精细化管理指引解读

工程精细化管理工作汇报工程精细化管理编制组什么是精细化管理？为什么要实施工程精细化管理？绿城怎样实施工程精细化管理？《绿城集团工程精细化管理指引》的文件体系和主要内容介绍一、什么是精细化管理？1、精细化管理的概念精细化：精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化管理：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。1、精细化管理的概念精细化管理方法：

复杂的事情——————〉简单化

简单的事情——————〉流程化

流程化事情——————〉定量化

定量的事情——————〉信息化

精细化管理的原则：

（1）注重细节

（2）立足专业（3）科学量化1、精细化管理的概念对于精细化管理，我们可以从以下几个方面加深理解：1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。

3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

1、精细化管理的概念4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。5、精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。1、精细化管理的概念举一个煮鸡蛋的例子:我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：

（1）采用长宽高各4厘米的特制容器；

（2）加水50毫升左右；

（3）1分钟左右水开；

（4）再过3分钟关火；

（5）利用余热煮3分钟；

（6）凉水浸泡3分钟。这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。

2、管理的发展阶段规范型管理观念转变阶段规范化阶段精细化阶段经验型管理精益化阶段精细型管理精益型管理创业期成长期成熟期再造期

企业生命周期手工作坊粗放式规范化精细化精益化做什么？如何做？如何做好？如何做到最优？3、对制度、流程、标准的认识规定管理原则、统一行为准则、说明层级责权等是各类管理文件的基础和依据；用于说明业务活动开展的程序及方法；基于制度，应用于业务协调；规定具体工作节点的工作标准，并提供统一操作方法是实现业务操作标准化的重要保障

制度流程标准/模板方法：标准精细、方法及标准格式化、结果证据化制度

流程表格

规范

模板业务逻辑/接口纲领/方针/原则/责权方法及标准格式化/结果证据化规范化精细化标准执行标准4、制度、流程、标准的相互关系创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有制度建立制度、流程完善制度、流程标准优化流程、标准

按照制度、流程管理,实现管理的一致性,有序运作基于标准实现管理的精细化流程标准优化机制，实现高质量、高效率管理按照经验和感觉管理,无序运作5、精细化管理方向精细化管理方向：淡化制度、强化流程、细化标准及模板二、为什么要实施工程精细化管理？

管理方式的规范化、标准化向精细化的转变，是成功企业的重要特征。经过十几年的发展，绿城工程系统在组织建设、人员培养、标准化建设等方面都取得了长足的进步；但随着社会的进一步发展，房地产市场竞争的加剧，如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点和技术创新的策源地，成为工程系统所面临的新考验。绿城不仅需要保持行业内产品品质的领先地位，也应当有能力成为业内工程管理的标杆。

宋卫平董事长指出：“工程精细化管理究其实质是品牌的核心内容，关系到公司的生存和发展。如果不能养成精细化的意识和习惯、程序和能力，对于国家和民族来讲，早晚是一个落后的民族；作为一个公司来讲，也许很快被淘汰。这个问题的重要性，在于我们国家还没有普遍养成行业内自我规范的要求，没有形成良好的习惯和取得良好的结果，谁先掌握这些，谁就能走在领先的地位。”因此，工程精细化管理其重要性不言而喻。■公司目前工程管理中面临的困难（1）多项目、跨区域发展导致工程管理和项目资源协调难度加大，对项目公司的工程管理人员的数量和质量提出了更高的要求。（2）多业态开发导致专业管理与技术协调难度加大，对各级工程管理人员的管理和协调能力都提出了更高的要求。（3）专业公司在各项目和区域的资源配置不均衡，管理型的专业人才太少，对各个项目的指导疲于应对，协调深度参差不一，导致部分项目的工程质量滑坡。（4）公司尚未形成一套行之有效的质量管理方法和标准，导致部分项目管理不科学、手段不得法、工作抓不住要领，质量通病难以根治，业主投诉屡禁不止。（5）公司尚未形成对施工单位和工程监理单位单位统一的可以量化的工程技术管理标准和考核评价体系，一方面优质不能优价，另一方面优秀的协作单位自身的质量水平和管控能力也需要进一步提高。由于合作单位和管理标准的变化，也导致不同项目之间、不同城市之间工控制的宽严尺度不一，工程质量参差不齐。（6）在工程项目实施阶段，集团和项目公司以及项目公司内部各职能部门的分工与协作配合的工作界面不清晰、工作深度不明确，导致工作配合过程中效率低下，配合协调不顺畅。（8）项目开发建设过程中需要形成一套可以追溯和进行量化考核的工程管理工作标准，从而不断提高公司的管理水平。（7）公司缺少一大批管理型的专业人才，多数工程管理人员的管理能力和业务素质有待提高，进度和成本控制能力亟待加强，不能总是以返工、延误工期和牺牲成本为代价。

