《新编国际商务教程》第三章 跨国公司经营战略与组织结构

第三章跨国公司经营战略与组织结构本章结构第一节战略与组织结构1第二节价值链解构与外包2第三节层级制与网络型组织3本章重点环境决定战略，战略决定组织结构。跨国公司经营战略是一个不断发展和不断演变的过程，可以有多种战略模式。本章主要分析跨国公司经营战略和组织结构的演变，以及网络型组织取代层级制的原因。内容涉及价值链、外包、产品内分工、多国战略、全球战略等等。第一节

战略与组织结构一、战略与组织结构的关系“组织结构追随战略”（structurefollowsstrategy）的观点认为，战略决定组织结构，战略会对企业现有组织结构产生影响，企业为适应市场变化而实行新的战略时，需要对组织结构做出相应的调整。企业战略与组织结构又是一个动态变化的过程。企业战略的变化将导致组织结构的变化，而组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。结构与战略相匹配可以遵循以下原则：

1.分析实施战略所涉及的主要价值链活动、能力和竞争力;2.对价值链活动进行考察，确定哪些通过外购、哪些在企业内部完成;3.具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，以及与前向渠道联盟、互补产品制造商，甚至与竞争对手进行密切合作;4.在内部开发那些主要的价值链活动和能力，并使那些具有战略意义的组织单元形成组织结构中的主要构成单元。

5.决定管理每个组织单元所需职权的程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策下放给能够做出及时、正确、有能力的决策的组织层次之间寻求平衡。

6.如果一种内部的、具有战略关键意义的活动和能力，其所有方面都不能在一位经理的职权范围内完成，那就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作。

7.确定如何与外部伙伴进行合作，并建立必要的组织关系确定责任。二、跨国公司全球经营战略1、全球战略的定义Ｙip（1995）把跨国公司全球化战略分为5个维度：（1）市场参与，即选择建立事业以及活动的国家和市场，特别以市场占有率衡量，但同时应考虑到某特定市场的参与将如何增进全球化利益并提升企业在全球竞争中的地位；（2）产品/服务，即跨国公司在不同国家提供相同或不同产品与服务的程度，产品与服务的标准化可以为企业带来成本降低、品质提升、增进顾客偏好和竞争里增加的利益；（3）附加值活动区位，即对于整体附加价值链中个别环节的活动区位的选择，从研发、生产到售后服务的区位选择；（4）营销，即跨国公司在不同国家运用相同品牌名称、广告等营销要素的程度，全球营销并不是将所有营销组合要素标准化，而是开发一个兼具弹性和一致性的全球营销策略；（5）竞争活动，即跨国公司将其在各个国家所制订的竞争活动作为全球竞争战略一部分。2、 跨国公司全球经营战略跨国公司的全球经营战略是一个历史发展和不断演变的过程，包括：（1）国际战略：又称本国中心主义战略，它是指跨国公司通过向国外市场转移在母国总部所开发的有价值的技术和产品来创造价值和谋取利润。（2）多国战略：是为了寻求获得最佳的地区调适效果。实施多国战略的企业意识到不同国家和地区的差异性，通过对其产品、营销战略、管理惯例进行适当的修改以满足东道国的特殊需求。（3）区域战略：又称地区中心主义战略。区域战略是在特定的地区管理原材料筹供、生产、营销以及一些辅助性活动的战略。（4）全球战略：又称全球中心主义战略，它假设世界各国的消费者的需求和偏好是趋同的，可以用标准化的产品来供应全球市场。全球战略多国战略国家A国家B国家C国家A国家B国家C国家D国家E国家D国家E不同国家之间战略有一定程度的变化每个国家的战略是一致的3、跨国公司的竞争战略波特《竞争战略》：采取进攻性或防御性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。成本领先战略、差异化战略、和集聚战略是企业获得竞争优势的基本途径。成本领先战略和差异化战略是指企业的竞争优势来源于低成本和与同类产品的差异化。集聚战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群提供特殊的产品和服务。在三种基本竞争战略中，成本领先战略和差异化战略是基本竞争战略的基础，而聚焦战略是这两种战略在特定的细分市场的应用。业务层战略和对应的组织结构

