突破企业绩效瓶颈

突破企业绩效瓶颈绩效打折的问题绩效错位化人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化用人过高或过低导致的考核误差工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-忠诚化-成长化-竞争化学习力与企业目标的要求的差距大绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，而是找出对企业的贡献企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）用什么样的方式做绩效管理没有完善体系，会出现各种问题与情况绩效本质：1、关键事件法2、目标管理法3、EVA考评法（财务）4、KPI考评法5、BSC考评法6、360度考评法7、胜任全度考评法目的：1、为了实现企业目标2、为了员工进步成长3、为了规避失误损失4、为了管理持续发展现象：1、只有通过绩效得到好处的人才会认真考核2、只关心业绩的企业，企业的员工只关心利益3、做事意味着出错，绩效不是处罚出错，而是处理不做事4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做的事没有做好绩效管理好与坏，员工有五个明白一、明白企业目标（吸引力）今年的，十年的，远景的二、明白辞退底线（恐惧力）纪律的，工作的，胜任的三、明白工作价值（推动力）为谁做，含金量，重要性四、明白成长渠道（学习力）战略的，技能的，心态的五、明白最高职务（归宿力）现在的，将来的，最终的所以：绩效是个人或团队对企业的贡献程度绩效的本质人分标准目标行动激励目标分解培训沟通制定标准方法授权制表打分末位淘汰奖金工资财务排名投票绩效本质：内容导向KPI/BCS/360KPIKeyPerformanceIndicationKRA（KeyResultAreas）KBI（KeyBehaviorIndication）

战略、管理、客户、学创、财务品行一、绩效的管理思路分配方式：劳动量智力量财富量人际量用人方式：聘用层次合作层次知位层次移位层次关系方式：寄生关系重生关系离生关系互生关系发展时期；成立期，风暴期断奶期，定位期表现期，品牌期员工留任原因：企业发展前景薪酬不合理上下级关系绩效考核归宿感，创业人的特性：贪婪性懒惰性好色性二、HR经理的管理思路智者智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入人性化用人留人

财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂三种人才的的用人办法法关键人才生存源头不可替代人人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形关键性人才才：决定3-5年企企业发展的的人才生存源头人人才：决定定企业利润润状态的人人才不可替代人人才：市场场上缺少的的人才绩效管理的的PDCA计划-行动动-检查-反馈ActionCheckDoPlan绩效管理几种绩效管管理方法通通过过程的的法则PDCA计划目标：工作汇报，，目标体系系目标分解，，责任到岗岗绩效计划，，目标责任任书标准执行：行为标准，，品行标准准工作分析，，职业化训训练情感纠正，，工作完成成绩效检查：KPI选择，定性性指标制度建设，，指标库建建设方法选择，，考核汇总总，绩效反馈：考核面谈，，绩效薪酬酬素质培训，，方法选择择策略调整，，指标库修修订(先讲)实实操部分二二：标准制制订与执行行行为标准，，品行标准准工作分析，，职业化训训练情感纠正，，工作完成成一、请不要要忽略行为为的考核关键行为指指标（KBI）是考察各部部门及各级级员工在一一定时间、、一定空间间和一定职职责范围内内关键工作作行为履行行状况的量量化指标，，是对各部部门和各级级员工工作作行为管理理的集中体体现。部门门KBI得分不仅取取决于所属属全体员工工KBI得分的简单单叠加，也也取决于部部门本身的的组织结构构和管理模模式。科学学、合理的的组织结构构和管理模模式有助于于所属全体体员工KBI得分相同的的情况下部部门KBI成绩的大幅幅度提升。。