六西格格玛的方方法及主主旨成为为经营业业务的有有机组成成部分；；清晰定义义和定期期更新顾顾客要求求；输入/流流程活动动/输出出的度量量是全面面而有意意义的；；高层和同同事(包包括流程程负责人人)真正正运用度度量和流流程知识识来评估估业绩并采取行行动以解解决问题题和寻找找机会；；使用DMAIC&DFSS来来持续提提高业绩绩水平/竞争力力/获利利能力。。六西格玛玛管理法法导论----------------------------------最甜的果果实DesignforSixSigma成堆的果果实ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果果实SevenBasicTools落地的果果实LogicandIntuition流程最优优----------------------------------DMAICDFSS六西格玛玛管理法法的过程程六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法洋葱图图消灭缺陷陷顶线、底底线收益益满足顾客客高效流程程消灭缺陷陷利用事实实、数据据和统计计方法六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(五)主动管管理理企业必须须时常主主动去做做那些一一般公司司常忽略略的事情情，例如如设定远远大的目目标，并并不断检检讨；设设定明确确的优先先事项；；强调防防范而不不是救火火；常质质疑「为为什么要要这么做做」，而而不是常常说「我我们都是是这么做做的。」」六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(六)协力合作作无界限限改进公司司内部各各部门之之间、公公司和供供货商之之间、公公司和顾顾客间的的合作关关系，可可以为企企业带来来巨大的的商机。。6西格格玛强调调无界限限的合作作，让员员工了解解自己应应该如何何配合组组织大方方向，并并衡量企企业的流流程中，，各部门门活动之之间，有有什么关关联性。。六西格玛玛管理法法导论6西格玛玛的主题题(七)追求完美美，但同同时容忍忍失败在6西格格玛企业业中，员员工不断断追求一一个能够够提供较较好服务务，又降降低成本本的方法法。企业业持续追追求更完完美，但但也能接接受或处处理偶发发的挫败败，从错错误中学学习。六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法是以质质量为主主线、以以顾客需需求为中中心、利利用对事事实和数据的分分析、改改进提升升一个组组织的业业务流程程能力，，从而增增强企业业竞争力，是一一套灵活活的、综综合性的的管理方方法体系系六西格玛玛要求企企业完全全从外部部顾客角角度，而而不是从从自己的的角度来来看待企业内内部的各各种流程程（Processes)利用顾客客的要求求来建立立标准，，设立产产品与服服务的标标准与规规格，并并以此来评估企企业流程程的有效效性与合合理性它通过提提高企业业流程的的绩效来来提高产产品服务务的质量量和提升升企业的的整体竞争力通过贯彻彻实施来来整合塑塑造一流流的企业业文化、、企业哲哲学六西格玛玛模式的的本质是是一个全全面管理理概念，，而不仅仅仅是质质量提高高手段小结：六六西格玛玛管理法法六西格玛玛管理法法导论作为管理理模式，，六西格格玛的特特殊之处处系统化的的应用统统计工具具和问题题的解决决方法参与其中中的成员员有明确确的角色色以项目开开展为主主要形式式强调突破破式改进进强调结果果六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理原原则注重顾客客注重流程程全员参与与预防为主主数据和客客观事实实依据的的决定持续和突突破性改改进六西格玛玛管理法法导论传统的质质量管理理方式市场经济济不够成成熟：缺缺乏竞争争意识质量为本本的企业业文化的的缺乏形式主义义：将ISO9000作为一一个品牌牌，忽视视质量持持续改进进的给企业带来来的实质质性作用用缺乏量化化管理，，凭经验验处理问问题（现场讨讨论）六西格玛玛在中国国企业中中的应用用六西格玛玛管理法法导论传统质量量注重产品品质量不注重使使用数据据作出决决定。