除了国际战略和竞争战略之外，跨国公司的经营战略还包括跨国公司的定价战略（包括竞争导向定价战略、需求导向定价战略、成本导向定价战略以及转移价格），跨国公司技术转让与技术创新战略、跨国公司财务与融资战略等等。案例分析：福特汽车公司全球经营战略的演变三、跨国公司的组织结构（一）企业组织结构理论组织结构是一种以企业经营战略为基础，以企业经营宗旨为向导，为实现企业战略目标而形成的企业内部的权利、责任、控制与协调关系的特定形式。古典组织理论以20世纪初泰罗创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和韦伯的官僚模型理论为代表。新古典组织理论是在科层结构的基础上吸收了心理学和社会学的观点，也被称为行为科学组织理论。（二）跨国公司组织结构组织结构是企业为完成战略目标而从结构上设计的协调与控制机制，也就是企业正式的报告机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策过程。以下是常见的几种组织结构类型：

1．出口部结构：对公司出口经营进行管理和控制的最简单的方法就是建立出口部。

2．职能部组织结构：总部下面设立平行的职能部门，如生产、销售、财务、企划等，各职能部门全面负责公司国内、国外的全部经营活动。3．全球产品结构：在全球产品结构中，每一种产品的开发、生产和销售等活动都由相关的产品部负责，总公司则负责公司的总体发展战略。

4．全球地区分部结构：是跨国公司在世界各地设立若干区域分部，每个分部负责该区域范围内的全部经营活动与业务。主要原因是实施多地区战略，地区间的产品和服务存在巨大的差异。

5．全球矩阵结构：矩阵组织结构主要分为两个部门，即产品生产部门和区域销售部门。若干个产品分部与若干个区域协调部交织在一起，形成跨国公司的组织结构的“矩阵”。这种组织结构可以使公司提高效率，降低成本。6．网络组织结构：基本构成要素有三个，分散的子公司、专业化经营和相互依存的联系。网络化管理提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短、信息充分，从而减少跨国公司经营的不确定性和风险。网络结构的常见形式有两种，领头跨国公司为核心建立的网络结构、分散的网络结构。第二节

价值链解构与外包一、价值链（一）价值链的概念1985年迈克尔•波特在《竞争优势》提出价值链（ValueChain）概念：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”“价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦，差额是总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。”企业获取竞争优势的关键是抓住价值链的战略性环节并有效地整合价值链。波特认为企业获取竞争优势的关键是抓住价值链的战略性环节并有效地整合价值链。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业的某些特定的战略环节的竞争优势，企业一旦抓住了这些关键环节，也就等于控制了整条价值链。价值链理论的基本出发点是将企业的经营过程看成一个价值不断增值的过程，这一过程可以分解为不同的价值增值节点。波特认为，企业的价值链是一系列由各种纽带连结起来的相互依赖的活动。（二）企业价值链的基本构成：价值活动企业价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是那些与产品的实际生产、销售和向客户发货及售后支持和服务有关的活动，辅助活动则为基本活动的发生提供投入和基础设施。1、基本活动企业的基本活动有五种基本类型：（1）内部后勤。与接收、存储和分配相关联的个种活动。（2）外部后勤。与集中、存储和将产品发送给买方的有关活动。（3）加工制造。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动（4）营销和销售。与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动（5）服务。与提供服务以增加或保持产品价值相关的各项活动。2、辅助活动企业的辅助活动有四种类型：（1）采购：指购买用于企业价值链投入的活动（2）技术开发：所有的商业活动都在生产、产品实物分配和信息服务方面运用技术。（3）人力资源管理：包括各种涉及人员招聘、雇佣、培训、开发、考核等各种活动。（4）企业基础设施：企业基础设施由企业的大量活动组成。公司的价值链是一系列由各种纽带连结起来的相互依赖的活动。当完成一种活动的方式影响到其它活动的成本和效率时，它们之间就存在联系，各种联系使完成不同的方式产生替代关系，最优化要求对替代关系进行权衡。价值链分析是一种很好的分析工具，它可以分解地来看企业的价值创造过程，使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识企业的优势和劣势。（三）价值链及其战略环节企业的竞争优势来源于价值链的战略环节。一个企业或公司，尤其是跨国公司的价值链是由许多价值活动组成的，但是并非每一个环节都创造同样的价值，有些环节显得更加重要。跨国公司要保持竞争优势，就必须专注于价值链中战略环节的垄断优势和长期竞争力的塑造。全球战略下竞争的焦点是低成本，因此，价值链的布局应有利于实现规模经济、获取范围和学习的经济性。二、跨国公司的价值链解构当代国际分工的最新趋势是：从过去的产业间分工发展到产业内分工，现在又进一步发展到产品内分工。在全球化、国际分工的新形势下，企业纷纷采取核心竞争力战略。事实上，这一战略的实行就是将企业价值活动进行分解的过程，也就是企业价值链解构的过程。跨国公司主要将精力放在研发、设计和营销方面，而合同制造商成为服务全世界的的供应者。（一）价值链和价值链解构（Value-ChainDeconstruction）价值链包括有形价值链和虚拟价值链。有形价值链又称为物质价值链。虚拟价值链又称为知识价值链，是由企业中的隐性知识和无形资产组成，包含了更多的创新元素。价值链解构就是企业的价值链分解的过程。价值链解构与价值链的模块化密切相关。价值链的模块化是指企业传统价值链中纵向集成的战略经营单位（StrategicBusinessUnit）逐渐被一系列在企业内部实施交易的、具有差异化特征的价值模块所替代的过程。价值链的模块化包括价值链的解构、整合和重建三个阶段。价值链的解构是指按照一定的界面标准将价值链分解为具有独立的交易主体地位、具备一定价值功能的价值模块的过程。价值链解构的实质就是将构成价值链的各个能力要素进行模块化。价值链的整合是指按照联系规则（界面标准）将独立的价值模块整合起来形成更加复杂的价值功能系统的过程。（二）价值链解构与纵向一体化的分解纵向一体化的分解，首先是对传统价值链进行解构，即把价值链条上的“供”、“产”、“销”的一个个环节拆解下来，从中选择那些本企业具有竞争优势的环节加以保留，然后再把分离出来的环节交给最佳的合作伙伴，与其形成一种战略合作关系。跨国公司进行价值链解构并将不具竞争优势的环节外包出去的做法不仅可以通过分工提高效率，而且还可以利用自己的核心能力整合外部资源，扩大生产规模，提高市场占有率。三、外包（一）外包的概念外包（Outsourcing）就是企业把价值链上不具备核心竞争优势的某一环节交给更专业的公司去做。企业要正确解构其价值链就必须对企业现在的竞争优势和价值链环节进行细致的分析，确定企业的核心竞争优势、劣势环节，然后剥离劣势环节，把企业内部的资源集中在发展优势环节上，以求得利润最大化。跨国公司纷纷把价值链中的加工组装环节转移出去。从橄榄型向哑铃型的转变。（二）外包的动因及其可能性外包的驱动力主要是为了更有效地在公司内部进行核心价值增值活动，这样使得公司能最好地利用和发展自身的核心能力。企业通过外包，一方面缩小了企业的规模，另一方面通过与合作伙伴建立合作关系，又扩大了企业的边界，在整个价值链系统上实现规模经济。外包的可能性一方面是许多产品生产的技术日益成熟，许多环节可以分解出来并重新进行整合，另一方面是由于有信息技术作为基础。互联网技术和通讯技术可以降低处理和交换信息的成本。（三）外包的类型

