突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材

突破利润的瓶颈成本压缩与控制2课程内容安排①.成本压缩的理念与策略②.制造浪费的控制与削减③.材料成本的控制与削减④.质量成本的控制与削减⑤.人工成本的控制与削减⑥.成本压缩活动推行步骤降低成本的理念与策略1企业的目标与任务企业成本意识再造企业成本构成方式企业赢利关键因素4成本管控的意识障碍:

①.既重视又不重视。

②.正在做又没有做。

③.事后总结不到位。

④.事中控制嫌麻烦。

⑤.事前预算不习惯。1.企业成本意识再造利润主义成本=售价-利润51.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视

其它部门不关心

不关注过程控制不关注间接成本不比照标准控制非财务部难理解企业老板重视财务部门关心

关注事后算账

关注直接成本比照同期控制成本管控的意识障碍:6阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达阶段四:知行合一逐步提高

成本改善发展的四个阶段1.企业成本意识再造7顺瓜摸藤+顺藤摸瓜报表管理+追根究底1.企业成本意识再造成本控制思想=1.顺瓜摸藤2.顺藤摸瓜PDCAPDCA8任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。

——台塑集团·王永庆1.企业成本意识再造9消除生产过程中的一切“浪费”！“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。——大野耐一

假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍的途径有:一.销售额增加1倍；二.从90％总成本中剥离出10％不合理因素(即“浪费”）。2.成本对利润的影响营业额变化对利润的影响：项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.5157.5-15增减比率/75%150%-75%-150%2.成本对利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-85+42.5+85增减比率/425%850%425%850%成本降低低对利润润的影响响：2.成本对利利润的影影响12

鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元

。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。

当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本

，则只要出货约1万4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。

节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。

鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王”

，并成为年赢利额近60亿元的世界500强企业。案例:鸿海集团团赤字接接单,黑字出货货2.成本对利利润的影影响133.工厂成本本的构成成方式材料成本本50–70%直接人工工5–15%分摊费用用20–30%14

反馈

反馈

成本会计管理系统图

成本管理目标

制定成本计划

执行成本计划

检查成本计划成本预测

成本报告成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析

成本事先控制

成本事中控制

成本事后控制上述各项项成本管管理职能能是互相相联系和和互为补补充的，成本本预测是是成本决决策的前前提，成成本决策策是成本预算算的结果果。成本本预算是是成本决决策所确确定目标的具具体化，，成本控控制是对对成本预预算的实实施过程进行行全面监监控，保保证决策策目标的的实现。。$3.工厂成本本的构成成方式某企业2006年1-12月利润表表(部分数据据被删除除)

项目

数量/金额

比率

销售数量(万台)211.17

销售金额936.68100.00

变动成本540.5357.71其中

直接材料费468.4150.01

研究开发费37.474.00

销售费29.923.19

其它费用4.730.50

固定成本305.1232.57其中

人工费87.129.30

折旧费88.519.45

辅助材料费29.123.11

能源费77.348.26

修缮费10.121.08

租赁费9.160.98

管理费3.750.40

营业利润91.039.72

利税27.112.89

纯利润63.926.823.工厂成本本的构成成方式收入－直直接成本本=毛利。毛毛利－费费用（营营业费用用、管理理费用、、财务费费用）=税前利润润。税税前利润润－所得得税=净利润。。16制造渠道销售售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源源物流营销原料及服服务供应应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通通过对大大量制造造型企业业的研究后,得出的价价值链的的分布值值。价值链整整合促进进企业利利润提升升:4.企业盈利利的关键键因素17

聚焦

战略区域领先战略低成本战略附加价值战略差异化战略企业常用用的五种种战略4.企业盈利利的关键键因素迈克尔·波特18本课程(章节)给您印象象最深、、启发最最大的是是什么?本章课程程总结与与学以致致用您企业目目前的做做法与所所学内容容存在什什么样的的差异?您如何克克服障碍碍，将所所学内容容运用到到实际工工作中?19削减制造造浪费的的方法削减材料料成本的的方法削减质量量成本的的方法削减人工工成本的的方法2成本压缩缩与控制制的方法法201.WORKSHOP课堂研讨讨提供真实实、准确确、及时时、全面面的数据据信息是是控制成成本的关键。。控制成成本的关关键在于于了解成成本的真真相，而而了解成本真真相的最最好途径径是数据据。请您您思考一一下，控控制企业成本本要掌握握哪些领领域的数数据？211研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考核指标4质量部门成本考核指标5设备部门成本考核指标6物控部门成本考核指标7仓储部门成本考核指标8人资部门成本考核指标9财务部门成本考核指标掌握各部部门成本本考核指指标:1.WORKSHOP课堂研讨讨22降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。