行为的考核核是绩效管管理的最大大瓶颈近期流行的的胜任力模模型可以有有效解决行行为指标考考核的问题题行为的考核核集中在四四个方面A、品行B、创造力C、人格魅力D、操守工作在一个个众人品行行不好的公公司是没有有希望的，，标准A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格格H、财富价值观观，I、观划二、胜任力力模型胜任力建立立的三种方方法：专家家指导法，，通用公司司法，编码码法胜任力的冰冰山模型胜任力五级级分级的思思路胜任力模型型考评的四四个要点：：A、以过去的事事实为依据据，B、事实要有法法律性证明明C、不能问及假假设性问题题，D、通过培训解解决情感化化胜任力选择择的四个要要点：A、必须考核性性，B、对战略影响响极大C、岗位特质性性，D、特殊性人才才群体三、素质考考核模型胜任力与欠欠资格上岗岗素质模型特特点：很好解决了了同岗同薪薪的矛盾行为激励性性解决了优秀秀人才离职职的问题素质模型的的要点1、五级分分级，2、、同岗价值值差异，3、情感化化调整绩效会议与与制度颁布布实施的方方法设立企业胜胜任力员工工模型超胜任力员员工标准胜任力力员工基本胜任力力员工期望胜任力力员工欠资格上岗岗员工员工执行胜任模型四、职业化化训练与绩绩效的关系系职业化：按按照职业操操守超出想想象地完成成工作。据统计：由由于经理人人内耗、缺缺少职业化化技能及管管理决策失失误导致的的经济损失失占企业利利润损失总总额的50%，世界界管理难题题排名前三三位的为绩绩效管理、、流程管理理、沟通管管理中，员员工不职业业造成的绩绩效情感、、流程不执执行及沟通通障碍占主主要部分。。世界500强的企业业，不一定定生产高规规格及高科科技的产品品，但一定定产出高素素质职业化化人才；我我们的企业业要想在世世界经济领领域或按照照规划进行行发展，高高素质的职职业经理人人占据第一一要素。经经理人的职职业化训练练必要性不不言而喻。。员工不职业业，绩效管管理形同虚虚设老王公司业业务员职业业化案例：：知识职业化化技能职业化化态度职业化化利益职业化化认知职业化化价值观职业业化专业学历与与培训职位说明书书品行考核体体系有效分配机机制角色认知与与职业规划划文化建设老王公司业业务员职业业化案例一、快是第一原原则。市场场的需求就就是命令二、角色认认知：利润的创造造者、形象象的塑造者者、信息的的传播者、、市场的管管理者、谈谈判的使者者。三、上岗要求：：拍脑门出出馊主意的的;拍胸脯吹牛牛的;拍肚子混事事的;拍屁股走人人的。四、技能要要求：熟悉悉开展的项项目、找准客户的的需求、结结交真真正的群体体、树立销售的的决心、总结销售的的方法。五、态度要要求：1、不准贬低同同行。2、、不准泄露露机密。3、不准随随意承诺。。4、不准准越权签字字。5、不准挪挪用公款。。6、不准准兼职工作作。7、不准卡卡要财物。。8、不准准非法销售售。五、品行的的考核品行:品德德或品质表表现出来的的行为思维-------远近方法-------程度细节-------好坏品行-------成败目前企业管管理者、员员工的主要要本质、品品格行为区区别：人的品质：：热爱集体、、关心他人人、乐于奉奉献、安分分守己、团团结协作、、刚正不阿阿、善良、、诚恳、朴朴实、损公肥私、、自私自利利、惟利是是图、无事事生非、拉拉帮结伙、、阳奉阴违违、缺德、、奸猾、蔫蔫坏、正直本分、、襟怀坦白白、敢作敢敢为、秉公公执政、勤勤恳实在、、爱岗竞业业、厚道、、坦率争权夺利、、挑拨离间间、偷奸耍耍滑、滥用用职权、诈诈骗怠工、、讨价还价价、霸道、、虚头人的品格：忠诚、谦虚虚、主动、、热诚、公公正、亲切切、智慧、、明辩、谨谨慎、真爱爱、创新、、虚伪、骄傲傲、被动、、冷淡、平平衡、粗鲁鲁、愚笨、、武断、狂狂妄、自私私、呆板、、温善、敬重重、勤奋、、忍耐、认认真、诚实实、节制、、仔细、稳稳健、舍己己、耐心、、易怒、无礼礼、懒惰、、浮躁、草草率、隐瞒瞒、放纵、、鲁莽、焦焦虑、为己己、好高、、高尚、勇敢敢、灵活、、宽容、尽尽职、亲和和、有序、、专注、敏敏锐、尊重重、温柔、、低劣、胆怯怯、固执、、偏见、马马虎、排斥斥、紊乱、、敷衍、迟迟钝、轻慢慢、暴躁、、节俭、守时时、决心、、信心、可可靠、果断断、美德、、饶恕、善善劝、感恩恩、知足、、奢侈、随意意、懦弱、、犹豫、善善变、犹疑疑、不纯、、记仇、争争辩、负义义、贪婪、、慎重、开源源、细致、、机警、好好客、慷慨慨、喜乐、、顺服、聪聪敏、明智智、远见、、轻率、浪费费、粗心、、呆傻、孤孤僻、吝啬啬、自怜、、任性、愚愚蠢、自大大、近视、、实操部分一一：目标计计划体系工作汇报，，目标体系系目标分解，，责任到岗岗绩效计划，，目标责任任书一、建立工工作汇报体体系请拒绝使用用工作总结结与工作计计划工作汇报体体系是一个个系统，具具备四个特特点：A、时间强制性性，B、栏目设计性性，C、书写的理性性，D、工作如实性性工作汇报体体系的作用用收集信息息、绩效考考评、工作作职业化、、战略分析析、素质提提升、沟通通六大功能能工作汇报一一般原则是是逐级汇报报，月汇报报，回馈式式汇报工作汇报的的实用要点点：A、培训得当，，B、坚持使用，，C、形式纯正，，D、不断修订二、企业目目标制订基基本事项时间：每年年的11月前后成员：主持持