三、绿城怎样实施工程精细化管理？总体思路：

(1)贯彻“通俗、精炼、实用”的原则；(2)突出绿城的企业文化；(3)传承公司已有的管理亮点；(4)吸收国内同行业中的优秀做法；(5)学习借鉴一些日本的工程现场管理经验；

1、总体思路(6)结合国内房地产市场形势的变化和公司快速发展的需要；(7)首先解决目前工程管理中较为突出的问题，特别是质量投诉的热点和焦点问题；(8)体系文件能持续地进行完善；(9)具有行业领先地位，能够与集团其他业务口进行顺利对接。1、总体思路2、工作程序学习提炼查阅集团公司已有的各类有关工程管理的规程文件。对已有文件中与工程精细化管理相关的内容进行整理与引用，对相关的亮点进行提炼并传承。对国内房地产行业中先进企业的相关工程管理制度与标准进行学习消化，并对其优秀经验进行借鉴。分析讨论充分发挥十几位工程部经理的经验优势，对公司以往工程管理中存在的问题和难点，以及业主投诉的热点和焦点问题，分别进行梳理和归纳，制订相应的管理方法和控制标准。按照企业文化理念，结合公司的管理架构、发展要求与目前房地产的宏观调控形势，梳理编制有显明公司特色，又符合形势发展需要，并超越目前行业水平的管理制度和工作标准。2、工作程序总结完善针对形成的精细化管理初步文件，进行多次讨论，形成集体智慧与集体经验，并征求了部分集团和项目公司领导与赛普咨询公司的意见后，进行了优化和修订。针对质量控制点、关键工序的质量控制标准等技术规程，编制小组邀请了国内大型施工企业的专家共同参与评审，以保证管理的有效性和措施的针对性。2、工作程序学习吸收日本建筑施工企业在工程施工和进度管理中的优秀做法。通过学习，改进工程进度、现场文明施工和项目主体结构施工质量的控制方法，促使公司的开发进度和项目品质得以更好的控制。2、工作程序27结构上:系统性内容上:重点性形式上:指导性结果上:闭环性执行上:操作性3、精细化管理体系构建方式目标上：导向性28(1)目标上的导向性:以提高客户满意度、提高工作成效和员工素质为导向提高客户满意度：通过强化设计评审提高工程质量水平；通过建立样板管理制度和强化工序施工过程质量控制消除工程质量通病；通过强化文明施工、改善施工环境、降低噪声和污染、改变工地形象，提倡工程为营销服务等一系列管理举措提高客户满意度。提高工作效率：通过细化分解内外部每项具体工作、细化管理制度的各个落实环节，细分组织机构中的职能和岗位，建立各种例会和工程协调会议制度等形式，强化工程项目的组织、计划和协调工作，使各部门和各单位间能良好链接、协同配合，提高工作效率。

