从战略到组织能力建设-战略人力资源管理课件

从战略到组织能力建设

Fromstrategytotheorganizationalcapabilities

——战略人力资源管理

-----StrategicHRManagement

2010.12.18从战略到组织能力建设

Fromstrategytoth1要点：企业成功=战略×组织能力错误战略/商业模式错误组织Success=strategytimesorganizationalcapabilitieswrongstrategy/businessmodelwrongorg.成功企业需要合适的战略和合适的组织。Successfulenterpriseneedrightstrategyandrightorganization.要点：企业成功=战略×组织能力成功企业需要合适的战2何谓组织能力？Definition?(Org.capability=competitionDNACreatevalueforthecustomers、betterthanthecompetitor、sustainableanddeeplyrootedintheorganizationinsteadofindividual)通路/客户设备品牌技术资金关键资源和资产战略方向

数目：专注（2-3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户

Referstotheresulttheorganizationinvestedinstaffing,training,salaryandmotivationaswellascommunicationandotherHRfields.何谓组织能力？Definition?通路/客户设备品牌技术资ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重视、坚持、要求时间、精力组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重4组织能力常见的表现？人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验;责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者;5.协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势;学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;Talents/Speedofdecisionongreatechangeandaction/Commonideologyandbrandidentification.accountablity/Coordination.组织能力常见的表现？人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工57.领导力：擅长在整个组织中培养领导者8.紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系9.战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面---思想，行动和流程10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本组织能力包括那些方面？组织能力包括那些方面？6组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流程6、信息管理1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩3、员工配置4、培训发展组织能力的构成要素：7员工员工治理员工思维愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流

能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。如何进行组织能力审计？能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无8组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？速度我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？共同理念与品牌识别一致性我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式客户和员工是不是认同？责任我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执行？协作我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？学习我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？领导力我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目标以及找到实现这些目标的方式？客户联系我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？战略一致性我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流程上的统一？创新我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎么样？效率我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业9员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）－吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数）－对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅）－自愿离职比率－骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）－开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）员工调查：－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？－员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？－公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？－公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业10员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标－绩效计划经员工讨论和认同－绩效评估质量－奖励与绩效评估挂钩－你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？－你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？－当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？－客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式11员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：－管理层次的数量－主要流程所要求的审批数量－管理人员／员工人数比－跨部门合作的投诉／冲突数量员工调查：－我们是否授权一线人员做好工作？－我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？－ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？－我们是否围绕客户要求来组织工作？－我们是否能在各个部门之间实行有效合作？员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和Ｉ12灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图创造变革能力发展愿景团队导向授权配合核心价值观协调与整合组织学习外部关注内部关注灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图131、近三年的现状：组织能力审计的结论：年份长项短板2008年学习力/3.45领导力/3.42团队合作/3.3人才/2.95战略一致性/2.97创新/3.05客户关系/3.072010年领导力/3.42学习力/3.32责任感/3.24

/客户关系/3.25人才/2.65速度/3.07战略一致性/3.10创新/3.131、近三年的现状：组织能力审计的结论：年份长项短板学习力/14

公司组织能力项目评估变化一览项目增减变化人才-0.276速度-0.104学习力-0.062价值认同-0.058团队合作-0.047效率-0.015领导力+0.004责任感+0.088创新+0.098客户关系+0.146战略一致性+0.157

公司组织能力项目评估变化一览项目增减变化人才-0.276速2、未来奋斗目标：组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目标2008年创新客户关系速度人才效率2010年人才创新领导力客户关系战略一致性2、未来奋斗目标：组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目161、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设公司战略组织能力三星通过“数字化整合”快速增长创新、速度和全球化３Ｍ通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务一些范例:1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个171、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设关注客户的个性化需求，细分市场；分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石；反映利润贡献度的会计系统；把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；战略转型要求1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个182、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流程6、信息管理1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩3、员工配置4、培训发展192、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？组织员工员工治常用管理工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的核心价值观组织重组(分工与整合)