者、组织织者、培训训者、参与与者企业目标的的表格化，，模式化，，内容固定定化企业总目标标要有伟大大性、可操操作性、简简洁性1量本利分分析2可行性与与可规律性性3墨西法则则4顺位解决决问题：交交替排列（（实现的目目标重要性性）关键性问题题：解决发发展性问题题（对3-5年发展的问问题）隐患性问题题：影响发发展的规避避的办法5目标实现现的解决办办法三、绩效目目标分解方法：协商商、招商、、命令各部门分解解的均衡性性，主导性性与服务性性，上下级级的充分必必要特点目标责任书书的要点：：目标责任书书与授权书书一起使用用目标责任书书是短期行行为，一般般不超过1年工作责任一一般定义为为三种情况况代晋升职务务薪酬可以以谈判新员工上任任时，特殊殊性任务时时，月度计计划时，企企业特殊性性时机，晋晋升前，新新部门成立立时，新产产品研发或或上市时实操部分三三：绩效考考核KPI选择，定性性指标制度建设，，指标库建建设方法选择，，考核汇总总战略目标责任到岗目标的分解解关健指标考核设订指标库库考核的沟通通,申诉应用修订一、建立指指标库头脑风暴会会议的每个个参会者都都是平等的的，他们没没有拘束，，能够更自自由地思考考，以鼓励励产生的新新观点和问问题的解决决方法；每每一个参加加会议的人人都可以大大声地说出出自己的新新观点和想想法，也可可以在他人人提出的观观点之上建建立新的观观点，所有有的观点都都不进行批批评地记录录下来。只只有在头脑脑风暴会议议结束的时时候，才对对这些观点点和想法进进行讨论、、评估和筛筛选。头脑风暴起起源于1939年年，由美国国BBDD广告公司的的经理亚历历克斯·奥奥斯本发明明，最初用用在广告的的创新上，，1953年总结结成书。奥奥斯本先生生发现传统统的商业会会议制约了了新观点的的生产，提提出了帮助助激发观点点产生的规规则；他提提出把自由由赋予人们们的思想和和行动，以以激发产生生新的观点点.头脑风风暴“而闻闻名于世。。原则：没有对观点点的批评追求观点的的数量在彼此的观观点之上建建立新观点点鼓励狂热的的和夸张的的观点指标的理解解战略指标1、有利于3-5年（未来））企业发展展的目标：：银行行承兑1亿元，战略略人才储备备95%2、正常经营营秩序之外外的重要活活动：GMP认证，企业业商学院建建立3、务必完成成的特殊性性任务：江江苏客客户起诉一一个月内平平消管理类1、对本职职职务的工作作管理：客客户投投诉处理及及时性2、对下级管管理：绩绩效指标标库建设指指量客户类本职对服务务对象的指指标考核：：客户开发发量，培训训满意度，，采购及时时性财务类目标定量指指标：回款款额，发货货量，招聘聘表数，学习创新类类有助于发展展的学习创创新指标：：参加培训训小时数，，建议采纳纳数，培训训客户合格格率客户指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%财务部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费信息技术部续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录服务推广数量的达成率（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料单一指标的的标准指标名称销售目标完成率指标定义指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。设立目的考核营销部门在目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。计算公式销售目标完成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100%相关说明·销售业绩以销售发货额统计。·该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行统计。·每季、每年指标可作管理及考核指标。数据收集营销公司数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每季一次统计方式数据和趋势图二、指标库库与KPI的订立（一）指标标库数目基层：20-304-7中层：30-507-11高层：40-6011-14要点争议性的去去掉差异性的去去掉(雷同同者指标)难定义的去去掉不能掌控的的去掉鼓励创造性性指标鼓励使用减减少考核成成本指标销售额**60新客户开发发量**20市场分析报报告**10建议采纳数数量*销量增幅*大客户管理理**10对老客户维维系工作态度公司管理客客户对市场分析析与预测对销售管理理与发展促进进维护大额销销售提高销售积积极性工作态度不不好老客户流失失公司对市场场掌控能力低低员工没有主主人翁感主流业绩流流失业务员带走走客户公司客户流流失积极性挫败败KPI分析（二）、两张皮现象象要完成企业、团队的工作作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的的企业中，专业化分工非常细致致，诸如生生产管理部部门、研发部门、财务部门等，各企业业都会有人人才物产供供销等几个个部分，这些部门按照一定的的程序和规规则开展工作，每个个部门、每个职位承承担的责任任也不一致致。