3、精细化管理体系构建方式提高员工素质：通过管理工作指引的学习培训、各种检查考核的实施，使员工能了解工程管理的重点和工作要领，业务能力和管理水平能进一步得以提升，并培养注重细节、注重过程、精益求精的良好工作习惯，自觉形成自下而上响应精细化常态式管理的模式。提升公司竞争力：通过对房地产开发项目工程管理中的关键工作建立科学的管控模式，实施流程化、定量化、专业化的管理，确保工程成本、进度、质量目标的有效控制，提高管理成效，进一步提升公司竞争力。3、精细化管理体系构建方式30(2)结构上的系统性:按照工程项目开发建设的时序和专业，围绕工程建设的各个阶段和工程管理的各项要素，在制度、流程、规范和标准三方面进行展开，保证了文件的系统性。本指引共分为工程“组织管理、过程管理、要素管理”三个部分，针对性强又相互关联。“组织管理”中明确了项目工程部各级管理者的岗位职责，工程部与相关部门的配合要求及配合深度，从而使组织管理中各级管理者能精确、高效、协同和持续运行。3、精细化管理体系构建方式3、精细化管理体系构建方式“过程管理”部分针对具体的业务运作细分为以下内容：

（1）“管理制度”规定文件的编制目的及适用范围、基本的管理原则、各层级责权关系等；

（2）“运作流程图”用图示化的形式说明业务活动开展的程序及方法；

（3）“流程说明”对运作流程的每个步骤操作要点进行文字说明；

（4）“控制要点及标准”反映工程实体对象质量管理的关键控制措施及工作标准，并提供统一操作方法；

（5）“表格模板”是将管理方法及验收标准要求格式化，实现结果证据化；

（6）“相关文件”指在公司现有相关工程管理及技术规程类文件中对本指引中此类事项已有明确规定的，进行直接引用。3、精细化管理体系构建方式“要素管理”部分按专业分以下9个部分：

（1）工程交底与技术评审管理

（2）材料与工程样板管理

（3）成品保护管理

（4）工程进度管理

（5）安全与文明施工管理

（6）总分包单位管理（7）监理单位管理

（8）工程技术资料及档案管理

（9）项目后评价管理33(3)内容上的重点性：房地产项目的工程管理应重环境营造、重事前控制、强过程管理、严质量验收，建立科学的管控体系，采用正确的管理手段，切实提高工作成效。引导各级工程人员切实做好项目的事前控制，强化设计评审和样板管理制度，提高成本和质量控制能力与水平；建立质量见证点（停止点）验收，把关键工序的质量控制工作做细、管理做细、流程管细，从而根本性解决好目前客户普遍关注的热点和焦点问题；建立科学的工程进度管理体系，强化过程控制和纠偏，提高资源配置能力，加快工程进度；强化文明施工和成品保护，通过改善工作环境，改变人的行为，提高品质意识。3、精细化管理体系构建方式国家规范对工程质量的影响：

国家相关分部分项工程验收是采取按一定比例抽样检查、其检验内容包括分为主控项目（保证项目）检查和一般项目（允许偏差项目）检查。当检查合格率对于一定比例时，只需对比例抽检发现的不合格项进行整改，即可判定该分部分项工程整体验收合格。

项目交付业主验收时，对于业主而言不存在抽样验收比例问题，任何一个点存在质量问题都认为该房屋工程质量不合格。3、精细化管理体系构建方式

国家相关分部分项工程验收属于事后检验，对施工过程的质量控制无法控制。强调过程质量控制的国家相关工程检验批验收规定，其检查重点、检查要求不明确，对部分关键部位、关键工序的质量控制缺失，无法满足房地产企业工程质量控制的基本需要。3、精细化管理体系构建方式铝合金门窗分项工程验评表中，对房地产企业重点关注的门窗防渗漏没有任何针对性的检验项目和检验要求。对所需检验项目的检验方法没有明确要求。3、精细化管理体系构建方式施工阶段工序质量管理方法：