——松下幸之助2.削减制造造浪费23以功能为优先原则通过创造达到变更原则提高价值原则使用者优先原则跨部门作战原则VE(ValueEngineering)降低成本本技术:推行价值值工程的的五个原原则2.削减制造造浪费24案例:烤箱成本本分解分分析统计计表基本资料本公司B公司C公司NO装置名NO构成配件名数量单价每台计测量着眼点每台差计测量着眼点每台差计测量着眼点1电源线1电线1451660预留缓冲部21044-11540预留缓冲部5橡胶系34-111175预留缓冲部5………………………………………3烤网1网110长度820.510.5线股数增加,追加结环111追加横向电线,性能好………………………………………9总装配1锁紧配件00最终固定利用螺丝8.48.4螺丝8,螺母199螺丝10,螺母2…小计……………………………………制造成本合计2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削减制造造浪费25案例:烤箱成本本分解报报告对象配件号码重量使用个数价格分析报告部所公司XX股份有限公司配件名称烤箱2.34kg1单价每台21892189结论COSTLEVEL特征(主要的规格不同、SalesPointPat的关连等）重量A公司98.4%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关压扣式、炉门把手左横上2.36kg+0.02kgB公司85.6%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关旋转式、炉门把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脱感应器小型化加热切换开关底座板状化等-117街头位置移动:缩短电线组件-25保护器废止,下反射板废止-69电子配件2配件化(二级+电容器)+40下方加热器附保护板+12下盖大型化+20残屑盘大型化+26跳脱感应器小型化样-120加热切换开关旋转式-67接头位置移动:缩短电线组件-62保护器遍及止、下反射板废止加热器ASM结单纯化验室-24电子配件2配件而小型化（二级体+电容器）+33下盖，大型化+30烤盘深度1.5cm大+2对将来的因应与期望○跳脱感应器○加热器ASM结线单纯化○如热切换开头底座的板化等○电源线长度：35cm缩小○接头位置移动○烤盘深度扩大1.5cmHARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止目标（差）重量△0.25kg/个成本△289元/个2.削减制造造浪费26TearDown技法的的应用用—降低成成本的的利器器:比较被被分解解的装装置、、配件件或数数据类类,经由眼眼睛加以观观察的的比较较对照照价值值分析析法。。马自达达VE经理奥奥川博博：“技术者者要敏敏感于于差异异。如如果处处于劣劣势就就要设设法反反败为为胜，，如果果处于于优势就要要设法法保持持优越越性。。技术术者如如果不不了解解这种种道理理，将将造成成最大大的机机会损损失”。分解技技术的的精髓髓：懂懂得借借助他他的智智慧，，来创创造更更高的的价值值。利利用分分解，，找到到成本本的优优点和和差异异，以以便“择取优优点”（亦称称设定定标竿竿），，更为为重要要的是是,在于引引出新新创意意,弥补以以往的的好构构想一一直未未加留留意的的盲点点。TearDown=分解2.削减制制造浪浪费272.削减制制造浪浪费现场有有浪费费和损损失的的时候候，我我们不不能只只让生生产部部门烦烦恼，，而是是要让让其他他职能能部门门陪同同生产产部门门一起起烦恼恼。每个部部门都都对减减少现现场损损失负负有责责任!生产质量设备设计工程物流人资28运用IE(工业工工程)七大工工具剔剔除浪浪费:手法名称(台湾)手法名称(日本)五五法布局分析流程法流程分析人机法时间研究动改法动作分析双手法快速切换抽查法工作抽样防错法产线平衡IE之父:泰勒2.削减制制造浪浪费29工厂管管理的的5张控制制报表表:①.影响正正常生生产损损失记记录表表②.生产工工艺检检查异异常记记录表表③.质量异异常发发现次次数统统计表表④.工程技技术资资料缺缺失记记录表表⑤.标准作作业不不合理理发现现清单单结果追追溯,过程问问责报表管管理,追根究究底2.削减制制造浪浪费分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽1品保部等待出库●46.796开会，工作交谈2等待(出A产品)●43.189等A产品出库后再出库3搬运到包装车间●46.81.0804等待●41.196等A产品出库后再出库5出库确认数量●41.1106等待●48.1685个批量一起出库7搬运●415.00.9428等待●480.738A产品外观检查9外观检查●43.78610等待●467.661包含中休10分钟11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.削减制制造浪浪费●作业成成本.ppt分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564台在输电脑17搬运●41.80118等待●41.050找台车19产品输电脑、贴标签●44.35720等待●47.682批量输入电脑21倒箱●40.13222等待●416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装●415.00.62724包装加工●42.34125搬到传送带上●40.28626等待（传送带未开动）●40.616传送带批量运输27传送带运输●41.34528贴外箱表、封箱●40.24529搬运到卡板上放置●40.46530成品仓库●4等计划再出库合计506.4742.削减制制造浪浪费产品加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(分)搬运距离(米)小计(分)A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各产品的包装顺序比较混乱，产品包装的切换时间长,导致有部分的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。2.削减制制造浪浪费33直接材材料成成本的的构成成直接材材料成本本直接材材料消消耗量量净用量量额外损损耗工艺损损耗质量损损耗物流损损耗直接材材料采购价价格3.削减材材料成成本34降低直直接材材料成成本的的途径径直接材材料成本本直接材材料消消耗量量净用量量额外损损耗直接材材料采购价价格降低成成本途途径:优化设设计改进工工艺提高质质量降低物物流损损耗改变材材质供应商商降价价改进采采购渠渠道降低成成本活活动的的跨部部门作作战设计部部工艺部部生产部部质量部部设备部部物流部部3.削减材材料成成本3.削减材材料成成本限量发发料、、批次次单结结降低材料成本的方法