注重检验验使用一些些工具头痛医头头脚脚痛医医脚6Sigma质质量注重流程程质量结构化的的改进数据为决决定的依依据结构化的的闭环一次做好好的理念念解决根本本原因六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛和全面面质量管管理六西格玛玛同全面面质量管管理的不不同之处处TQM注注重管理理生产现现场；六六西格玛玛注重业业务流程程整合TQM的的标准往往往是自自己定义义的；六六西格玛玛是来自自于顾客客的标准准TQM没没有注重重将质量量改进的的任务有有机的整整合到公公司的营营运中六西格玛玛与全面面质量管管理在理理论上的的共同之之处追求质量量卓越运用统计计工具对对流程、、产品进进行测量量6SigmavsTQM六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛与ISO系列列在理论论上的共共同之处处追求质量量卓越注重流程程六西格玛玛同ISO系列列的不同同之处ISO系系列认证证使企业业具备经经营运作作的基本本能力六西格玛玛使企业业追求高高水平的的绩效ISO系系列认证证的主要要目标之之一使取取得企业业外部的的认可六西格玛玛管理的的推行注注重给企企业带来来持续改改进和利利益6SigmavsISO六西格玛玛和与ISO系系列：相相辅相成成六西格玛玛管理法法导论ERP（（企业资资源计划划）立足足于控制制企业的的物流、、信息流与资资金流，，核心是是提供了了全面可可靠的信信息，这这与特长在在于测量量、分析析、改进进的6Sigma正正相配合合，所以实施施ERP的企业业再实施施6Sigma，可可达到事事半功倍的效果果。6SigmavsERP六西格玛玛和与ERP：：相辅相相成六西格玛玛管理法法导论基本概念念关键性质质量要素素（CTQ,CriticalToQuality):这这是个非非常重要要的概念。它它指顾客客对产品品或服务务的要求求标准。。（如交交付准时时、最小小周期、准准确等））缺陷（Defect):任何何不能达达到CTQ所要要求标准准的范围围的事件件缺陷机会会（Opportunity):任任何可能能带来缺缺陷的，，可以衡衡量的事事件。差异（Variation):任何何与确定定的标准准的背离离业务流程程能力（（ProcessCapability):业业务流程程的西格格玛(σσ)水平，是根据据业务流程程的产出物物中的缺陷陷水平来计计算的六西格玛管管理法导论论六西格玛主主要的改进进区域周期时间（（流程速度度、回应能能力）—高高效的流程程输出物的变变差（产品品或服务的的直通率、、缺陷成本本降低，顾顾户满意升升高）—品品质的提升升营运效率（（更低成本本）——成成本的降低低必须是可量量化的六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法架构构6σ绩效项目管理营运指标管管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAIC那么，为什什么要推行行六西格玛玛？Whyis6sigma?六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论为什么要采采用六西格格玛－（一一）财务收收益底线收益：：缩减企业业的质量成成本，获得得短期及长长期降低成成本而得到到的利益顶线收益：：由于质量量的提升、、信誉度的的提高，营营销能力提提高等带来来销售额的增长和利利润率的提提高经济利益一一般来讲是是企业应用用六西格玛玛的最重要要的原因，，低效率的的流程浪费着时间和和金钱及其其他宝贵的的资源GE1999年年直接利益益：节省20亿Motorola:10年节节省150亿美元AlliedSignal:节省15亿美元元六西格玛管管理法导论论实施六西格格玛的成本本和收益分分析：收益益统计数字表表明，国外外成功实施施六西格玛玛管理的企企业回报率多数在在500％－－800％％之间一个6Sigma项目可带来来约8～20万美元的财财务回报每个训练合合格的黑带带每年可以以完成4～6个6Sigma项目国内已实施施六西格玛玛的企业回回报率接近近国外经验验水平六西格玛管管理法导论论实施六西格格玛的成本本和收益分分析：成本本导入实施将将会花费的的费用外部咨询费费用员工工时费费用（全职职及兼职)培训费用相关其他费费用（差旅旅、活动经经费等等））项目实施费费用六西格玛管管理法导论论整个项目收益测算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短2.85.16.36.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共：12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算