３６０度反馈高层主管以身作则/沟通流程再造(扁平化与授权)人才库存盘点平衡记分卡岗位职责修订(权责明确)人才培养体系ＫＰＩ设定及下达企业资源规划（ＥＲＰ）/信息经理人培训/继任计划客户满意度调查客户管理系统（ＣＲＭ）轮岗／工作分配激励计划／季度奖六西格玛外聘人才认可与表彰学习型组织/知识管理培养人才浮动薪酬跨部门合作留住人才/解雇落后者股票期权客户导向型组织/重要客户经理借用人才末位淘汰（最差５％）矩阵式管理常用管理工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的20万达集团公司的关键组织能力客户导向：价值创新：人才管理：万达集团公司的关键组织能力客户导向：21客户导向价值创新人才管理员工能力员工治理方式员工思维模式扁平组织、更多授权给一线人员；学习型组织;重要流程再造，更加客户导向；跨部门虚拟团队；规范化的创新流程和客户信息反馈流程；领导客户、创新和人才管理上以身作则；随和、友好；耐心、倾听;自信、开放；责任心及执著；勤于学习；敢于冒险；扎实的专业知识；人才选拔和培养的投入；万达集团的组织能力：诚实地帮助客户成功；拥抱变革，持续改善；奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；关注客户表扬和客户投诉；鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；惩罚拒绝创新者和守成者；绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；员工员工治理员工思维扁平组织、更多授权给一线人员；随和、友好22独特的员工价值主张:公司:

价值观/文化卓越业绩令人振奋的挑战回报:归属工作满意职业发展间接/直接经济回报工作:自由/自主令人振奋的工作任务成长/发展组织能力作为一种竞争优势:竞争性文化组织学习与自我更新对持续改进的承诺与投入领导者:

正直/以人为本注重职业发展值得尊敬的老板23独特的员工价值主张:回报:工作:组织能力作为一种竞争优势:如何打造组织能力确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过去；针对每种能力，都要明确行为指标（1-5级）；针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；员工能力：24如何打造确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向专业能力核心员工能力核心能力

1.眼光向外,密切关注市场;

2.清晰战略思考

,要事第一,化繁为简;

3.不断变革与创新;4.决意在任何环境下迎接挑战;

5.敢于破格用人;

6.善于激发下属投入;

7.发展自我和他人;核心领导能力:

专业能力核心员工能力核心能力1.眼光向4.决意在任何环核心25回顾：领导与管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展方向协调一致组织和人员配备通过价值观来使人们协调一致实施调动控制和解决问题激励和鼓励创造结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能26回顾：领导与管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展德DNA才人才架构适应性技术能力性格特质合格性价值观相符与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位人才的评价维度27德DNA才人才架构适应性技术能力性格特质合格性价值观相符与识别不同的团队角色：八种角色：BELBIN问卷分析原因是：人的评价有三个维度：才/德/DNA；遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜角色；28识别不同的团队角色：28识别不同的团队角色：给一个领导者的启示是：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；29识别不同的团队角色：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配能力模型的落实:

所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升，坚持3-5年，最终形成整个组织的能力。能力模型的落实:30如何打造组织能力开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；基于行为的标准化面试；标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？员工能力：31如何打造员工能力：31如何打造组织能力分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:几级销售工程师?营销专员营销工程师高级营销工程师市场/销售主管员工能力：32如何打造分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:员工如何打造组织能力生产操作工的发展规划:多技能工的培养传帮带制度/导师制标准作业指导书编制员工能力：33如何打造生产操作工的发展规划:员工能力：33如何打造组织能力人才选拔标准和流程公开透明；业绩好/潜力高；

360度评估;公示;每半年一次；员工能力：34如何打造人才选拔标准和流程公开透明；员工能力：34培养下属的决策能力领导者的比重逐步增强企业所处阶段领导/管理的角色转换1起步/开发产品亲历亲为2初步发展/拼命销售安排工作，指明方向3快速增长/领导市场团队建设、教练、设计师、宣传官4持续发展/雄霸行业变革的催化剂、组织建设者、战略创新官、首席文化官5成熟/凤凰涅磐改革的总设计师、“扶上马，再送上一程”35培养下属的决策能力领导者的比重逐步增强企业所处阶段领导/管理如何打造组织能力选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工；培训：重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；例：“顾客至上”的员工能力：例：“创新型”的员工能力：选拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工；培训：打破常规，质疑，变革管理；36如何打造选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员如何打造组织能力面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；员工思维模式变革：组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。37如何打造面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；员工思维模式如何打造组织能力明确新的核心价值观和文化；每条价值观都要精确说明,以免混淆(1-5级)

;