如果单独从部门、职位角度寻寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏乏协调，系系统性就会会变差。因因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得得每个人的的工作都是是在为企业的总目目标而服务务。上级为WHY，下级为HOW下级KPI是上级KPI的充分必要要条件。上一级指标标是利润增增长率，下下一级指标标有销售增增长率，毛毛利率，成成本费用率率等几个指指标。人力资源部部长战略性人才才储备质量量培训工作满满意度绩效管理标标准制订技术服务处处理率技术服务及及时性技术培训质质量满意度度技术掌握率率技术服务员员后勤采购主任任采购及时性采购质量、次次品率价格比三、绩效考核核技能的选择择纵向考核法：只对下级进进行考核的方方法定性考核法：领导凭知识识、才能、经经验和直觉做做分析给予评评语德能勤绩考核核法德：政治品质质、思想作风风、职业道德德、遵纪守法法、社会公德德、公正廉明明、关心他人人能：知识水平平、学历、工工作能力、管管理能力、身身体能力、业业务能力、解解决问题能力力勤：积极性、、纪律性、责责任心、出勤勤率绩：工作业绩绩、实际贡献献、产量、质质量、合格率率、工作成果果、管理改善善、威望提高高、人际关系系、数量、工工作效率、精精神财富、物物质财富定量考核法等级评定量表表（优良中差差；高低；10档次）行为评定量表表（标准化行行为描述问卷卷）关键事件评定定量表（最有有利、最无效效+3-3））分级法（将员员工归入不同同的表现级别别）等级排列法（（确定两头、、依此排列））对子比较法（（逐一与他人人进行比较））强迫选择法（（优良中差按按比例选出））绩效考核技能能的选择目标管理考核核法S(Specific)代表具体，指绩效考核要要切中特定的的工作指标，，不能笼统；；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是是数量化或者者行为化的，，验证这些绩绩效指标的数数据或者信息息是可以获得得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在在付出努力的的情况下可以以实现，避免免设立过高或或过低的目标标；R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是是实实在在的的，可以证明明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效效指标的特定定期限。核心绩效指标标（KeyPerformanceIndicator，，简称KPI)是用来衡量你你完成目标任任务情况的指指标.这是一一种你和你的的经理都十分分明白目标将将如何被衡量量的方法,它它将有助于于在日后的绩绩效评估面谈谈中有不一致致的意见产生生。360度考核核法通过员工自己己、上司、同同事、下属、、顾客等不同同主体来了解解其工作绩效效。360度度考核法的本本意是让最了了解情况的人人而不是所有有的人来做评评价，绩效考核技能能的选择5+1绩效考考核方法5+1绩效管管理收吸了KPI的优点，考核核时进行重点点指标的考核核，并加入了了品行指标的的考核，不但但降低了成本本，还提升了了员工评价的的全面性。5+1绩效考考核有四个要要点1、核心指标标权重大于50%2、考核汇报报机制是基础础3、目标设定定是期望值4、考核应用用的多样性实操部分四：：5+1绩效效的考核法考核中四原则则（重要）外行人不得考考核内行人下级不得考核核上级，不得得起决定性作作用管理级人员对对绩效管理负负直接责任人力资源部不不得插手其它它部门考核，，但可以监督督与培训考评时工具的的使用