国内大多数房地产企业的施工现场质量管理，主要依靠隐蔽验收、分部分项工程验收等事后检验的管理方法。即使工程管理人员在施工阶段采取过程巡视，在其检验范围、检验时间、检验要求均无法保证的前提下，其检验效果根本无法保障，工程质量也无法得到有效控制。3、精细化管理体系构建方式工序质量控制：工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。施工中如工程部人员对很多工程质量控制不深入到工序、检验批的控制深度，根本无法保障工程质量。国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是业主方工程师不参与工序质量检验。3、精细化管理体系构建方式工序质量控制点：

工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。以在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序处于良好的受控状态。3、精细化管理体系构建方式

上述工序质量控制点，都属于施工单位在实际施工管理过程中经常出现的“错误”，且监理单位往往疏于关键工序质量环节控制的管理。工序质量见证点和停止点：

质量控制对象根据它们的重要程度和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”。“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响程度有所不同，它们的运作程序和监督要求也不同。

见证点：施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知业主或监理工程师，现场进行见证和监督。监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查，并在见证表上作详细记录后签字。3、精细化管理体系构建方式停止点：重要性高于见证点的质量控制点，通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言。要求必须在规定的控制点到来之前通知业主和监理方派人对控制点实施监控，验收前施工单位应停止进入该控制点相应的工序，并按合同规定等待检验，未经认可不能越过该点继续活动。

3、精细化管理体系构建方式举例：工序质量见证点管理主体结构防开裂、防空间偏差检验：

1.每层的主体施工测量、放线检验2.模板工程的轴线、标高、平整度、垂直度、起拱3.模板工程的固定、支撑、接缝、表面清理检验4.模板工程的柱、梁、墙截面尺寸检验5.电梯井道坐标、位置、几何尺寸检验3、精细化管理体系构建方式6.预埋件规格、位置、固定检验7.预留孔洞坐标、位置、几何尺寸检验8.砼翻边、企口部位高差、几何尺寸检验9.厕浴间穿楼板管道梯形预埋件检验10.外墙空调孔洞、穿墙螺杆孔洞预留坡度检验11.钢筋工程措施钢筋检验3、精细化管理体系构建方式12.钢筋工程马櫈位置、间距、固定检验13.砼塌落度、流动性检验14.梁、板施工缝、后浇带留置措施检验15.砼养护措施检验3、精细化管理体系构建方式

重新构建工程进度管理体系：

（1）对集团原有的基准工期标准进行细化和完善，根据不同的产品类别分别规定相应的工期标准，并对样板房、样板区的完成时间，屋面防水、外围护砌体及各项专业验收的时间都进行了相应的规定。

（2）对工程进度计划的编制方法和编制深度进行了规定，其中控制性进度计划要求采用网络图或时标网络图进行编制；对进度计划的审批、执行、调整都进行了规定。

（3）必须对工程进度计划的实施情况进行动态跟踪和管理，进度计划调整时应对资源投入进行优化平衡，妥善处理好进度、成本和质量的关系。工期表种类——综合工期表3、精细化管理体系构建方式工期表种类——月工期表3、精细化管理体系构建方式工期表种类——周工期表3、精细化管理体系构建方式工期表种类——施工方面工期管理表3、精细化管理体系构建方式3、精细化管理体系构建方式工期表种类——施工方面工期管理表强化成品保护和文明施工：

（1）对成品保护的范围、责任主体和应采用的保护措施都作了明确，培养施工过程中良好的工作习惯。

（2）严格现场文明施工管理，对工地大门、围墙、施工出入口、施工道路、沿街外立面、样板房、样板区、看房通道、工地CI形象设计、施工总平面管理以及施工扬尘、噪声的管理进行了规定，旨在通过改善工地环境，规范工作行为，提升工地形象，为营销提供支持和服务。3、精细化管理体系构建方式亮点：考虑楼层采光，采用丙烯树脂透光板（尺寸同模板），可有效改善下层施工环境。3、精细化管理体系构建方式亮点：采用专用垫块，严格控制保护层厚度。3、精细化管理体系构建方式亮点：采用专业的模板对拉螺杆，确保梁柱尺寸。3、精细化管理体系构建方式