采购成本

采购分开，单价分拆

细部分解，逐项砍价

集中采购、统谈分签

源流采购、釜底抽薪

库存成本

概略订货、分批取货

时间控制、批量控制

损耗成本

报表分析、追根究底36供应商商(材料)分类政政策方方向:高高低成本和和价值值供应风风险杠杆型型战略型型一般型型瓶颈型型3.削减材材料成成本37高高低价格技术标准化化（基基础性性生产产材料料）最大限限度利利用杠杠杆作作用标准化化固定规规模减少交交易全球采采购市场开开拓和和研究究战略化化（核核心部部件））战略联联盟供应商商设计计、采采购参参与双赢模模式检检讨供应商商发展展外包（（办公公用品品、间间接材材料））简化获获得流流程减少活活动减少交交易降低交交易成成本系统合合作专业化化（专专业化化控制制的元元件））伙伴关关系全球采采购供应商商生产产能力力供应商商设计计、采采购参参与执行标标准化化设计计3.削减材材料成成本38降低材材料损损耗成成本的的具体体方法法3.削减材材料成成本

第三条严格管控制程不良重制返工的材料浪费

第二条严格遵照用料清单

B

OM与订单限量发料

第一条建立、检讨、修订材料损耗率控制标准

第四条库存呆滞料换料、再加工、拆用、替代

第五条针对补料和报废，建立严格的审批程序

第六条健全统计分析制度，配合奖惩制度实施

第七条建立定期呈报的机制，责任处理之执行案例:某车间间2006年第1季度手手套消消耗业业绩管管理表表岗位手套种类姓名标准定额(双/万台)生产数量(万台)计划数量(双)实际消耗(双)实际消耗(双/万台)超标(+)节约(-)(双)单价(元/双)超标(+)/节约(-)金额(元)激励措施立板焊接高温手套王真真4.1058.232392243.85–1522.30–334.5奖励100元邱如意4.1060.582482434.01–522.30–111.5奖励50元小计—118.814874673.93–2022.30–446套管钎焊高温手套莫大如3.5043.131511433.32–822.30–178.4奖励50元田亮玉3.5038.031331253.29–822.30–178.4奖励50元扣周洲3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣奖金100元小计

—118.414144133.49–122.30–22.3部件组装高温手套何太极4.5538.821761654.25–1122.30–245.3奖励50元彭丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.75–3122.30–691.3奖励150元小计