正反面事例；通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；员工思维：38如何打造明确新的核心价值观和文化；员工思维：38如何打造组织能力坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者；领导者勇于认错，做出表率；实话实说，诚实面对自己；建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；员工思维：39如何打造坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员如何打造组织能力留才的关键因素:对现有工作的满意度;未来的发展空间；离开公司的代价；竞争对手提供的待遇；员工思维：40如何打造留才的关键因素:员工思维：40如何打造组织能力360/270度评估；绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；把绩效评估与“金手铐”设计挂钩;把绩效评估与培训发展需求反馈结合；在公司范围内着重加大对BSC类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；员工思维：41如何打造360/270度评估；员工思维：41如何打造组织能力绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；借助于客户满意度/不满意度调查和客户表扬及投诉事件统计；报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。例：“顾客至上”的员工思维：42如何打造绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。如何打造组织能力建立人才投资责任制:人才增值体系:把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一种制度;把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每60天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容主要集中在“对现有工作的满意度，未来发展空间”两方面展开；员工治理：43如何打造建立人才投资责任制:员工治理：43如何打造组织能力规范和完善客户满意度调查:组织架构\权责\流程上的保证;对客户表扬和投诉的两方面关注；员工治理：44如何打造规范和完善客户满意度调查:员工治理：44如何打造组织能力3.人才经营策划师:人力资源部是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证;4.

360度评价:在专业管理水平/创新拓展能力/领导艺术/战略思考能力4个方面各出3-4题,拿同样的题目询问以下人员:

上级：署名评分；同僚：不署名评分；直接下属：不署名评分；员工治理：45如何打造3.人才经营策划师:员工治理：45如何打造组织能力评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被评价人也作三份问卷：预测他的上级、评级、下级分别是怎样评价他的。因此，被评价人的上级拿到两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人的评价。上下级推心置腹地谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。员工治理：46如何打造评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被如何打造组织能力岗位职责梳理及人才盘点:盘点工作量，明确职责，改变职责交叉和模糊地带，剔除非增值或不饱和岗位;梳理流程，简化层级，剔除非增值环节;规范化，标准化，提高速度和效率；员工治理：47如何打造岗位职责梳理及人才盘点:员工治理：47如何打造组织能力组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求；授权：授权给员工，让他们可以当场作决策。使客户遇到问题时可以找到员工快速并礼貌地帮助解决；领导：表达关注顾客的愿景，以身作则表明对顾客的承诺。例：“顾客至上”的员工治理：48如何打造组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求；例敢不感破格用人“办事全在用人，用人全在破格”——清·胡林翼《胡文忠公遗集》卷十四49敢不感破格用人49志存高远2010.12.1850志存高远2010.12.1850本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理51【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石52【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（4）根据注射器的特点考虑．【考点】物质的微粒性53【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴加入碳酸钠溶液至过量的过程中，生成氯化钠的质量不断增大，当碳酸钠与盐酸和氯化钙完全反应时，氯化钠的质量不再增大，A符合题意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐渐增大至接近于7，B不符合题意；

C、向一定质量的稀硫酸中逐滴加入氢氧化钡溶液至过量的过程中，氢氧化钡不断和硫酸反应生成硫酸钡沉淀和水，溶质的质量减小，质量分数也减小，当氢氧化钡和稀硫酸完全反应时，继续滴加氢氧化钡溶液时，质量分数应该由小变大，C不符合题意；

D、加热高锰酸钾时，当温度达到一定程度时，高锰酸钾开始分解生成锰酸钾、二氧化锰和氧气，随着反应的进行，剩余固体的质量不断减少，当高锰酸钾完全反应时，剩余固体的质量不再变化，D符合题意。【解析】【解答】A、可燃物的在着火点是一定的，不会降低，故说法错误，可选；

B、爆炸是物质在有限的空间内，发生急剧燃烧，短时间内聚集大量的热，使周围的气体的体积膨胀造成的．可见爆炸需要氧气的参与，可使燃烧处于暂时缺氧状态，达到灭火的目的．故说法正确，不可选；【解析】【解答】燃烧需要同时满足三个条件：一是要有可燃物，二是可燃物要与氧气接触，三是温度要达到可燃物的着火点；以上三个条件都能满足时，可燃物才能发生燃烧。灭火的原理就是破坏燃烧的条件。根据描述，自动灭火陶瓷砖会喷出氦气和二氧化碳，故灭火的原理是隔绝氧气。【解析】【解答】A、向一定质量的盐酸和氯化钙的混合溶液中逐滴54【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%﹣﹣70%的H2和空气混合气体，点燃时会发生爆炸，故A正确；