亮点：放样精细，相当于把图纸画在作业面上，尺寸标注详细。3、精细化管理体系构建方式混凝土成型好，结构预留到位。3、精细化管理体系构建方式56(5)执行上的操作性：通过一系列操作表单将精细化标准落地，操作简单、实用性强。(6)结果上的闭环性：通过质量记录的检查和流程执行情况的反馈使体系具有闭合性，利于培训、检查及考核。(4)形式上的指导性：以工作流程、重点工作提示和工作模板的建立指导精细化工作的展开。3、精细化管理体系构建方式四、《绿城集团工程精细化管理指引》的文件体系和主要内容工作进展汇报文件体系介绍文件内容介绍后续工作计划1、工作进展汇报工作启动第一次集中汇编第二次集中汇编两次进行文件优化调整2月18日启动工程精细化管理指引编制工作绿中片区汇集工程质量督导部及杭州、宁波、海宁、常州、济南项目11位工程部经理（副经理），组成文件编制小组，开展文件编制工作2月18日-3月3日，编制小组召集了全部小组成员，于济南进行第一次集中文件汇编4月12日-4月20日和5月12日-5月16日，吸收赛普咨询和各片区的意见和建议后，对文件进行优化调整，增加文件的操作性两次文件统稿4月21日-4月24日和5月15日-5月16日，对文件进行统稿，形成《工程精细化管理指引》123454月9日-4月12日，编制小组于济南进行第二次集中文件汇编，形成《工程精细化管理指引》初稿

绿中片区于1月30日成立编制小组，2月18日开始进行集中编写工作，历经两次集中工作，于5月16日完成第二稿《工程精细化管理指引》编制，历时88天。绿中片区极为重视本次工程精细化文件编制工作，组织片区各项目工程部经理形成编制小组，并引入赛普咨询对文件体系进行优化，从组织上有效保障了本次文件编制工作的进行。组长：方伟国第一组组长：徐庆明邵智金第二组组长：吴建农第三组组长：张道龙第四组组长：冯益民赛普咨询组朱峰胡江包永青杨晋魏峰马明杰朱玉钢

