人力资源规划及招聘与配置培训课件

人力资源基础知识之人力资源规划及招聘与配置人力资源基础知识人力资源六大模块是什么？2人力资源六大模块是什么？2人力资源广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。概念3人力资源广义智力正常的人概念3人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念4人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的概念5概念5职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境6职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳为什么重要人力资源管理7为什么重要人力资源管理7关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业8关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练9成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化9你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司。——（美）公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在如鱼得水。——（美）通用电气公司杰克·韦尔奇为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民真知灼见10真知灼见10

招聘及配置11招聘及配置11招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程．招聘是什么？一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。12招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定131.招聘需求分析招聘环境分析13招聘环境分析－－外部环境分析外部环境分析：经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇14招聘环境分析－－外部环境分析外部环境分析：14招聘环境分析－－内部环境分析

招聘内部环境分析企业战略：防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格15招聘环境分析－－内部环境分析

招聘内部环境分析15招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿16招聘规划的原则和程序

原则——16招聘过程人力资源规划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法17招聘过程人力资源规划招聘计划招聘活动甄选录用评组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实 行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短 工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作 外包借调租赁18组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡18组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向19组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长19组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——整改人事调整工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差20组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析工作绩效好低21人员配置主要原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也 要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工 作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是 相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源 管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准的指定，既要达 到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。2121人员配置主要原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同22招聘过程管理招聘目标：弥补空缺岗位提高员工整体质量企业发展战略需要招聘的前提：人力资源规划工作描述与工作说明书招聘的过程规划、目标、招募、面试、录用、评估等2222招聘过程管理招聘目标：22确定招聘策略要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先23确定招聘策略要明确所进行的招聘是以“人”为中心2324确定招聘原则效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 样素质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系利用内部晋升制度：职业生涯设计双向选择原则公平公正原则：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题年龄问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人偏见问题确保质量原则人尽其才、用其所长优化配置员工能力2424确定招聘原则效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招录的一般程序程序设计25招聘信息发布人员招录的一般程序程序设计25劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘途径26劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源 方法 27招聘途径内部招聘内部提拔张贴海报来源 方法 27招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）借助中介机构上门招聘来源 方法 28招聘途径外部招聘推荐广告（媒体选择与设计）来源 方法 28知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型录用——甄选29知识、技能和能力依据：求职者信息外向五种主要的品格类型录收集求职者信息的技术申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查录用——甄选30收集求职者信息的技术申请表录用——甄选30审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表31审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？申请表3认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度书面考试信息收集技术32认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度书面考试信语文推理之于黑暗，好象白昼之于A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳之于实际，好象抽象之于A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征之于李唐，好象李闯之于A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来书面考试——例题33语文推理之于黑暗，好象白昼之于机械推理如果要起出已经生锈的螺文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏角色扮演工作模拟信息收集技术34文件篓测试法工作模拟信息收集技术34评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法信息收集技术35评价中心经营管理技巧：文件篓测试法信息收集技术35面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的36面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力面试的真正目的36面试仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效37面试仅限于与工作有关的内容如何使面试有效37面试中的关键点位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳引领到面试室时你的面试已经开始了以开放式问题开始：消除应聘人紧张、营造轻松的氛围、开始建立信任给应聘人足够的时间提问维护应聘人的自尊：由衷的称赞、身体前倾、适当地点头且微笑，给应聘人鼓励结束前应介绍岗位职责、部门情况、面试流程感谢候选人：送他离开公司时，面试“仍未结束”38面试中的关键点位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳38与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果39与行为有关的问法与行为无关的问法假设：一个人的过去行为最能预面试问题的纠正错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？40面试问题的纠正错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？41面试常见错误与改进面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象4141面试常见错误与改进面试常见错误人员选择42面试方法1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。4242面试方法1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清面试评估的误区晕轮效应首因效应近因效/应象“我”：同一个学校、同一个专业、老乡、相同的爱好等相比效应：与其他人比：最突出的未必是最适合的，最终也未必是愿意来公司的；与自己比（某一特点非常突出）；与前任比（该岗位前任有某一个最突出的优点或缺点）录用压力43面试评估的误区晕轮效44信度与效度评估对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。信度评估：测试结果的可靠性或一致性稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度预测效度：预测未来的准确程度内容效度：得到期望内容的程度同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度4444信度与效度评估对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进招聘成本效用评估成本效用评价总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间费用选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用