1、生产外包：一个重要方式是所谓的贴牌生产（OriginalEquipmentManufacturing，OEM），又称合同制造或合同生产，它是指跨国公司与当地企业订立供应合同，要求后者按照合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产本企业所需要的产品，以跨国公司的品牌进行销售。

2、营销外包：主要是指将企业的营销渠道交由其他的中间商（可分为经销商和代理商，而经销商又可分为批发商和零售商）进行产品在目标市场的营销活动的做法。第三节

层级制与网络型组织

企业组织结构变革的总趋势表现为由传统的层级制组织模式向扁平化、柔性化和网络化的方向发展。一、概念解析传统组织结构模式的基本特征是层级制。所谓层级制是指组织在纵向上按照等级划分为不同的上下节制的层级组织结构，管理范围和管理权限随着等级降低而逐渐变小的组织类型。网络型组织是指企业间的一种联盟方式，它把若干个具有某种业务联系的、相互分散且具有独立法人资格的企业通过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一种实体或虚拟的企业组织形式。二、层级制组织结构模式（一）直线－职能制最初的层级制组织结构模式是直线—职能制。这种结构形态酷似金字塔，塔尖是企业高管，塔身是各职能部门及其中间管理人员，塔底为一线员工。（二）事业部制其特点是以产品或顾客群体为单位组成事业部，总部和事业部之间按照“集中决策、分散经营”的原则进行纵向沟通，总部将经营和管理权力下放到各事业部，各事业部拥有充分的经营自主权，在母公司总体战略和制度允许的范围内进行自主经营。（三）联邦制其特点是以地区为单位来设立经营单位和管理机构，使地区经营组织成为高度自治的经营实体。事业部制和联邦制这两种组织模式实现了管理权力最大限度的下放，是对直线－职能制高度集权所进行的改革，可以说是有限度的分权制。两者实质上都具有层级制的共同特征，即企业经营决策权集中在高层管理者和各职能部门管理者手中，以纵向命令控制为主来协调整个组织的行为。三、网络型组织结构层级制组织模式的命令控制系统具有明显的纵向一体化特征，不利