本次文件编制过程中，得到了韩波、楼建伟、方旭慧、董晖等集团领导的指导，特此感谢。副组长：顾国华孙良友李博1、工作进展汇报第一次集中第二次集中2.《绿城集团工程精细化管理指引》文件体系介绍1、文件定位检查依据操作工具具备细化的业务流程及精细的标准，是工程管理工作的指导文件执行规范指导文件明确工程管理相关制度和流程，是工程管理的执行规范将标准及方法形成格式化的操作表单，是项目工程师的操作工具操作表单留痕，实现结果证据化，是集团检查及考评的直接依据2、文件应用文件修订文件接口本指引主要反映以土建安装为主线的工程精细化管理要求，关于精装修、景观园林部分工程精细化管理要求由其他主导部门制定。发布执行文件范围本指引自批准发布之后立即执行，与工程管理文件有冲突的，参照本指引执行。本指引所涉及设计/成本/材料设备部分内容，主要反映从工程管理角度的操作要求，并不代替各业务主导部门现执行的文件。本指引解释修订权为绿城集团总工程师办公室，根据发展战略和环境变化的要求，每年由集团总工办牵头组织对本指引的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。3、文件体系组成组织管理过程管理要素管理工程精细化管理指引工程精细化管理指引由组织管理、过程管理、要素管理三部分文件组成，共19个指引文件。工程管理部组织架构及岗位职责工程管理部团队建设管理指引工程准备阶段管理指引工程招投标阶段管理指引桩基与基础工程施工阶段管理指引主体工程施工阶段管理指引装饰工程施工阶段管理指引安装工程施工阶段管理指引市政配套工程管理指引工程验收及交付阶段管理指引工程交底与技术评审管理工作指引材料与工程样板管理工作指引成品保护管理工作指引工程进度管理指引安全与文明施工管理指引总分包单位管理工作指引监理单位管理工作指引工程技术资料及档案管理工作指引项目后评价管理工作指引4、模块文件组成运作流程图规定文件的编制目的及适用范围、基本的管理原则、各层级责权关系等管理制度12流程说明控制要点及标准表格模板相关文件用图示化的形式说明业务活动开展的程序及方法对运作流程的每个步骤操作要点进行文字说明反映工程实体对象质量管理的关键控制措施及工作标准，并提供统一操作方法将管理方法及验收标准要求格式化，并实现结果证据化在公司现有相关工程管理及技术规程类文件中对本手册中此类事项已有明确规定的，本手册直接引用其规定而不再重复进行说明过程管理指引文件由以下六部分组成：34565、工作成果共形成19个工作指引《工程精细化管理指引》1共形成流程图25张，流程说明表25个2流程图及流程说明4操作表单5操作模板共形成操作模板11个3关键工艺标准共形成关键工艺标准表20个共形成记录表单50个，检查验收与见证点检查表单32个3.《绿城集团工程精细化管理指引》文件内容介绍1、组织管理2、过程管理3、要素管理文件内容介绍1.1工程部管理架构及岗位职责架构：分为普通型和专业型1.1工程部管理架构及岗位职责人员配置表成熟项目创新项目1.1工程部管理架构及岗位职责部门经理岗位职责1.1工程部管理架构及岗位职责岗位职责：包括工作标识、工作联系、工作主要职责、补充工作要求、任职条件1.1工程部管理架构及岗位职责岗位职责：包括工作标识、工作联系、工作主要职责、补充工作要求、任职条件专业工程师岗位职责岗位职责：包括工作标识、工作联系、工作主要职责、补充工作要求、任职条件1.1工程部管理架构及岗位职责资料员岗位职责职责分解表：将工程管理部各相关工作分解到各岗位，形成职责分解表。共分解为4大类、36子类、335项工作，实现职责分解精细明确。1.1工程部管理架构及岗位职责1.2工程部团队建设管理指引1、团队建设重视学习及培训2、工作笔记制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引3、部门日志制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引4、晨会制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引5、周例会制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引1.2工程部团队建设管理指引6、现场巡查制度大纲目录7、工程检查制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引8、工程变更签证制度大纲目录1.2工程部团队建设管理指引9、内务电子化管理实现信息记录与共享大纲目录1.2工程部团队建设管理指引1、组织管理2、过程管理3、要素管理文件内容介绍2.过程管理

重点：说明工程准备阶段各重点事项的流程要点重点：建立大量模板及表格，指导工作的开展《工程施工组织设计》（模板）《分部（项）施工组织设计》（模板）《安全专项施工组织设计》(模板）《施工现场环境、地下管线调查表》(模板）《工程开工准备工作计划》(模板）《施工组织设计审批表》(模板）《施工图设计文件会审记录》(模板）《工程场地移交验收表》(模板）《施工准备工作完成情况检查表》(模板）2.1工程准备阶段作业指引2.2工程招投标管理指引招标流程图招标流程说明2.2工程招投标管理指引2.3桩基与基础工程施工阶段管理指引2.3桩基与基础工程施工阶段管理指引重点：以流程图及流程说明表格体现作业流程重点：聚焦地下室防渗漏，形成地下室防渗漏质量控制点2.3桩基与基础工程施工阶段管理指引2.3桩基与基础工程施工阶段管理指引重点：制定检查表格，采用打“√”的方式对检查内容逐项检查，将标准与操作、执行紧密结合2.4主体施工阶段管理指引2.4主体施工阶段管理指引重点：以流程图及流程说明表格体现作业流程重点：聚焦结构防开裂、阳露台