？0？1？2？3TOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.70.20.30.21.4总共：4.15.22.32.113.7项目收益的的预算与最最终评审通通过项目成本的的预算和决决算WallStreetAudited&Accepted!!六西格玛管管理法导论论底线收益来来自于质次次成本减少少－COPQCOPQ--产品和和服务的质质量低下造造成的不应应发生的成成本$$财务收益－－底线收益益六西格玛管管理法导论论质量成本：：COPQ–冰冰山的一角角“现在所说说的品质损损失费用，，只是冰山山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质质损失费用用(可见的成成本），占占总销售收收入的4－－6％（容易定义义）流失的销售售延迟交货期期顾客信赖度度降低更多的处置置费用过多库存过大再作业业周期时间长长工程设计变变更追加的品质质损失费用用（隐藏的成成本），占占总销售收收入的20％－30％(测定困难难)六西格玛管管理法导论论质量成本：：COPQ–冰冰山的一角角类别定义内容预防成本最小化失败和检测的费用质量计划工作费用新产品审查评定费用培训费用工序控制费用收集和分析质量数据费用质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用进货检验费零件检验与试验费成品检验与试验费测试手段维护保养费检验材料的消耗或劳务费检测设备的保管费质量审计六西格玛管管理法导论论质量成本：：COPQ–冰冰山的一角角类别定义内容内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷废品损失返工损失复检费用停工损失降低产量损失处理费用/失败分析重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷处理用户申诉费以旧换新退货损失保修费用折价损失违反法律的责任损失形象损失六西格玛管管理法导论论质量成本与与流程预防进料失败纠纠正过程失败纠纠正出货失败纠纠正产品责任成成本失败出现越越靠后，带带来的成本本越大时间六西格玛管管理法导论论外部失效顾客抱怨产产品退退回质量量保障成本本维护护成本内部失效报废返工工重测失失效分析析当机产产品不不合格检测成本来料检测产产品检检测检检测设备维维护预防成本质量计划和和评审新新产品评审审过程控控制培训训数据收收集和分析析6σ能够将将质量成本本降低到5%以下下六西格玛管管理法导论论误区：质量量越高，成成本越高很多人认为为产品的质质量越高，，所花费的的成本越高高现代科技使使得低成本本的投入得得到近乎完完美的质量量六西格玛注注重流程能能力的提高高，削减生生产成品所所使用的检检验和返工费费用六西格玛管管理法导论论传统质量模模型质量改进费费用最小质量成成本缺陷成本检测和预防防费用质量符合程程度最佳质量符符合点假设为99％100％单位质量成成本六西格玛管管理法导论论新的质量模模型：六西西格玛如何何会降低成成本质量改进费费用缺陷成本检测和预防防费用质量符合程程度单位质量成成本六西格玛管管理法导论论为什么要应应用六西格格玛？－（（二）顾客客满意关注于顾客客绝对是企企业的根本本所在顾客需求（（顾客的关关键性质量量要素）－－是六西格格玛改进运运动的起点点和终点，将将企业的经经营目标、、经营活动动与顾客的的需求期望望结合起来来在不同的组组织中的许许多事实证证明了六西西格玛可以以提升顾客客满意的绩绩效的能力力，在任何何一个流程程、产品和和服务中，，都有潜力力去更好的的满足顾客客六西格玛管管理法导论论为什么应用用六西格玛玛管理－（（三）企业业文化的塑塑造者文化是水，，战略是舟舟：水既能能载舟，亦亦能覆舟六西格玛塑塑造出企业业高质量的的人力资源源全员参与：：六西格玛玛需要每个个员工的参参与；不光光是黑带和和绿带，每每个员工都够发发挥作用激发创新和和改进：六六西格玛的的机制使每每个员工都都会受到鼓鼓舞去给他他们身边的企业业流程提供供意见建议议，有价值值的意见就就会得到承承认六西格玛塑塑造出企业业文化和敬敬业态度，，它强调从从顾客的角角度来看待待流程、产品和和服务六西格玛促促进员工的的职业发展展固化企业文文化六西格玛管管理法导论论对顾客充满满热忱－以顾客的成成功衡量我我们的成功功－永远坚持六六西格玛质质量标准和和创新精神神褒奖德才兼兼备、培养养精英人才才－为全球最优优秀的人才才创造机会会、让他们们不断成长长并实现梦梦想增长为本、、放眼世界界珍视每个员员工、每个个创意主动出击不懈追求更更快、更好好让GE领导导者精神发发扬光大案例：GE的价值观观六西格玛管管理法导论论为什么应用用六西格玛玛－（四））企业品牌牌的塑造者者把质量作为为企业的生生存根本有有着巨大的的有形的和和无形的价价值和影响响。形成企业高高尚品牌和和形象，这这种无形资资产会给企企业带来““软”销售售（SoftSell),往往比““硬”销售售更有功效效完美无暇的的产品和服服务会给员员工带来成成就感，团团队士气高高扬更加悉心维护企企业的形象象与品牌六西格玛管管理组织结结构与职责责六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理法导论论六西格玛管管理组织结结构与主要要角色6Sigma领导委委员会（总总裁，副总总）6Sigma倡导者者（副总））主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理理执行行配合合强力力有有效效的的组组织织结结构构是是成成功功实实施施六六西西格格玛玛的的最最重重要要的的保保证证主绿带黑带