B、收集的H2能安静燃烧，说明H2的纯度大于等于80%，故B项错误；

C、用向下排空气法收集H2

，保持试管倒置移近火焰，如果没有听到任何声音，表示收集的H2纯度大于等于80%，故C项错误；

D、氢气和空气的混合气体点燃不一定发生爆炸，只有在爆炸极限范围内才会发生爆炸，故D项错误．

故选A．

【分析】可燃物质（可燃气体、蒸气和粉尘）与空气（或氧气）在一定的浓度范围内均匀混合，遇着火源可能会发生爆炸，这个浓度范围称为爆炸极限．可燃性混合物能够发生爆炸的最低浓度和最高浓度，分别称为爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限时不爆炸也不着火，在高于爆炸上限同样不燃不爆．因此可燃性气体在点燃前需要先检验气体的纯度，以防发生爆炸．【解析】【解答】A、通过实验可以知道烧杯中的白磷没有燃烧，说明烧杯中的白磷虽然温度达到着火点，但没有与氧气接触，所以不能燃烧，从而可以判断烧杯中的热水不仅仅是只起到加热的作用，故A说法正确；

B、铜片上白磷燃烧是温度达到了着火点且与氧气接触，满足燃烧的条件，故B说法正确；

C、铜片上的红磷没有燃烧是温度过低没有达到其着火点，没有满足燃烧的条件，故C说法正确；

D、烧杯中的白磷通入空气（氧气）就会燃烧，出现“水火相容”的奇观，故D说法错误．

故选D．【解析】【解答】解：A、从题目中表格知，H2体积分数为10%5524.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然气等；它们都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反应的条件可使燃料充分燃烧．燃煤发电时，将煤块粉碎成煤粉的目的是________（3）天然气主要成分为甲烷，写出甲烷充分燃烧的化学方程式________下列有关天然气（或甲烷）的说法正确的是________（填字母）．

A．沼气中的主要成分是甲烷

B．甲烷气体不会产生温室效应

C．用天然气代替煤作燃料，有利于减少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(无法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、环境、安全已成为人们日益关注的问题．56从战略到组织能力建设

Fromstrategytotheorganizationalcapabilities

——战略人力资源管理

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2010.12.18从战略到组织能力建设

Fromstrategytoth57要点：企业成功=战略×组织能力错误战略/商业模式错误组织Success=strategytimesorganizationalcapabilitieswrongstrategy/businessmodelwrongorg.成功企业需要合适的战略和合适的组织。Successfulenterpriseneedrightstrategyandrightorganization.要点：企业成功=战略×组织能力成功企业需要合适的战58何谓组织能力？Definition?(Org.capability=competitionDNACreatevalueforthecustomers、betterthanthecompetitor、sustainableanddeeplyrootedintheorganizationinsteadofindividual)通路/客户设备品牌技术资金关键资源和资产战略方向

数目：专注（2-3个突出的）范围：整体公司（非部门）判断：客户

Referstotheresulttheorganizationinvestedinstaffing,training,salaryandmotivationaswellascommunicationandotherHRfields.何谓组织能力？Definition?通路/客户设备品牌技术资ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重视、坚持、要求时间、精力组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致；然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：ＣＥＯ人事/战略/信息部门直线管理者制度、工具、流程、平台重60组织能力常见的表现？人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工;速度：擅长迅速作出重大变革并采取行动;共同理念与品牌识别一致性：擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验;责任：擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者;5.协作：擅长跨部门的合作，以确保效率与优势;学习：擅长产生并推广重大创意，吐故纳新;Talents/Speedofdecisionongreatechangeandaction/Commonideologyandbrandidentification.accountablity/Coordination.组织能力常见的表现？人才：擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工617.领导力：擅长在整个组织中培养领导者8.紧密外部联系：擅长和目标客户建立持久的信任关系9.战略一致性：擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面---思想，行动和流程10.创新：在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法11.效率：保持高质量的同时,擅长控制成本组织能力包括那些方面？组织能力包括那些方面？62组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流程6、信息管理1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩3、员工配置4、培训发展组织能力的构成要素：63员工员工治理员工思维愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流