—118.405374964.19–4122.30–914.3…………………………………………………………3.削减材材料成成本超定额补料申请单编号:NO.领料单位申请人签收栏材料名称材料号品种审批配送部:工位日期年月日仓库:单位数量单价总金额补料原因质检意见备注补料改善对策(请具体填写):某集团团补料料申请请单3.削减材材料成成本41优化产产品设设计降降低材材料成成本：：项目改善前改善后效果引出线方式橡胶电缆锡焊定子电磁线直接引出结构简化工序绕线、接线、焊锡接管、套管工序简化相关材料成本（每台）JGB电缆线288.56元0元175.19电磁线3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合计3395.723220.53元辅助材料松香需要不需要清除质量隐患杜绝环境污染焊锡需要不需要案例:发电机机定子子引出出线优优化效效果3.削减材材料成成本42变更材材质降降低材材料成成本：：代号名称数量

改善前改善后降低成本幅度材料成本材料变更成本A地台板1木材52.65—52.65

—B垫板2瓦椤纸板72.54纸托51.4829.0％↓C定位盖板2纸管及瓦椤纸板58.50纸托43.8025.1％↓D隔板1胶合板17.55纸托14.1019.7％↓E盖板1木板21.06纸托17.5016.9％↓单套包装成本合计222.03179.5319.2％↓单台包装产品数量4040单台产品包装成本5.564.4919.2％↓案例:某机电电产品品包装装纸托托化收收益3.削减材材料成成本43企业削削减库库存成成本的的具体体步骤骤:①.概略订订货分分批取取货计计划的的有效效实施施②.尽量杜绝过过量采购与与过量生产产发生③.ABC法则的运用用,分别控制好好库存量④.安全库存量量的控制与与适时适质质调整⑤.零库存寄售售或供应商商管理客户户库存3.削减材料成成本44某公司月销销售额约2500万元，毛利利润15%,销售成本为为2125万元，库存存金额为1950万元左右,库存周转天天数27.94天。顾问师辅导导时立即对对库存金额额进行了系系统的分析析,发现经常使使用材料的的库存金额额仅占55%左右,造成45%材料久久不不能周转的的原因除了了业务部门门订单预估估错误外，，另外一个个主要原因因是生产部部在整卷材材料上分条条（切割）时，因为为订单产品品规格不一一样，分条条时造成大大量余料，，而余料占占库存金额额的比例为为9.6%。如果您是该该公司的负负责人，您您准备采取取什么样的的措施,快速降低严严重的库存存呆滞品成成本?案例分析3.削减材料成成本45库存周转率率计算公式：销售成本库存周转率=原材料+半成品+成品库存金金额库存周转次数=库存周转率率×12个月365天库存周转天天数=库存周转次数×100%3.削减材料成成本46质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的费用加上来,已经超过了总收入的20%,不符合要求的代价为税前利润的5倍。

——克劳士比4.削减质量成成本特征我们一向如此部分符合事实我们不是那样5分3分1分产品与要求经常是不一致救火和修修补补工作习惯公司政策允许员工犯错误不知道不符合的真正代价管理层不肯正视问题根源您组织得分(请客观评价)质量困扰程程度自查表表4.削减质量成成本48毒奶粉事件件的品质成成本中国食品行行业经济总总量占全国国的GDP约15%左右,约3.5万亿人民币币。这次的的“奶粉门”事件对中国国的经济造造成难以估估量的损失。毒奶粉事件件可以看出出中国食品品检验的落后现状与与被动。。蒙牛公司司有检验三三聚氰氨的设备备3台，完全无无法满足品品质监控的要求，是是不检还是是不愿检呢呢？劣质质量成成本的影响响！4.削减质量成成本49质量成本的的定义：企业为提高高产品质量量而支出的的各种费用用，以及因因产品质量问题题而产生的的损失费用用。分类：①.预防成本②.鉴定成本③.内部损失成成本④.外部损失成成本可控成本结果成本4.削减质量成成本50更多的防火成本更多的救火成本更多的返工成本正常成本救火、防火火、多余监监督、过度度控制、多余余检验、投投诉处理、、退货维修、、商誉损失失、顾客流流失等效应连连锁扩大成成本！一人错误百百人忙的成本暴增增曲线重工、返修修、报废成成本日常管理/制造成本设计阶段试产阶段量产阶段“一人错误百百人忙”的连锁反应应示意图4.削减质量成成本51质量成本月月报表通过预算控控制质量成成本年月月单单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的的控制标准准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本,损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%预防成本与鉴定成本≥50%4.削减质量成成本52成本项目实际成本预算成本差异预防成本品质规划1500001500000品质训练12000018000060000↓品质改进1000008000020000↑品质报告12000100002000↑合计38200042000038000↓鉴定成本校正520000370000150000↑其他检验600005000010000↑合计58000042000016000↑内部失败成本排版错误650007500010000↓插头修正58000550003000↑机器停机1020008000022000↑废料36000300006000↑合计26100024000021000↑外部失败成本重作17600024000064000↓合计17600024000064000↓总品质成本1399000132000079000↑案例:某集团2004年质量成本本业绩报告告表:单位：欧元元4.削减质量成成本53案例剖析与与诠释①.山东某集团TQM推行降低质质量成本②.深圳某企业JIT推行削减质质量成本4.削减质量成成本项目A公司B公司C公司D公司总工资22747201386433784609634474605096人事费用1819776293689741486717460510费用比工资8%7.6%9%10%人力总成本24566977415802755024501582065606销售额194088748278410504455948012755877366工资率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行业平均率12.37%某地区制造造业人工成成本率比较较5.削减人工成成本月份离职补偿工伤人次工伤期工资工伤医疗费工伤补偿1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600………………合计703503040089650210000总计400400ABC公司无效人人工成本统统计表5.削减人工成成本项目2007年实际2008年预计年度调薪前总额调薪幅度调薪后总额管理人员副总级人数771795752103%1849625人均工资256536256536经理级人数33315142528106%5451080人均工资165888165888……人数………人均工资人工成本定定员定编推推算:5.削减人工成成本NO异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50单位:小时案例:某企业周异异常工时统统计表：5.削减人工成成本5.削减人工成成本降低人工成本的途径