团队六西格玛领导团队倡导者4周培训*1个项目完成2周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务务/IT/人人力力资资源源主黑黑带带4周周的的培培训训多项项目目完完成成高级级培培训训六西西格格玛玛基基础础结结构构六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛角角色色及及职职责责绿带带（GB)质量量领领导导（QL)主黑黑带带（MBB)黑带带（BB)学习习6ơ方法法论论/工工具具应用用现有有工工作作的的6ơ项目目操作作有帮帮助助的的项项目目操操作作1－－2周周的的培培训训领导导多个个项项目目应用用独立立开开展展项项目目辅助助并并培培训训辅助助GB开开展展项项目目文化化6ơ变革革的的使使者者4周周的的封封闭闭培培训训拥有有六西西格格玛玛方方法法论论培训训培训训BB、、GB保证证保证证6ơ标准准（（评评审审6ơ项目目））辅助助BB&GB文化化6ơ变革革使使者者4－－6周周的的培培训训领导导整个个6ơ运动动、、沟沟通通愿景景战略略业务务战战略略专专家家管理理项目目筛筛选选、、保保证证跨跨部部门执执行行、、管管理理MBB/BB文化化6ơ变革革使使者者3-5周周的的培培训训职责角色色六西西格格玛玛管管理理法法导导论论六西西格格玛玛角角色色及及职职责责商业业理理念念和和技技能能变革革管管理理技技能能教练练技技能能咨询询技技能能职业业化化演演示示技技能能项目目管管理理技技能能教授授技技能能团队队工工作作技技能能组织织技技能能六西西格格玛玛管管理理法法导导论论那么么，，怎怎么么导导入入六六西西格格玛玛？？Howto6sigma?六西西格格玛玛管管理理法法导导论论实施施领领域域领导导力力流程程方法法论论文化化提供供定定制制服服务务、、定定制制方方法法建立立企企业业运运营营计计分分卡卡定义义核核心心流流程程选择择高高校校项项目目制作作定定制制工工具具和和培培训训资资料料选择择、、培培养养、、教教练练项项目目领领导导建立立流流程程管管理理领领导导团团队队改进进方方法法论论：：DMAIC设计计方方法法论论：：DFSS精益益生生产产变革管管理定制工工具和和培训训资料料提高变变革管管理培培训建立沟沟通流流程六西格格玛认认知课课程建立改改变领领导方方式日日程指导领领导者者，清清晰领领导角角色协助项项目评评审帮助建建立领领导团团队帮助选选择并并培养养质量量领导导提供并并建立立6Sigma领导框框架六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛推推行步步骤第1阶阶段评估··设计计第2阶阶段规划··建设设第3阶阶段培训··实施施第4阶阶段扩展··深化化企业核核心流流程评评估变革管管理程程度评评估确立愿愿景与与目标标确立实实施规规模制定推推进方方案6Sigma导导论培培训6Sigma高高管培培训项目选选择BB/GB选择择组织结结构建建设酬薪体体系奖励机机制6Sigma项项目管管理机机制6Sigma运运行流流程建立6Sigma平平衡计计分卡卡系统统黑带培培训绿带培培训培训师师受训训（TTT)倡导者者培训训主黑带带培训训DFSS培培训财务审审核员员（FEA)培培训管理者者培训训黑带绿绿带项项目实实施扩展6Sigma培培训扩展6Sigma项项目实实施范范围主黑带带培训训内部化化6Sigma形成6Sigma文文化供应商商、销销售渠渠道6Sigma推推行六西格格玛领领导力力：领领导、、沟通通、推推进、、参与与、评评审、、监督督六西格格玛管管理法法导论论六西格格玛推推行步步骤倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者者与主主黑带带持续续的项项目规规划与与监督督项目收收益评评估项目选选择测量六西格格玛管管理法法导论论建立项项目跟跟踪系系统六西格格玛管管理法法导论论运营计计分卡卡系统统企业关关键要要素计划与与战略略指标：：生产效效率周期时时间存货…客户关关键要要素满意度度与忠忠诚度度指标：：生产效效率周期时时间营销难难度…六西格格玛管管理法法导论论运营指指标的的特质质营运指指标与与企业业的目目标相相一致致，营营运指指标就就是为为你达达到那那些目目标而服服务的的营运指指标应应用统统计工工具来来衡量量和量量化流流程的的绩效效对于营营运指指标的的选择择反映映出你你的价价值观观和经经营观观你的观观念会会影响响到整整个组组织。。