能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（0=最差；10=最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（1=最优先，2=其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。如何进行组织能力审计？能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无64组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业务战略所需要的能力与忠诚吗？速度我们能够迅速采取行动，尽快完成我们的理念和工作方式吗？共同理念与品牌识别一致性我们的文化或独特性，能否反映我们的理念和工作方式客户和员工是不是认同？责任我们对高绩效的重视程度，是否足以确保战略能够得到顺利执行？协作我们在通过协作来获得效率和优势这个方面做得怎么样？学习我们擅长构思具有影响力的创意，并将它们推广到其他部门吗？领导力我们有没有这样一个领导力品牌，能够指引经理们确定工作目标以及找到实现这些目标的方式？客户联系我们是否与目标客户建立了持久的信任关系？战略一致性我们的员工对于怎样实现公司战略是否做到了思想、行为和流程上的统一？创新我们在产品、战略、渠道、服务和行政管理方面的创新做得怎么样？效率我们能否通过对流程、人员和项目进行严格的管理来消减费用？组织能力问题得分排序人才我们的员工具有实施这项业65员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）－吸引／挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数／招聘人数）－对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导／教辅）－自愿离职比率－骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）－开除表现差的员工（对绩效最差的５％人员实施）员工调查：－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？－员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？－公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？－公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？员工能力评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业66员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？组织审核指标（整合绩效管理）：－平衡的绩效指标，推动全面完整的目标－绩效计划经员工讨论和认同－绩效评估质量－奖励与绩效评估挂钩－你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？－你是否看到绩效结果与奖励／生涯发展之间有明确的联系？－当员工履行工作职责时，ＸＹＺ是否重要的行为和决策指引？－客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？员工思维模式评估员工思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式67员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和ＩＴ基础设施来实现企业经营战略？组织审核指标：－管理层次的数量－主要流程所要求的审批数量－管理人员／员工人数比－跨部门合作的投诉／冲突数量员工调查：－我们是否授权一线人员做好工作？－我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？－ＩＴ系统是否能让你把工作做得更快、更好？－我们是否围绕客户要求来组织工作？－我们是否能在各个部门之间实行有效合作？员工治理方式评估治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和Ｉ68灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图创造变革能力发展愿景团队导向授权配合核心价值观协调与整合组织学习外部关注内部关注灵活性适应性稳定性参与性使命一致性客户至上目标战略导向和意图691、近三年的现状：组织能力审计的结论：年份长项短板2008年学习力/3.45领导力/3.42团队合作/3.3人才/2.95战略一致性/2.97创新/3.05客户关系/3.072010年领导力/3.42学习力/3.32责任感/3.24

/客户关系/3.25人才/2.65速度/3.07战略一致性/3.10创新/3.131、近三年的现状：组织能力审计的结论：年份长项短板学习力/70

公司组织能力项目评估变化一览项目增减变化人才-0.276速度-0.104学习力-0.062价值认同-0.058团队合作-0.047效率-0.015领导力+0.004责任感+0.088创新+0.098客户关系+0.146战略一致性+0.157

公司组织能力项目评估变化一览项目增减变化人才-0.276速2、未来奋斗目标：组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目标2008年创新客户关系速度人才效率2010年人才创新领导力客户关系战略一致性2、未来奋斗目标：组织能力审计的结论：年份组织能力建设的目721、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设公司战略组织能力三星通过“数字化整合”快速增长创新、速度和全球化３Ｍ通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务一些范例:1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个731、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础/焦点。从战略到能力建设关注客户的个性化需求，细分市场；分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石；反映利润贡献度的会计系统；把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；战略转型要求1、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？这是一个742、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？组织能力员工能力员工治理方式员工思维模式愿不愿意？能不能够？允不允许？5、组织流程6、信息管理1、价值观/文化认同2、绩效评估/奖惩3、员工配置4、培训发展752、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？组织员工员工治常用管理工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的核心价值观组织重组(分工与整合)

３６０度反馈高层主管以身作则/沟通流程再造(扁平化与授权)人才库存盘点平衡记分卡岗位职责修订(权责明确)人才培养体系ＫＰＩ设定及下达企业资源规划（ＥＲＰ）/信息经理人培训/继任计划客户满意度调查客户管理系统（ＣＲＭ）轮岗／工作分配激励计划／季度奖六西格玛外聘人才认可与表彰学习型组织/知识管理培养人才浮动薪酬跨部门合作留住人才/解雇落后者股票期权客户导向型组织/重要客户经理借用人才末位淘汰（最差５％）矩阵式管理常用管理工具员工能力员工思维员工治理能力模型/胜任力模型新的76万达集团公司的关键组织能力客户导向：价值创新：人才管理：万达集团公司的关键组织能力客户导向：77客户导向价值创新人才管理员工能力员工治理方式员工思维模式扁平组织、更多授权给一线人员；学习型组织;重要流程再造，更加客户导向；跨部门虚拟团队；规范化的创新流程和客户信息反馈流程；领导客户、创新和人才管理上以身作则；随和、友好；耐心、倾听;自信、开放；责任心及执著；勤于学习；敢于冒险；扎实的专业知识；人才选拔和培养的投入；万达集团的组织能力：诚实地帮助客户成功；拥抱变革，持续改善；奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；关注客户表扬和客户投诉；鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；惩罚拒绝创新者和守成者；绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；员工员工治理员工思维扁平组织、更多授权给一线人员；随和、友好78独特的员工价值主张:公司:

价值观/文化卓越业绩令人振奋的挑战回报:归属工作满意职业发展间接/直接经济回报工作:自由/自主令人振奋的工作任务成长/发展组织能力作为一种竞争优势:竞争性文化组织学习与自我更新对持续改进的承诺与投入领导者:

正直/以人为本注重职业发展值得尊敬的老板79独特的员工价值主张:回报:工作:组织能力作为一种竞争优势:如何打造组织能力确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过去；针对每种能力，都要明确行为指标（1-5级）；针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；员工能力：80如何打造确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向专业能力核心员工能力核心能力

1.眼光向外,密切关注市场;

2.清晰战略思考

,要事第一,化繁为简;

3.不断变革与创新;4.决意在任何环境下迎接挑战;

5.敢于破格用人;

6.善于激发下属投入;

7.发展自我和他人;核心领导能力:

专业能力核心员工能力核心能力1.眼光向4.决意在任何环核心81回顾：领导与管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展方向协调一致组织和人员配备通过价值观来使人们协调一致实施调动控制和解决问题激励和鼓励创造结果产生各个利益相关人所期望的结果促成变革领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能82回顾：领导与管理管理领导设定方向计划和预算制定愿景目标和发展德DNA才人才架构适应性技术能力性格特质合格性价值观相符与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位人才的评价维度83德DNA才人才架构适应性技术能力性格特质合格性价值观相符与识别不同的团队角色：八种角色：BELBIN问卷分析原因是：人的评价有三个维度：才/德/DNA；遗传因素（DNA）往往决定了一个人的最适宜角色；84识别不同的团队角色：28识别不同的团队角色：给一个领导者的启示是：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；85识别不同的团队角色：领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配能力模型的落实:

所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定2-3个需要重点改善的能力，循序渐进地提升，坚持3-5年，最终形成整个组织的能力。能力模型的落实:86如何打造组织能力开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；基于行为的标准化面试；标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？员工能力：87如何打造员工能力：31如何打造组织能力分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:几级销售工程师?营销专员营销工程师高级营销工程师市场/销售主管员工能力：88如何打造分销和直销业务员的发展规划,与CME培训结合:员工如何打造组织能力生产操作工的发展规划:多技能工的培养传帮带制度/导师制标准作业指导书编制员工能力：89如何打造生产操作工的发展规划:员工能力：33如何打造组织能力人才选拔标准和流程公开透明；业绩好/潜力高；

360度评估;公示;每半年一次；员工能力：90如何打造人才选拔标准和流程公开透明；员工能力：34培养下属的决策能力领导者的比重逐步增强企业所处阶段领导/管理的角色转换1起步/开发产品亲历亲为2初步发展/拼命销售安排工作，指明方向3快速增长/领导市场团队建设、教练、设计师、宣传官4持续发展/雄霸行业变革的催化剂、组织建设者、战略创新官、首席文化官5成熟/凤凰涅磐改革的总设计师、“扶上马，再送上一程”91培养下属的决策能力领导者的比重逐步增强企业所处阶段领导/管理如何打造组织能力选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工；培训：重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；例：“顾客至上”的员工能力：例：“创新型”的员工能力：选拔：自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工；培训：打破常规，质疑，变革管理；92如何打造选拔：个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员如何打造组织能力面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；员工思维模式变革：组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。93如何打造面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；员工思维模式如何打造组织能力明确新的核心价值观和文化；每条价值观都要精确说明,以免混淆(1-5级)

;