管理成本

多样用工、弹性调度

工资支付、灵活多样

获得成本

招聘渠道、招聘方式

用人标准、招聘维度

培训成本

六定法则、快速培育

三级培训、有序实施

使用成本

专业分工、分段派工

优化流程、精简岗位

替代成本

梯队人才、后备计划

职位分立、回聘制度59案例:工作分析压压缩人工成成本广州市某纺纺织印染厂厂设备维修修部现编制制为18人，主管1名，文员1名，16名技术员和和工程师分分别负责车车间的设备备维护与与维修。虽然该工厂厂的设备稼稼动率一直直保持在90%以上，也并并未

发生生过大的设设备事故,但随着企业业外部竞争争环境的恶恶化，内部部降本增效效成为该厂厂目前的工工作重点,公司总经理理决

定对对全厂人力力进行优化化与调整。。顾问师经过过调研了解解到该公司司现有机器器200余台，并统统

计出3-5月份设备部部门月平均均总维修件件数和总维维护件数为为295件（含自主主维修）。。如果您是该该公司的负负责人,如何在既精精简人力的的情况下又提高设备备OEE(OverallEquipmentEffectiveness)。5.削减人工成成本60本课程(章节)给您印象最最深、启发发最大的是是什么?本章课程总总结与学以以致用您企业目前前的做法与与所学内容容存在什么么样的差异异?您如何克服服障碍，将将所学内容容运用到实实际工作中中?成本压缩活活动的开展展健全工厂成成本核算制制度降低成本活活动展开步步骤成本激励制制度建立完完善降低成本活活动案例剖剖析362管理人员对会计知识的把持和尊重,对现金流以及预算的控制,是管理最基本的元素。