你应应把营营运指指标落落实到到各个个部门门，各个层层次，，把这这些指指标直直接与与个人人挂钩钩；这这是对对你的的经营营目标标思想最最好的的传递递。六西格格玛管管理法法导论论运营指指标范范例财务存货水水平缺缺陷陷成本本单位成成本项项目目节省省ABC成本本计算算应收帐帐款客户客户满满意度度准准时时交付付最终产产品质质量客客户回回应…内部流流程缺陷水水平直直通通率供应商商质量量周周期期时间间返工率率…员工学学习和和进步步六西格格玛应应用会议成成效六西格格玛培培训…六西格格玛管管理法法导论论具体实实施步步骤启动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层层持续续性的的评审审、参参与、、沟通通、及及推进进倡导者者与主主黑带带持续续性的的项目目规划划管理理管理层层评审审黑带带项目目及流流程改改进水水平高管层层在公公司范范围启启动实施培培训六西格格玛管管理法法导论论实施六六西格格玛，，有劲劲何处处使？？订立一一个SMART目标标Specific:一个个好的的目标标必须须简单单明了了Measurable:一个个好的的目标标，结结果必必须是是可度度量的的Aggressive:没有有挑战战性目目标不不是好好目标标BusinessRelated:必须须与当当前的的总体体业务务目标标紧密密相关关Timing:好的的目标标应当当在适适当的的时机机下订订立，，在适适当的的时限限内实实现评估你你的范范围组织中中那一一部分分可以以或者者应该该牵涉涉进6西格格玛体体系中中？确定你你的时时间表表收益期期过长长会带带来挫挫败感感，实实际上上时间间因素素对于于6西西格玛玛启动动阶段段具有强强烈的的影响响。六西格格玛管管理法法导论论绿带培培训流流程定制培培训教教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试试六西格玛玛管理法法导论黑带培训训流程定制培训训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试试与项目目考核六西格玛玛管理法法导论黑带培训训计划：：第一、、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛玛管理法法导论黑带培训训计划：：第三、、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE－筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛玛管理法法导论DMAIC方方法论六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛（DMAIC)项目目实施步步骤定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛玛管理法法导论应用统计计学解决决问题统计问题题统计方案案实际问题题实际方案案偏离目标标值隔离关键键X低的合格格率安装自动动控制器器六西格玛玛管理法法导论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格玛玛管理法法导论DMAIC12步步骤描述重点工具SSQC的结果改善7筛选滞在原因XDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y、X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y、X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y、X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X控制图，FMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格玛玛管理法法导论改进方法法要确定项项目的目目标和范范畴；确认项目目中顾客客和顾客客的关键键性质量量要素（（CTQ)；导出项目目的关键键性质量量要素，，项目所所影响的的核心商商业过程程；定义缺陷陷/次品品，定义义缺陷机机会；表述项目目章程，，建立项项目小组组；DMAIC定义六西格玛玛管理法法导论核心方法法论导出对业业务流程程质量的的影响点点和具体体要求根据这些些流程标标准来评评估现有有的核心心业务流流程能力力、找出出差距开发流程程数据收收集计划划、确定定缺陷和和度量的的类型找出造成成这些缺缺陷的所所有可能能的原因因DMAIC测量六西格玛玛管理法法导论核心方法法论分析收集集的数据据和流程程