工作作日志的四大大功能一、工作计划划1、把没有写写上的内容写写上2、把达到的的目标写上3、把写上的的进行修订4、把时间性性强工作的特特注A、B、C、、D法二、绩效考核核1、把工作分分为120、、100、80、60、、40、20、02、当面考核核法或考核回回馈法3、双方签字字三、工作分析析1、把工作按按本职、部门门、公司划分分2、进行本职职工作信息收收集3、至少需要要同部门多职职位分析4、三人小小组法四、岗位层级级1、因素比较较法2、部门内归归类后部门间间归类3、感性排列列与理性排列列4、与点值法法结合定性指标考核核表的六大内内容指标名称指标定义指标考核方法法考核结果考核人申诉签字进程法：绩效效管理体系建建立1月、模版制制订2月、培训会会议及培训3月、指标库库建立4月、指标库库建立5月、考核方方法的培训6月、进行工工作分析与责责任制划分7月、BSC使用战略应应用研讨8月、与咨询询师合作进行行实战测试、、、、、评价的方法*相对评价法法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法交替排序法因素排列法市场分析调查查报告质量姓名及时性实用性详实性工作量客户量总计赵一楠宋丽董秋丽赵文举张丽繁叶利军贾伟华配对比较法强制分布法强制分布法使使用同岗位间使用用强制分布法适适合考核定性性指标强制分布法适适合单一指标标强制分布法与与末位淘汰制制是完全不同同的概念，强强制分布法是是考核的一种种，而末位淘淘汰制是员工工管理的一种种。强制分布法的的案例（出国国、培训、晋晋升为目的的的考核，属于于特殊性考核核。）末位淘汰制与与储备制结合合实施的一种种方法末位淘汰制是是GE企业实施后世世界闻名的员员工管理制度度，但企业必必须具有完善善的绩效管理理系统与人才才储备系统。。末位淘汰制是是综合表现绩绩效考评的一一种方法，激激励作用一定定大于负面作作用才可实施施。绝对评价法A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定定法E、减分法F、关键事件法G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法实操部分五：：绩效管理反反馈与应用一、绩效沟通通不是绩效面面谈绩效沟通是日日常管理过程程中，通过沟沟通而提高业业绩与素质的的过程管理。。绩效沟通八大大现象1、培训：绩绩效需要六大大培训2、目标传递递：共好理论论3、激励感传传4、友情5、绩效面谈谈6、测评7、研究8、批评与处处罚二、成功的绩绩效沟通达到到的八个标准准员工明白企业业的前景光明明性与现实困困难的规避性性员工知道自我我的前景与生生存的空间员工知道上级级或最高领导导对自己的真真正态度员工知道业绩绩的高低员工支持绩效效管理，并了了解绩效管理理的责任点员工明白成长长的渠道员工能给其它它员工以激励励企业利润在改改变，并且是是以提升方式式三、沟通较难难的七种人:优秀的下级鼓鼓励上进，不不要许愿进步不大的下下级开开诚公布，，商讨换岗年长、资格老老的下级尊尊重，肯肯定过去，谋谋划出路绩效差的下级级分分析原原因，对症下下药，忌一棍棍子打死有野心的下级级耐心心开导，不泼泼冷水，阐明明政策沉默内向的下下级不断断启发，征询询意见，促进进沟通脾气暴躁的下下级多多倾听，少少反驳，齐分分析，找办法法四、绩效面谈谈存在于无形形之中，不要要统一模式告诉员工七件件事情你的成绩如何何你的行为如何何你的优势在哪哪你的不足在哪哪你如何去成长长你是否要调薪薪你是否要换岗岗五：沟通的四四大主体：承承诺、传递、、过程、回应应公共区是大家都知的的事情,沟通起来比较较方便,便公共区往往往决定不了团团队的根本制度、身份、、任务、命令令等秘密区是沟通的要点点,了解必要的秘秘密区,能及时了解一一个人的情绪绪情感、愿望、、要求、建议议、批评后背区是一个人最需需要别人帮助助的区域,是沟通的关键键污点、缺点、、失误、情绪绪、误解潜意识区是团队的难点点,是沟通奇效的的基点区域不经意的动作作、自我保护护、本能等主动与被动承诺的标准四个我沟通中有三分分类三种人：视觉觉型，听觉型型，触觉型三种境界：找找到频道，完完全接纳，同同理心三种误区：自自我标准，自自我思考，自自我伤害所以：听：Ignoring听而不闻PretendListening假装听SelectiveListening选择性倾听AttentiveListening专注的听EmpathicListening同理心倾听说：1、呈现能力力2、等回应3、目的性4、效果性豹子型的人，，特别的粗糙糙，特别的快快，特别容易易决断，这类类型的人做什什么事都比较较坚定，而且常常是是做决策的人。这种个个性的人通常常不喜欢对事事情拖拉，其中包括他他们做决定的的态度。他们们不喜欢瞎扯扯，他们想知知道你的是什什么，而且急急于知道。与他们沟通：：1、要很快说到到要点。这类型的人人最痛恨浪费费时间在闲聊聊上。2、小心选用你你的言语。在短时间内内，你就要说说出一个具吸吸引力的强烈烈好处，确定定你将占用他他多少时间，，并信守诺言言。利用值得得信赖的数据据支持你的论论点。这类型型的人不喜欢欢听到类似（（可是）或（也许）的话。3、准备上