——李嘉诚企业要不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施,推动降低成本改善活动,将实际成本控制在目标成本以内并要不断提出更高的成本管理目标。1.健全工厂成成本核算制制度63总经理甲.生产部A厂长A科长降低成本或或费用6%(节省3亿元)1.降低制造成本5%(节省2.5亿元)乙、、业业务务部部2.降低低销销售售费费用1%节省省0.5亿元元)丙、、行行政政部部3.维持持管管理理费用用1.5亿元元(不超超过过预预算算)1-1降低低可可控制制造造费费用1亿元元1-2降低低直直接接原料料0.5亿元元1-3降低低可可控控制制制造造费费用用0.8亿元元1-4节省省直直接接人工工费费用用0.2亿元元B厂长长1-1-1节省省电电力力费费用用0.5亿元元1-1-2采用用自自动动化化机器器节节省省加加工工费费用用0.1亿元元1-1-3改善善锅锅炉炉节节省省燃料料费费用用0.4亿元元B科长长C.科长长目标标分分解解的的五五个个核核心心步步骤骤：：1.寻找找目目标标地地图图的的强强相相关关部部门门；；2.运用用鱼鱼骨骨图图分解解每每一一目目标标（（头头脑脑风风暴暴法法））；；3.对指指标标进进行行定定义义；；4.对指指标标进进行行规规划划和和识别别；；5.制定定短短期期绩绩效效考考核核量量表表。。目标标体体系系图图1.健全全工工厂厂成成本本核核算算制制度度C.厂长长64工厂厂成成本本控控制制方方法法定额额成本本法法标准准成本本法法目标标成本本法法作业业成本本法法价值值工程程法法减少少浪费费法法材料定额工时定额人员定额直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本资源对象分析成本对象成本动因价值工程价值分析消除七大浪费消除不增值活动1.健全全工工厂厂成成本本核核算算制制度度65系统统研研究究、、集集中中实实施施VS局部部推推进进、、焦焦点点突突破破旧观观念念:一般般做做法法新思思维维:务实实开开拓拓依赖赖职职能能管管理理部部门门或或专专业业咨咨询询公公司司，，系统统研研究究成成本本管管理理办办法法，，覆覆盖盖全全部部工厂厂或或车车间间,覆盖盖全全部部成成本本管管理理环环节节设立立控控制制点点和和控控制制标标准准，，制制订订奖奖惩惩办法法,进行行方方法法培培训训在各各个个车车间间,各工工作作环环节节推推行行,集中中实施施围绕绕成成本本节节省省目目标标，，对对准准具具体体的的成成本浪浪费费环环节节,追根根溯溯源源先进进行行即即时时的的局局部部改改进进，，在在焦焦点点上上形成成突突破破，，一一点点点点争争取取支支持持，，一一点点点摸摸索索方方法法逐渐渐的的在在全全厂厂形形成成风风气气，，形形成成文文化化操作作思思路路变变革革2.降低低成成本本活活动动的的开开展展66一个个广广为为人人知知的的案案例例的的启启示示◆联合合利利华华引引进进了了一一条条香香皂皂包包装装生生产产线线，，结结果果发发现现这这条条生生产产线线有有个个缺缺陷陷：：常常常常会会有有盒盒子子里里没没装装入入香香皂皂。。总总不不能能把把空空盒盒子子卖卖给给顾顾客客,他们们只只得得请请了了一一个个学学自自动动化化的的博博士士后后设设计计一一个个方方案案来来分分拣拣空空的的香香皂皂盒盒。。博博士士后后拉拉起起了了一一个个十十几几人人的的科科研研攻攻关关小小组组，，综综合合采采用用了了机机械械、、微微电电子子、、自自动动化化、、X射线探测等技技术，花了几几十万,成功解决了问问题。每当生生产线上有空空香皂盒通过过，两旁的探探测器就会检检测到,并且驱动一只只机械手把空空皂盒推走。。◆中国南方有个个民营企业也也买了同样的的生产线，老老板发现这个个问题后大发发雷霆，找到到初中毕业的的生产主管说说：你他妈给给老子把这个个搞定，不然然你给我卷铺铺盖走人。主主管召集生产产一线员工探探讨解决方法法,很快就想出了了办法:他们在生产线线旁边放了台台大功率电风风扇猛吹，经经过试验,发现调到3档最合适,空皂盒自然就就被风吹走了了。2.降低成本活动动的开展67浪费大总结大大检讨针对浪费进行行分类找出主要关键键浪费成立课题攻关团队队制定问题改善善计划整理分析问题要因成果检讨持续PDCA循环改进效果确认及标准化对策的执行与推广对策大思考大大提案持续改进PDCA循环持续改进进头脑风暴研讨讨法真好!大总结!快速削减成本本10步

法2.降低成本活动动的开展68案例:神钢电机杜绝绝浪费运动佐伯弘文担任任神钢电机股股份有限公司司总裁期间，，在公司内部部开展“杜绝浪费运动动”，平均每年节节约30亿日元。“杜绝浪费运动动”成立了专门小小组，搜寻全全公司的浪费费现象。佐伯伯弘文经常询询问员工这样样几个问题:“如果你本人是是老板,会不会这样工工作呢?”“要是自己的钱钱,会不会这样样花呢?”“现在自己做的的事意义何在在?”公司每隔三个个月向员工募募集杜绝浪费费