45招聘成本效用评估成本效用评价45招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%46招聘数量评价录用人员数量评价46深圳市阿龙电子有限公司THANKS深圳市阿龙电子有限公司THANKS人力资源基础知识之人力资源规划及招聘与配置人力资源基础知识人力资源六大模块是什么？49人力资源六大模块是什么？2人力资源广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学张德）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。概念50人力资源广义智力正常的人概念3人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念51人力资源开发与管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的概念52概念5职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境53职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳为什么重要人力资源管理54为什么重要人力资源管理7关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业55关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练56成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化9你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司。——（美）公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在如鱼得水。——（美）通用电气公司杰克·韦尔奇为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民真知灼见57真知灼见10

招聘及配置58招聘及配置11招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程．招聘是什么？一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。一位做了10年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。59招聘是为某一空缺职位而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定601.招聘需求分析招聘环境分析13招聘环境分析－－外部环境分析外部环境分析：经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇61招聘环境分析－－外部环境分析外部环境分析：14招聘环境分析－－内部环境分析

招聘内部环境分析企业战略：防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格62招聘环境分析－－内部环境分析

招聘内部环境分析15招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿63招聘规划的原则和程序

原则——16招聘过程人力资源规划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法64招聘过程人力资源规划招聘计划招聘活动甄选录用评组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实 行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短 工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作 外包借调租赁65组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡18组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向66组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长19组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——整改人事调整工作绩效好低高能力低绩效好能力高绩效好能力高绩效差能力低绩效差67组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析工作绩效好低68人员配置主要原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也 要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工 作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是 相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源 管理人员的工作目标。弹性冗余原理：工作标准与绩效标准的指定，既要达 到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。6821人员配置主要原理要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同69招聘过程管理招聘目标：弥补空缺岗位提高员工整体质量企业发展战略需要招聘的前提：人力资源规划工作描述与工作说明书招聘的过程规划、目标、招募、面试、录用、评估等6922招聘过程管理招聘目标：22确定招聘策略要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先70确定招聘策略要明确所进行的招聘是以“人”为中心2371确定招聘原则效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 样素质的人员依靠证书进行筛选：证书与能力的关系利用内部晋升制度：职业生涯设计双向选择原则公平公正原则：就业歧视男女平等问题、个性问题、个人长相问题年龄问题、阅历问题以及经验问题文凭问题、个人偏见问题确保质量原则人尽其才、用其所长优化配置员工能力7124确定招聘原则效率优先原则：以尽可能低的招聘成本录用到同 招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招录的一般程序程序设计72招聘信息发布人员招录的一般程序程序设计25劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优势招聘途径73劣势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高来源广，余地招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源 方法 74招聘途径内部招聘内部提拔张贴海报来源 方法 27招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）借助中介机构上门招聘来源 方法 75招聘途径外部招聘推荐广告（媒体选择与设计）来源 方法 28知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型录用——甄选76知识、技能和能力依据：求职者信息外向五种主要的品格类型录收集求职者信息的技术申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查录用——甄选77收集求职者信息的技术申请表录用——甄选30审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表78审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？申请表3认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度书面考试信息收集技术79认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度书面考试信语文推理之于黑暗，好象白昼之于A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳之于实际，好象抽象之于A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征之于李唐，好象李闯之于A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来书面考试——例题80语文推理之于黑暗，好象白昼之于机械推理如果要起出已经生锈的螺文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏角色扮演工作模拟信息收集技术81文件篓测试法工作模拟信息收集技术34评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法信息收集技术82评价中心经营管理技巧：文件篓测试法信息收集技术35面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的83面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力面试的真正目的36面试仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效84面试仅限于与工作有关的内容如何使面试有效37面试中的关键点位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳引领到面试室时你的面试已经开始了以开放式问题开始：消除应聘人紧张、营造轻松的氛围、开始建立信任给应聘人足够的时间提问维护应聘人的自尊：由衷的称赞、身体前倾、适当地点头且微笑，给应聘人鼓励结束前应介绍岗位职责、部门情况、面试流程感谢候选人：送他离开公司时，面试“仍未结束”85面试中的关键点位置和距离：不宜太远或太近、90度角为佳38与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果86与行为有关的问法与行为无关的问法假设：一个人的过去行为最能预面试问题的纠正错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(