图、决决定造成成缺陷的的根本原原因确立解决决根本问问题而达达到目标标水平所所需要的的运作指指标提出初始始的解决决方案DMAIC分析六西格玛玛管理法法导论核心方法法论找到根除除和预防防缺陷发发生的创创新解决决方案计算实施施解决方方案后流流程能力力的水平平实施解决决方案DMAIC改进六西格玛玛管理法法导论核心方法法论设计监督督机制收集计划划的开发发、执行行的数据据文件化新新的流程程及相关关的制度度要求通过系统统和组织织的修正正、使改改进制度度化DMAIC控制改进路线线图(DMAIC)DOE回归分析析法ANOVA方差差分析t-检验验流程分析析分析总则VOCSIPOCCE矩矩阵定义数据采集集计划GageR&R控制图表表性能分析析测量确定解决决方案风险分析析试行计划改善QC图图表文件整理理监控控制不仅是一一个分类类的工具具,在流流程改善善中确定定每一步步如何操操作,可可以想像像当每个个人都使使用同种种方法时时会产生生较大协协同效应应.六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛管理法法导论六西格玛玛重要应应用工具具质量功能能展开（（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图图/因果果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法法则（PARETOCHART)失败模式式和影响响分析（（FMEA)统计流程程控制（（SPC)防错法（（MISTAKEPROOFING)六西格玛玛管理法法导论QFD:质量功功能展开开鉴别客户户需求，，将其量量化并排排序，并并体现到到产品、、服务及及流程设计计中使用步骤骤：1.归纳纳客户需需求、将将其变成成产品及及服务特特征2.将服服务特征征量化、、变成可可评估性性需求3.将评评估标准准变成流流程设计计特征4.将流流程设计计特征变变成流程程绩效标标准六西格玛玛管理法法导论↑↑↓↑↓↓最大功率输出3◎随时使用保障4◎○◎△稳定5◎◎△部件寿命长2△◎效率高4◎◎可维持2◎容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运运转时间间总共被迫迫停用时时间部件周期期寿命燃油消耗耗率总共修理理维持时时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年◎强烈正正相关○正相关关×负相关关※强烈负负相关需要什么么如何达到到◎◎○◎◎×※方向越多越好越少越好固定量关系◎强烈－9○适中－3△微弱－1六西格玛玛管理法法导论质量之屋屋＃1质量之屋屋＃2质量之屋屋＃3项目要求求主要任务务主要流程程客户需求求项目要求求主要流程程步骤服务领域域应用关键项目目要求主要流程程步骤主要任务务六西格玛玛管理法法导论质量之屋屋＃1质量之屋屋＃2质量之屋屋＃3项目要求求主要任务务主要流程程客户需求求功能要求求组建特征征产品领域域应用关键性功功能要求求关键组件件特征关键生产产流程质量之屋屋＃4主要任务务生产流程程关键流程程变量六西格玛玛管理法法导论鱼骨形图图/因果果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM对效果根根源进行行鉴别，，分类及及排序的的方法由40年年代早期期日本川川崎（Kawasaki)钢钢厂的石石川首创创使用步骤骤：1、确认认主要原原因类型型：机器器、人员员、方法法、测量量、材料料、环境境2、利用用头脑风风暴法对对每类原原因进行行细分3、对每每个原因因的重要要性加以以权重评评定六西格玛玛管理法法导论鱼骨形图图/因果果图：CAUSE&EFFECTDIAGRAM企业没有有利用高高科技减减少差旅旅费用人员技术环境软件对软件不不熟悉没有意识识到技术术的存在在软件没有有得到安安装和调调试公司的系系统环境境不允许许公司内部部网速度度太慢协调作业业技术不不成熟六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则：PARETOCHART根据意大大利经济济学家柏柏拉图的的理论命命名的，，他指出出社会重重等收入入分配是是不均匀匀的。即即80％％的财富富由20％的人人所掌握握。同样样的在流流程中大大部分的的缺陷经经常是由由相对较较少的原原因造成成的。造成缺陷陷的原因因可能很很多，可可以改进进的也很很多但是是知道从从哪里入入手做好好并不容容易，而而可以帮帮助你分分类并隔隔离出最最重要的的因素。。六西格玛玛管理法法导论柏拉图法法则：PARETOCHART六西格玛玛管理法法导论失败模式式和影响响分析（（FMEA)FMEA鉴别潜潜在的风风险模式式，并分分配以权权重级别别FMEA对对于于事事故故的的发发生生