正反面事例；通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；员工思维：94如何打造明确新的核心价值观和文化；员工思维：38如何打造组织能力坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者；领导者勇于认错，做出表率；实话实说，诚实面对自己；建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；员工思维：95如何打造坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员如何打造组织能力留才的关键因素:对现有工作的满意度;未来的发展空间；离开公司的代价；竞争对手提供的待遇；员工思维：96如何打造留才的关键因素:员工思维：40如何打造组织能力360/270度评估；绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；把绩效评估与“金手铐”设计挂钩;把绩效评估与培训发展需求反馈结合；在公司范围内着重加大对BSC类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；员工思维：97如何打造360/270度评估；员工思维：41如何打造组织能力绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；借助于客户满意度/不满意度调查和客户表扬及投诉事件统计；报酬体系：重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。例：“顾客至上”的员工思维：98如何打造绩效评价：基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。如何打造组织能力建立人才投资责任制:人才增值体系:把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一种制度;把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每60天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容主要集中在“对现有工作的满意度，未来发展空间”两方面展开；员工治理：99如何打造建立人才投资责任制:员工治理：43如何打造组织能力规范和完善客户满意度调查:组织架构\权责\流程上的保证;对客户表扬和投诉的两方面关注；员工治理：100如何打造规范和完善客户满意度调查:员工治理：44如何打造组织能力3.人才经营策划师:人力资源部是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证;4.

360度评价:在专业管理水平/创新拓展能力/领导艺术/战略思考能力4个方面各出3-4题,拿同样的题目询问以下人员:

上级：署名评分；同僚：不署名评分；直接下属：不署名评分；员工治理：101如何打造3.人才经营策划师:员工治理：45如何打造组织能力评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被评价人也作三份问卷：预测他的上级、评级、下级分别是怎样评价他的。因此，被评价人的上级拿到两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人的评价。上下级推心置腹地谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。员工治理：102如何打造评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被如何打造组织能力岗位职责梳理及人才盘点:盘点工作量，明确职责，改变职责交叉和模糊地带，剔除非增值或不饱和岗位;梳理流程，简化层级，剔除非增值环节;规范化，标准化，提高速度和效率；员工治理：103如何打造岗位职责梳理及人才盘点:员工治理：47如何打造组织能力组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求；授权：授权给员工，让他们可以当场作决策。使客户遇到问题时可以找到员工快速并礼貌地帮助解决；领导：表达关注顾客的愿景，以身作则表明对顾客的承诺。例：“顾客至上”的员工治理：104如何打造组织结构：给员工更多的控制权，减少规章制度要求；例敢不感破格用人“办事全在用人，用人全在破格”——清·胡林翼《胡文忠公遗集》卷十四105敢不感破格用人49志存高远2010.12.18106志存高远2010.12.1850本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理解本PPT为可编辑版本，您看到以下内容请删除后使用，谢谢您的理107【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干冰是由二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化学反应中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解成原子，原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。

故答案为：氯化钠；失去；D。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目保持不变。26.用微粒的观点解释下列现象：

（1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。

（2）夏天钢轨间的缝隙变小。

【答案】（1）分子是在不断的运动的.

（2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小.【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被动吸入烟雾分子，造成被动吸烟；

（2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁原子的间隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小.

故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小.

【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于永停息的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟；

（2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状态下，铁原子间间隔变大，使得钢轨体积膨胀，则钢轨间的缝隙变小.【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石108【考点】物质的微粒性

【解析】【解答】（1）铁属于金属单质，是由铁原子直接构成；氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；二氧化碳是由二氧化碳分子构成的．（2）①当质子数=核外电子数，为原子，a=2+8=10，该粒子是原子．原子序数=质子数=10．②当a=8时，质子数=8，核外电子数=10，质子数＜核外电子数，为阴离子。

故答案为：原子；离子；分子；10；10；阴离子。

【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体由原子构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。当核电荷数等于核外电子数，表示原子，小于时表示阴离子，大于时表示阳离子。25.初中化学学习中，我们初步认识了物质的微观结构。（3）升高温度分子运动速度就加快，只要能说明温度高了运动速度快了的例子都可以，例如阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器装入的药品少，现象明显，又是封闭状态，所以可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等．

故答案为：（1）固体；

（2）分子的质量大小或者相对分子质量大小（合理即给分）；

（3）阳光下或者温度高衣服干得快，温度高水蒸发的快，糖在热水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制体积节省药品、可以减少气体挥发造成的污染等

【分析】（1）根据实验现象判断氯化铵的状态；（2）根据它们的相对分子质量的区别考虑；（3）根据温度与运动速度的关系考虑；（